组织与管理PEC

1、第一章 组织与管理为顺利、圆满完成本招标工程项目的设计、施工工作，我司与勘察、设计单位组成联 合体投标，成立设计-采购-施工（EPC项目部，分别协调各自单位相关职能部门协助、指 导和管理项目管理部，以及设计及施工资源。其中由司作为联合体牵头人，负责项目实施 过程中的施工及工程竣工验收和交付使用以及提供相关其他相关服务；勘察单位出勘察报 告（包括初步勘察、详细勘察、提交工程勘察报告并承担任何勘察缺陷责任） 、设计单位负 责设计（包括方案设计、方案优化、初步设计、概算编制、施工图设计等） 第一节 设计-采购-施工（EPC的组织与管理、设计-采购-施工（EPC的组织机构设置原则1、一次性和动态性原则

2、一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于 工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行 动态管理。2、系统性原则在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是设计-采购-施工（EPC组织, 都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织 系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。3、管理跨度与层次匹配原则现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应 该

3、体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织 的基本条件。 对总承包项目组织来说， 要适当控制管理跨度， 以保证得到最有价值的信息； 要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有 效的领导4、分工原则总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成 总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务 分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。、设计-采购-施工（EPC的组织机构设置当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建设计-采购-施工（EPC项目经理部

4、。设计-采购-施工（EPC经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、 施工和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。设计-采购-施工（EPC经理部接受业主、监理的全过程监督、协调和管理，并按规定 的程序向业主、监理报告工程进展情况。其主要职责包括：设计-采购-施工（EPC项目经理部主要职责表表1.1.1序号内容1负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、 指挥和管理工作2建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责设计 -采购-施工（EPC经理部的各项管理工作。3完成设计工作；编制设计统一技术规

5、定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、 检杳、控制和管理。4承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商， 推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。5承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的 动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。6编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制7负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。协助业主成立投产试运指挥机构，

6、统一协调整个项目的投产试运工作。三、设计-采购-施工(EPC的组织机构图四、设计-采购-施工(EPC的组织机构各部门职责分工设计-采购-施工(EPC的组织机构各部门职责分工表表1.1.2部门职责分工(1) 全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书(2) 编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评勘察部、设计部价、监督、检查、控制和管理。(3) 负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。(1) 负责项目的日常管理工作。行政办公室(2) 负责项目经理部党、团、工委的日常工作。(3)负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印

7、发工程建设简报。(4)负责项目经理部中长期培训规划、 年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。(5)负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。(6)负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。(7)负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。(8)负责总承包项目的团队文化建设工作。(1)承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。(2)负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购部采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。(3) 负责编制项目采

8、购计划。(1) 负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案施工部制定、审查和技术管理。(2)负责选择施工分包商。(3)审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。(4)负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。(5)(6)(7)(8)财务部发放施工图，参加设计交底等工作编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。(9)对施工材料进行统一管理。(10)对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。(11)编制项目报告等。(1)

9、负责项目的所有日常经费管。(2)工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。(3)对各分包商资金的支付。(4)各种单证的复核。(5)贷款利息的控制。承担项目质量的管理与控制工作。建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。质量部负责项目的质量风险管理工作。具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标 的实现。(1) 负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接 收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销 毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。(2) 解决总承包项目经理部内部信息系统、 数字化管理系统接口的问信息文控部题，保证系统畅通、安全、完好。(3) 文档

10、整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。(4) 作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。安全部(1)承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。(2) 建立、实施和保持适宜的项目 HSE管理体系。(3)负责项目的安全风险管理工作。第二节 设计-采购-施工(EPC管理工作大纲、设计-采购-施工(EPC管理工作总部署、设计-采购-施工(EPC项目设计管理设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承

11、包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。1、设计协调管理设计协调管理表表1.2.3协调项目协调内容(1) 项目设计部各专业负责人向施工项目部提供设计工作程序和需求的设计部与施工 各种资源；控制部按照合同要求及设计部提供的文件，编制总承包项目进项目部的协调 度计划，并与设计部一起确定设计进度关键控制点。(2) 施工项目部建立项目测量程序，编制设计进度/费用执行情况报告, 根据项目实际运行情况更新和调整设计进度计划和设计费用计划。设计部

12、应配合施工项目部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。(3) 当发生与设计工作有关的变更时，施工项目部应确定变更对设计进 度的影响，以及所需的费用预算，设计部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。(1) 项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如提交请购文 件曰期，供应商返回图纸日期等)0设计部与采购(2) 设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目控制经 理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。经批准后，由项目 经理签发并送项目控制部和采购部。部的协调(3)

13、设计部对供应商的报价文件进行技术评审，并向采购部提交技术评 审报告。(4) 设计部应派员参加供应商协调会议，全面核对询价、报价技术说明 和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。(5) 由采购部负责催交供应商提供先期确认图纸(ACF)及最终确认图纸 (CF)，并转交设计部组织审查，审查意见应及时返回采购部。(6) 在设备制造过程中，设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题。(7) 设备、材料的检验工作由采购部负责，必要时可邀请设计人员参加。(1)设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。(2)在项目设计阶段，施工部应参与设计可施工性分析，参加设计方案 及关

14、键设备吊装方案的研究。(3) 施工部组织图纸会审；设计部参加图纸会审，并进行设计交底，解 答有关人员提出的问题，会签图纸会审纪要。设计部与施工部的协调提出的有关设计问题。(4) 设计部应根据施工需要向现场派遣设计代表，负责处理现场的有关 设计问题。无论在现场是否派驻设计代表，设计部均应负责及时处理现场(6)现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参与处理施工过程中的质量事故。(7)施工部有关人员应协助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程中的变更。(8) 所有设计变更，均应按变更控制程序办理，设计部和施工部应分别归档。(1) 项目质量部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管设计部与

15、质量理文件、项目质量计划，项目质量部有责任及时发现设计中的质量问题,部和安全部的并参与研究解决。协调(2) 项目设计部各个专业要配合项目质量部的监督检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。2、工程总承包项目设计管理程序工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段(1) 初步设计在总承包合同生效即开始进行， 所有工作都在项目经理的领导下由设计经理负责组织完成，其内容如下。初步设计内容表表1.2.4步骤内容研究、熟悉合同文件设计经理通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合 同的有效措施，推荐合格的设计分包商目录，并编写设计委托书，获得项 目经理

16、批准。建立项目设计协调程序项目设计协调程序要明确 EPC总承包商与业主、设计分包商之间在设计工 作方面的关系、联络方式和报告制度，以及设计部与项目经理部其他部门的协调。确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计划、工作分解人力资源使用情况的重要依据设计经理负责编制项目设计计划，主要包括项目概况，项目的质量目标和 要求，设计部人员，项目设计进度计划，设计评审、验证、确认活动的时编制项目设计计划交付和交付后提供现场服务的要求等。机和方式，对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求)，对设计成品放行、项目设计计划编制完成，经项目经理批准，监理审查后，提交业主审批和 确认。(2) 设计输

17、入设计部应确定设计输入的要求，对不完整的、含糊的或矛盾的要求，应会同项目经理、业主一起解决。所有的设计输入均应由设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完 整性。设计输入主要内容表表125序号内容设计依据，包括合同/委托书，设计基础资料，项目批准文件，强制性标准，国家行业规定的设计深度要求等。2由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准规范要求转化的质量特性要求，包括 功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求。3上阶段设计输出、设计确认结果4以前类似设计提供的经验教训。 设计所必需的其它要求（如特殊的专业技术要求）设计输入程序内容表表126序号内容1相关人员应熟悉和确认合

18、同中所提供的技术要求。2为了能使设计达到最佳结果，设计部有权建议对原有的设计输入进行修改或补充。 经专业负责人书面提出并经项目经理批准后，应立即通知业主，并提出相应的技术 和经济方面的评价。当接到业主发出的承认有效的书面通知后，所建议采用的修改 和补充便应成为设计输入的条件。3在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面，应根据项目需要，列出项目使用的标准、规范，经项目经理批准后，报业主审批，经同意后编入设计文件内。若业主提供的信息存在不完善、含糊不清或有争议的地方，则项目经理应请业主解释和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。若用不完善、含糊不清或有争议的资料做输入条件，应经双方共同确认。在文件编制过

19、程中，如果对合同进行修订，或业主的要求发生变化时，均应将其变化内容转化为新的设计输入文件。项目设计输入文件应发至相关各设计分包商。3、设计过程控制设计过程控内容表表1.2.7控制项目控制内容(1) 内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之内部和外部接前的会签工作等。口的控制(2) 外部接口控制。外部接口指设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、需要与业主进行交涉的所有问 题、与各设计分包商间的资料来往等。(1) 项目设计基础资料由业主准备和提供，通常应在项目招标阶段或在项目中标后项

20、目开工会议之前提供。如果经项目经理审查发现完整性、有 效性存在问题，应及时向业主提出。(2) 项目设计基础资料由项目经理集中统一管理，原件不分发各有关部项目设计基础门；必要时，应经项目经理批准复印。资料的管理项目设计数据的管理(3) 当业主提出修改项目设计基础资料时，项目经理 (或设计经理)应组 织有关专业，对修改内容进行审查和评估。(4) 项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改情况发放给 所有受影响的部门和专业。(1) 项目设计数据通常以业主提供的项目设计基础资料为基础，由项目 设计经理组织各专业负责人进行整理和汇总，编制成项目设计数据表，并 经项目设计经理审核，项目经理批准，送

21、业主确认后发表。(2) 在项目实施过程中，如必须修改项目设计数据时，应列入变更之中, 按规定程序批准后，项目经理应及时修改项目设计数据表，另行发表。设计标准和规(1)项目采用的设计标准和规范，应在合同文件中规定，并附项目设计范的管理采用的标准、规范清单。如果合同文件中没有相应的标准、规范清单则应 在项目开工会议之前，由设计经理组织编制一份设计采用的标准、规范清单，经项目经理批准后，送业主审查批准。(2)项目开工之后，专业负责人负责编制本专业采用的设计标准、规范 清单，经工程总承包企业专业部室审核后，交项目设计经理。由项目设计 经理审核并汇总后，交项目经理审核，并送交业主审查同意。(3) 在设计

22、过程中禁止采用过期、失效、作废的标准和规范。(1)项目开始之后，通常在设计开工会议之前，由项目经理和项目设计 经理组织各专业负责人编制项目设计统一规定，作为各专业开展工程设计 的依据之一。项目设计统一(2)项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包 企业内部的有关规定，项目设计统一规定应经项目经理审核批准，并送业 主确认后发表执行。规定(3) 项目设计统一规定分总体部分和专业部分。总体部分由设计经理组 编写，项目经理审核；专业部分由专业负责人编写，设计经理审核，之后 分发到每一个专业负责人。(4) 在设计过程中若需要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改, 则应提出报告，经设计

23、经理和项目经理批准后进行修改。修改后的项目设 计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个专业负责人，同时收回修改 前的统一规定。(1)(2)设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控制。应识别设计更改的原因、必要性和可行性等，并形成文件。设计更改评价设计更改对已采购施工安装部分及对相关专业的影响，并采取设计进度/费用控制进行调整。措施。(4) 必要时(如合同或法规要求时)对设计的更改进行评审、验证和确认。(5) 设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。(1)控制部要对项目的进度计划进行跟踪，掌握项目设计阶段各专业主 要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定

24、及时 形成周报或月报，上报项目经理及业主。(2)对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协 商，并取得业主的书面认可后实施，控制部根据变更内容对设计进度计划(3) 对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门 或专业提出书面申请，上报设计部，设计部根据调整的内容和重要性，经 与项目业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由 控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通报。设计质量控制(1)量控制内容项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划，并负责该计划的正常运行。项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核，

25、并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核，以保证项目执行过程能够满足业主的要求，适应所承包项目的实际情况，确保项目设计计划的可实施性。设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监督，及时发现并纠正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。(2质量控制措施设计部内部的质量控制措施有以下几个方面:设计评审。设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查,以评价设计结果满足要求的能力，识别问题并提出必要的措施。设计经理在项目设计计划中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审。设计验证

26、。设计文件在输出前需要进行设计验证过程，设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之外，设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查/抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照有关规定进行设计验证，认真填写设计文件校审记录。设计人员应按校审意见进行修改。完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。业主、监理和项目经理部三方都应参加设计确认活动。设计分包合同计分包商的进程。管理设计确认。设计文件输出后，为了确保项目满足规定要求，应进行设计 确认，该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。设计确认方式包括: 可研报告评估，方案设计审查，初步设计

27、审批，施工图设计会审、审查等。设计成品放行、交付和交付后的服务。设计部要按照合同和工程总承包 企业的有关文件，对设计成品的放行和交付做出规定，包括：设计成品在 设计部内部的交接过程；出图专用章及有关印章的使用；设计成品交付后 的服务，如设计交底、施工现场服务、服务的验证和服务报告。(1)设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编 制，同时参与设计分包资料的验收工作。(2)在项目实施过程中，设计部要了解和掌握合同的执行情况，监督设(3) 收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资 料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可 靠依据。设计文件控

28、制(1)设计部所有需要外发的文件、资料、图纸，设计部应在“文件控制 程序”的指导下对其进行编号、登记，经项目经理或设计经理签字后才可并上报信息文控中心。放行，将文件、资料上报信息文控中心存档备案。(2)设计部内部图纸资料的分配和发送由发出资料的专业负责。(3)对于设计阶段的会议，设计部要负责整理、备案、下发会议纪要,三、设计-采购-施工(EPC项目施工管理施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理，直至项目竣工验收。1、施工协调管理施工协调管理表表128协调项目协调内容(1)控制部在项目施工前应将施工费用控制和施工

29、进度控制基准提交项目施工部。施工部按期向控制部提交费用和进度执行情况报告。施工部与控制控制部将项目的总承包合同传达给项目施工部，项目施工部进行施工分包部的协调时，要符合总承包合同的要求。(2)当发生与施工有关的变更时，控制部应确定变更对施工进度的影响,以及所需的费用预算，施工部根据施工变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。施工部与设计施工部与设计部的协调参见文中项目设计管理相关内容。部的协调施工部与采购施工部与采购部的协调参见文中项目采购管理相关内容。部的协调施工部与其他部门的协调定。(1)施工部与中心调度室的协调 项目施工部编制施工总体部署和资源需求计划，上报中心

30、调度室，并经 项目经理批准。中心调度室负责项目施工总体部署和施工资源的动态管 理。材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料 代用等方面的工作、程序和办法，中心调度室专业人员应与施工部共同制中心调度室应及时通知施工部代表参加工程进度、采购和材料情况等方 面的会议，以便了解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响。项目施工部按照中心调度室的物资调拨令领取材料。(2)施工部与质量部的协调 项目施工部应在质量部的监督与控制之下，始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。2、施工管理内容施工管理贯穿于项目的全过程：前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段。各 个阶段体现的施工管理方面的

31、主要任务如下。施工协调管理表表1.2.9项目内容(1)前期阶段 任命项目施工经理，建立施工部。 项目施工经理组织编制项目施工部署。提出初步的施工进度计划，并配合项目控制部编制项目总进度计划。进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。各阶段施工管准备项目施工分包内容，对拟参加施工投标的施工单位进行调查。理任务(2)设计阶段熟悉项目设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方 面的图纸。根据设计文件组织编制施工分包招标文件。组织招标、评标、决标，协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。制定项目施工程序文件，包括：项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、

32、保证施工安全程序以及事故处理措施等。如果项目施工由几个施工分包商承担，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案。(3)施工阶段进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期。 检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。编制施工进度计划和三月滚动计划，检查由施工分包商编制的三周滚动计划，控制工程进度。定期向EPC总承包商的项目经理部相关部门报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。填写施工日志，做好工程施

33、工总结和施工资料归档。进行现场设备、材料的库房管理。 进行现场施工的安全和保卫管理。项目机械竣工后，要做好交接验收和现场收尾工作，包括施工机具的处 理，剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。另外，在项目施工阶段，工程总承包企业要及时审查施工现场的报告，分 析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。项目施工计划是说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件, 它在项目前期阶段即着手编制。(1)施工计划的编制项目施工计划由项目施工经理负责组织编制。项目施工计划是对项目实施计划的深化和补充，因此必须符合项目实施施工计划计划中规定的目标和原则。项目施工计划应经项目

34、经理批准并经业主认可。(2)施工计划的主要内容 项目概况；施工范围；施工管理组织及主要负责 人；总体施工方案和程序；施工组织规划；施工分包方案；特殊设备的吊 装方案;现场预制及现场加工车间的建设计划；现场加工组装的大型容器或设备;施工机具的清单及要求;设备、材料接收及库房方面的要求；施工进度、费用、质量和HSE计划。施工部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的重大工程设计和施工方案变更，应严格控制并履行审批程序。业主、项目施工部和施工分包商应协作完成现场施工开工前的准备工作。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由监理审批开工准备

35、情况，最终通知开工时间。(1)项目施工部项目施工管理文件已经编制完毕，并经审核批准发表。现场施工开工检查确定基础施工开工日期。由项目经理主持召开“确定基础施工开工前的准备日期会议”，项目设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况，审查核实是否能满足基础施工开工及其后续的土建安装施工的条件， 明确基础开工的日期，施工周期,完工日期。主持召开施工开工前会议。会议的主要内容是确定业主、EPC总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理办法及有关的现场管理制度，以便建立现场的工作秩序。汇总相关的施工标准及验收规范，组织对标准和规范的学习。按照施工需要向施工分

36、包商发放施工图纸资料，并在开工前进行设计交底和图纸会审。检查和落实由EPC总承包商负责采购和供应的设备材料运抵现场的情况。审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报监理批准。审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度计划，报监理批准。检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。如果发现有不具备开工条件的情况，应及时提出，采取措施，督促及时处理和解决。(2)施工分包商建立施工现场的组织，任命施工分包商项目经理。熟悉设计文件、图纸，组织技术人员对施工图纸进行内部会审，为图纸会审、设计交底准备。根据项目施工部提供的施工计划，编制施工组织设计和施工方案，上报施工部。(1)施工进度管理施

37、工现场管理项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后头施。施工部应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；当采用施工分包时，应监督施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目总进度计划协调一致。施工进度计划管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工逻辑网络图，并且据此编制三月滚动计划，下达给施工分包商。施工分包商根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报项目施工部，同时下达给施工作业组执行。现场施工进度完成情况的统计应按项目 wBsa行，以保证测量施工进展赢得值和实际消耗值的准确性。施工进度计划的调整以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程

38、序进行，并保留相关记录，以备今后工期索赔。(2)施工费用管理施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。 施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理、分包合同管理等。当采用施工分包时，施工部应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。(3)施工质量管理EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量管理活动。对于施工技术管理工作，施工部应向各施工分包商作统一要求。施工部应对材料质量的控制进行监督，包括供应商选择、验收标准、验证方式、

39、复试检验、搬运储存等。施工部应对机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程进行监督，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。施工部应对特殊过程和关键工序加以控制，对特殊工序按规定进行确认,并对其连续监控情况进行监督。施工部应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。施工中如发生质量事故，必须按国家有关规定处理。施工部应组织并监督施工分包商做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。施工部应经常分析和评价项目质量管理状况，识别质量持续改进的机会,确定改进目标。(4)施工安全管理建立安全生产责任制，并进行安全生产教育，减少人为的失误。施工部必须明确安全职责，

40、落实安全责任，实现项目安全目标。项目施工经理为项目施工现场安全生产的第一责任人，施工分包商项目经理为各自分包施工范围的安全生产责任人，对 EPC总承包商负主责。 建立安全检查制度。施工部组织和监督施工分包商对施工现场的安全状况进行经常性的检查，掌握安全生产信息，及时发现和消除安全隐患。施工部应督促、指导施工分包商，根据适用法律法规、标准规范和企业职业健康安全管理体系文件的要求，对重大危险源的风险控制措施进行策划，并编入施工组织设计、专项施工方案或专项安全技术及管理措施计划。施工部应按有关规定，组织、配合或参与安全事故的调查和处理。施工部应建立和保存完整的安全记录，包括来自施工分包商的安全记录施

41、工安全管理的其它内容。(5)施工现场材料管理施工现场设备材料的交接参见本大纲相关内容，其中施工部的工作由现场材料管理工程师全面负责。施工部制定施工现场设备和散装材料的库房管理规定，内容包括设备材料的检验、存放要求、建立设备材料管理台帐、入出库手续等。施工库房管理人员依据上述规定对设备材料进行分类分级保管。>施工部现场材料管理工程师按月向项目施工经理提交设备、材料情况报告，说明设备材料到货、质量检验等情况，并说明存在问题及解决问题的办法。(6)施工变更管理>EPC总承包商的项目经理部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。>项目施工部对业

42、主或施工分包商提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，上报 EPC总承包商的项目经理部，以及监理，经确认后才能实施。> 施工部应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。四、设计-采购-施工(EPC项目采购管理总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务1、采购协调管理EPC总承包商与业主、监理的有关采购方

43、面的接口关系由项目采购部具体负责。项目 采购部代表总承包项目经理部将按照程序文件执行采购活动，并定期向监理及业主提交采 购计划和采购状态报告。采购协调管理表表1.2.10协调项目协调内容(1) 项目采购部向控制部提供采购工作程序，与控制部一起确定采购进度计划关键控制点。控制部建立采购进度测量程序，采购部给予配合。(2) 项目控制部把材料费用和分包合同费用的估算指标下达给项目采购经理。(3) 在采买过程中，如设备、材料订货价格超过估算指标的，必须经过采购部与控制项目控制部和项目经理批准。部的协调(4) 采购部按期向控制部提交“采买订单状态报告”、“设备材料费用状态报告”等关于采购进度、费用支付和

44、结算情况的报告。(5)当发生与采购工作有关的变更时，控制部应与设计部和采购部协商确定变更对进度的影响，以及所需的费用估算，采购部根据变更实施采购, 并按时向控制部报告实施结果。采购部与设计部的协调采购部与施工部的协调采购部和设计部的协调参见文中项目采购管理相关内容。(1)采购部要将设备、材料的供货进度计划提前交给施工部，明确设备、材料的到货品名、规格及数量，以及进库的时间要求等。施工部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐、开箱检验的工具量具等。(2)设备、材料运抵现场后，项目采购部驻现场人员要及时与施工部的库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要

45、是数量的清点和外观检查，并做好检验记录，并办理入库手续。(3)开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等冋题，应在检验记录中作详细记录，由项目采购部负责与供应商联系解决。(4)设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题，施工部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系找出问题的原因，采取措施，配合施工部把问题处理好。(5)施工部库房管理人员，在总承包项目完工后，要分类将库房剩余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来(如变更遗留、设计采购余量等)，提交采购部处理。部门的协调(2)采购部与质量部的协调(1) 米购部与中心调度室的协调项目材料控制职能由项目中心调度室负责。采购部的有关人员应与

46、项目 中心调度室保持密切联系。中心调度室应给项目采购部下达物资调拨通知或施工用料计划，项目采 购部据此计划进行材料发放工作。项目采购部定期向中心调度室报送采购进度报表、合同执行进度报表及采购部与其他各中转站收发存报表等各类材料报表，并随时接受中心调度室的查询。采购部的采购实施文件应在质量部的监督与控制之下，在项目实施过程 中始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。材料的检验工作由采购部检验人员按检验计划及检验要求具体执行，但 要接受项目质量部的指导和监督。采购部编制的检验计划(包括总体检验计划和检验月计划)，检验报告(包 括按月的检验状态报告和单项材料的检验报告)，应按时提交给质量部。2、采购管

47、理程序编制采购计划 确定合格供应商； 采购申请； 询价及报价评审； 召开供应商协调会 及签订采购合同； 催交、检验、运输； 物资交接及收尾服务。采购管理程序内容表表1.2.11项目内容项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。项目采购经 理负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目经理批准后实施。(1) 编制依据编制项目采购计划的依据是： 项目总承包合同 工程总承包企业有关采购 管理的程序和制度； 项目总进度计划； 项目设计进度； 设备制造周期(即 实际制造周期加上材料运输时间)； 业主提供的购置设备、材料的资金计划； 采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。米购计划(2)编制内容

48、项目采购计划应包括以下内容： 项目采购计划编制依据。 总承包项目概 况。项目采购原则，包括分包策略及分包管理原则，进度、费用、质量和安 全等的控制原则。项目采购任务的范围和内容，EPC总承包商与业主以及施工分包商在目采购任务方面的分工及责任关系。采购进度的主要控制 目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排。采购费用控制的主 要目标、要求和措施。 采购质量和HSE控制的主要目标、要求和措施。 业主对项目采购工作的特殊要求，以及 EPC总承包商对业主要求的意见和拟采取的措施。项目采购部及项目经理部其他相关人员应严格按采购计划 开展工作。项目经理和采购经理应对采购计划的实施情况进行监控。采买是

49、指项目采购部从接到请购文件起到发出采买订单止的过程，包含的 工作如下。(1)确定合格供应商 项目采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入 证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经 项目经理审查，提交给监理并经由业主批准。采买(2) 采购申请 对于重大和关键设备材料，项目采购部准备一份“采购申请”，详细说明 所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料，采 购申请的材料准备齐全后向监理及业主提交审批。(3) 询价及报价评审项目采购部对经监理及业主审批的采购申请中的材料、设备向供应商发出 询价文件。设备材料的询价文件由两部分组成:技术询价

50、文件。此部分由设计部编制，内容包括：请购文件、技术规格 说明书、数据表、采购说明书、询价图以及采购数量等。商务询价文件。此部分由采购部组织编制，内容包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。项目设计部对供应商进行技术、质量评审；项目采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。(4)召开供应商协调会在最终选定中标供应商之前，要召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。(5)签订采购合同(订单)项目采购部进行报价比选，向项目经理上报评审结果及报价顺序，再向监理及业主推荐。推荐获得业主批准后，EPC总承包商编制并签订采购合同。(6)当地采买EPC 总承包商在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。EPC总承包商米购部编制当地米购