旅行社的职能管理

1、第七章 旅行社的职能管理 1掌握旅行社相关的组织理论：组织、分化和整合。 掌握旅行社相关的组织理论：组织、分化和整合。 2了解旅行社组织的表现形式、熟悉旅行社组织的设计流程。 了解旅行社组织的表现形式、熟悉旅行社组织的设计流程。 了解旅行社组织的表现形式 3了解旅行社组织设计的原则、熟悉旅行社 的组织结构。 了解旅行社组织设计的原则、 的组织结构。 本节课学习重点 第七章 旅行社的职能管理 第一节 旅行社的组织管理 旅行社的组织管理 旅行社组织管理就是对旅行社组织结构的 旅行社组织管理就是对旅行社组织结构的设计 组织结构 运行的管理 在组织运行的过程中， 的管理。 与运行的管理。在组织运行的过

2、程中，必须不 断地实施指导、领导工作和进行组织分析，以 断地实施指导、领导工作和进行组织分析， 指导 工作和进行组织分析 使其能够始终有效的运行。 使其能够始终有效的运行。 一、旅行社组织管理的理论 （一）分化和整合理论 1、什么是组织？可以从以下几个方面来理解组织 、什么是组织？ 按照系统论的观点，组织可以被看作是一个合作系 按照系统论的观点， 系统论的观点 这个合作的系统包括人、财务、物等要素。 统。这个合作的系统包括人、财务、物等要素。 组织存在的意义。 组织存在的意义。可以实现依靠个人之力无法实现 的目标；通过合作可以更高效地实现目标。 的目标；通过合作可以更高效地实现目标。 组织是实

3、现特定目标的手段 手段， 组织是实现特定目标的手段，这一手段在本质上是 一种合作。 一种合作。 组织是管理中的一种职能。 组织是管理中的一种职能。其根本的任务就是采取 措施使这种合作合理化， 措施使这种合作合理化，有效和高效地实现组织目 这些措施涉及分化和整合两方面的内容。 标。这些措施涉及分化和整合两方面的内容。 组织设计的步骤。一般来说， 组织设计的步骤。一般来说，组织机构的设 计通常包括五个基本步骤。 计通常包括五个基本步骤。 确 定 目 标 明 确 任 务 任 务 分 组 授 予 权 力 沟 通 整 合 2、分化与整合 、 在分化方面，组织可以进行哪些分化？ 在分化方面，组织可以进行哪

4、些分化？每一种分化的 优缺点分别是什么？（体现在协调性、 ？（体现在协调性 优缺点分别是什么？（体现在协调性、是否有利于培 养全局型人才、是否有利于控制、 养全局型人才、是否有利于控制、是否有利于提高生 产效率和实现专业化等） 产效率和实现专业化等） 组织在分化基础上的整合存在不同的形式， 组织在分化基础上的整合存 在不同的形式，概括起来 有以下两种图式： 有以下两种图式： 一是机械论的科层制图式 二是有机适应性图式 优 以职能为基础的分 化 以产品为基础的分 化 以地区为基础的分 化 点 缺 点 有利于提高生产效率和实 现专业化 协调性、 协调性、培养全局型人 才。 有利于协调、 有利于协调

5、、培养全局型 人才。 人才。 要求较多的全局型人才、 要求较多的全局型人才、 职能重复、 职能重复、最高层对产 品部门的协调难度较大。 品部门的协调难度较大。 同上。 同上。 同上。 同上。 以市场/顾客为基础 以市场 顾客为基础 能够更好地了解和服务于 顾客的需要。 顾客的需要。 的分化 以工艺流程为基础 的分化 有利于提高生产效率和实 现专业化 协调性较差。 协调性较差。 协调性较差。 协调性较差。 组织可以采取不同的方式对其任务进行分化 组织可以采取不同的方式对其任务进行分化 不同的方式 和整合， 和整合，所以在组织设计过程中可供选择的 组织结构也是多种多样的， 组织结构也是多种多样的，

6、各种组织结构都 有其优点和缺点， 有其优点和缺点，并不存在适合于一切组织 的某一最优结构，只能说在某一特定情况下， 的某一最优结构，只能说在某一特定情况下， 对某一组织来说采用某一结构是合适的。 对某一组织来说采用某一结构是合适的。 （二）影响组织结构的因素及组织设计与管理的 基本构成要素 的 因 素 外部环境 客源市场 织 机 构 影 响 组 战略目标 要完成的任务 管理理念 技术 地域分布 2、组织设计与管理的基本构成要素主要有 组织设计与管理的基本构成要素主要有 分工 指挥系 统 控制范围 结构 二、组织的表现形式 就旅行社而言，其正式组织的表现形式主要有： 就旅行社而言，其正式组织的表

7、现形式主要有： 1、组织理念 、 组织理念是管理者进行组织设计和组织运作的基础， 组织理念是管理者进行组织设计和组织运作的基础，可以 说，组织理念从根本上决定着旅行社组织的现实表现。 组织理念从根本上决定着旅行社组织的现实表现。 2、员工手册 、 员工手册是制约和规范旅行社每一位员工行为的根本大法 3、组织结构 、 组织结构反映的是组织分化的结果以及各管理层级与管理 部门之间的相互关系。 部门之间的相互关系。 4、服务流程和服务规范 、 服务流程和服务规范具体包括对销售环节、 服务流程和服务规范具体包括对销售环节、内部作业环 接待环节和程序与标准的科学设计， 节、接待环节和程序与标准的科学设计

8、，也可以岗位工作 说明书和工作关系说明书等形式表现。 说明书和工作关系说明书等形式表现。 5、管理制度集 、 管理制度集主要用于对管理层行为的制度化管理， 管理制度集主要用于对管理层行为的制度化管理，如科学 管理制度、层级管理制度和接待质量控制制度等。 管理制度、层级管理制度和接待质量控制制度等。 6、部门化运作规范 、 每个部门具体的运作规范。 每个部门具体的运作规范。 三、旅行社组织设计的流程 业务流程设计 确定管理岗位 定责定员定编 和部门机构 管理制度 职务工资 奖励级差 围绕旅行社的 按照优化后的 战略目标、 战略目标、 业务流程设计 服务岗位， 市场定位和 服务岗位，根据 产品进行

9、 服务岗位数量 业务流程的 和专业化分工 总体设计， 总体设计， 的原则 并使流程达到 来确定管理岗位 最优化。 最优化。 和部门机构 对各岗位 定责 定员 定编 制定相应的 管理制度 规定 各种岗位人员 的职务工资 和奖励级差 市场战略 战略结构的原则 市场 战略 结构的原则 由于基层员工和各级管理人员承担工作的风险 不同，其报酬设计原则也不一样。 不同，其报酬设计原则也不一样。 在现实中，组织设计模式又必然受到社会经 在现实中， 济体制、企业历史、阶段性工作重点、 济体制、企业历史、阶段性工作重点、员工 素质、 素质、管理人员的工作能力与管理风格等现 实因素的制约。 实因素的制约。 四、旅

10、行社的组织机构设置 （一）旅行社组织设计的原则 目标任 务原则 按岗定人 责、权、利 精干高效 确定部门和岗位后 选择 目标任务原则 合适的人员 就是根据旅行社 去填充到相应 的部门与岗位 经营目标 之中去。 之中去。 来确定旅行社 要选择知识、 要选择知识、技能 的组织结构 和个性特征 适合岗位的人员 责、权、利 统一的原则 精干高效的原则 （二）旅行社的组织结构 1、国外旅行社的组织结构 、 世界上的旅行社规模大小不等。 世界上的旅行社规模大小不等。所以旅行社 的组织机构的设置并没有一个标准的模式可 以遵循。 以遵循。 （1）国外小型旅行社的组织结构模式 ） 经理 销售/内部作业人员 销售

11、 内部作业人员 会计 国外小型旅行社组织结构模式（ 国外小型旅行社组织结构模式（一） 经理 内部作业人员 销售人员 会计 国外小型旅行社组织结构模式（ 国外小型旅行社组织结构模式（二） 经理 内部作业人员 财务人员 商务旅游业务人员 休闲旅游业务人员 公司组团人员 国外小型旅行社组织结构模式（ 国外小型旅行社组织结构模式（三） 经理 内部作业人员 市场部经理 财务人员 商务旅游业务人员 休闲旅游业务人员 公司组团人员 国外小型旅行社组织结构模式（ 国外小型旅行社组织结构模式（四） （2）国外大型旅行社的组织结构模式 ） 总经理 行政部 销售部 运营部A 运营部 运营部B 运营部 按职能设置部门

12、的美国旅行社组织结构示意图 旅游公司 日本部 美国部 入境旅游 出境旅游 入境旅游 出境旅游 专项旅游 按区域设置部门的美国旅行社组织结构示意图 总经理 办公室经理 销售代表 代理人A 代理人 代理人B 代理人 档案管理员 按服务对象设置部门的美国旅行社组织结构示意图 旅行社 入境旅游部 出境旅游部 批发经营部 地面接待中心 零售代理店 批发经营部 销售总代理 预订服务处 交通服务处 按产品设置部门的美国旅行社组织结构示意图 （3）跨国经营旅行社的组织架构 ） 北海道营业本部 财 务 部 支 东日本营业本部 客 总 务 部 中部营业本部 店 营业企划本部 国际旅行事业部 户 旅游相关服务 董事

13、会 会 长 社 长 综合企划部 出版事业部 JTB的总体组织结构图 的总体组织结构图 （二）我国旅行社的组织结构 1、传统模式下的内部结构 、 总经理 计调部 外联部 接待部 综合业务部 人事部 财务部 按生产过程设置部门的我国旅行社组织结构示意图 2、趋于市场化的中小旅行社组织结构 、 总经理 日本部 欧美部 人事部 财务部 外联 计调 接待 外联 计调 接待 按市场分设部门的中国中小型旅行社组织结构示意图 总经理 市场一部 市场二部 市场三部 人事部 财务部 混合设置部门的中国中小型旅行社组织结构示意图 3、大型旅行社的组织再造 、 中国国旅集团 国旅总社 中免总公司 国旅物业 国旅运通

14、国旅实业 企管总部 职能部门 业务部门 区域中心 下属企业 北京 天马汽车 广州 出入境服务 上海 海外经营 成都 中国国旅集团组织架构示意图 参考教材与文献： 参考教材与文献： 1、旅行社管理，杜江、戴斌，高等教育出版 、旅行社管理，杜江、戴斌， 社。 2、旅行社管理比较研究，杜江、戴斌，旅游 、旅行社管理比较研究，杜江、戴斌， 教育出版社。 教育出版社。 本节课学习重点： 本节课学习重点： 了解旅行社传统的接待流程和计划调度协调工 作业务流程，熟悉再造后的业务流程， 作业务流程，熟悉再造后的业务流程，掌握旅 行社业务流程再造的类型及实施。 行社业务流程再造的类型及实施。 掌握旅行社人力资源

15、管理的概念、目标， 掌握旅行社人力资源管理的概念、目标，了解 旅行社人力资源管理的职能， 旅行社人力资源管理的职能，熟悉旅行社人力 资源管理的特点、难点和重点， 资源管理的特点、难点和重点，掌握旅行社人 力资源管理的过程， 力资源管理的过程，熟悉旅行社重点岗位的人 力资源管理，尤其是旅行社导游的管理。 力资源管理，尤其是旅行社导游的管理。 五、旅行社的业务流程再造 业务流程再造的相关概念 1.业务流程 2.业务流程再造 （一）旅行社业务流程现状 旅行社业务流程的现状 1、旅游团接待流程现状图 、 2、计调部协调工作流程现状图 、 现状的特点：信息的传播速度慢、冗繁、 现状的特点：信息的传播速度

16、慢、冗繁、易 出错；资源流失严重，不能得到很好的利用。 出错；资源流失严重，不能得到很好的利用。 （二）旅行社业务流程再造的类型 旅行社业务流程再造的目标是什么？ 旅行社业务流程再造的目标是什么？ 以流程再造的目标为标准， 以流程再造的目标为标准，旅行社的业务流程再造可 以分为哪些类型？ 以分为哪些类型？ 1、便于信息沟通的业务流程再造 、 旅行社现行业务流程的信息沟通效率怎样？ 旅行社现行业务流程的信息沟通效率怎样？ 再造后的业务流程是什么样的？ 再造后的业务流程是什么样的？信息沟通的效率怎 样？ 以提高信息沟通效率的业务流程再造如何实现？ 以提高信息沟通效率的业务流程再造如何实现？ 通过信

17、息技术来实现业务流程的再造。 通过信息技术来实现业务流程的再造。 2、集聚企业资源的业务流程再造 、 为什么要以集聚企业资源为目标来进行业务 流程的再造？ 流程的再造？ （三）业务流程再造的实施 第 一 阶 段 涉及旅行社的重点部门 第 二 阶 段 对旅行社的整体业务进行流程重组 第 三 阶 段 以业务流程再造为基础， 以业务流程再造为基础，推 动旅行社的并购和重组。 动旅行社的并购和重组。 第二节 旅行社的人力资源管理 一、旅行社人力资源管理的概念 （一）概念 人力资源管理指的是通过人力资源的计划、 人力资源管理指的是通过人力资源的计划、 招聘、选拔、培训和发展、业绩评估、 招聘、选拔、培训

18、和发展、业绩评估、制定 工资和福利制度等一系列活动， 工资和福利制度等一系列活动，向组织提供 合适人选并取得高水平绩效和职工最大满足 的过程。其目标是提高团队工作的效率， 的过程。其目标是提高团队工作的效率，实 现员工和企业的共同发展。 现员工和企业的共同发展。 还有人认为，旅行社人力资源的管理是指旅行社人 还有人认为， 力资源的开发与管理，简称人力资源管理。 力资源的开发与管理，简称人力资源管理。它是指 旅行社为了实现既定目标，对人 力资源进行有效开 旅行社为了实现既定目标，对人力资源进行有效开 合理利用和科学管理的过程。 利用和科学管理的过程 发、合理利用和科学管理的过程。 开发不仅包括人

19、力资源的智力开发， 开发不仅包括人力资源的智力开发，而且也包括对 人力资源的思想觉悟和道德素质的综合提高。 人力资源的思想觉悟和道德素质的综合提高。从利 用角度看， 用角度看，它不仅包括人力资源现有能力的充分发 而且也包括人力资源潜在能力的有效挖掘。 挥，而且也包括人力资源潜在能力的有效挖掘。从 管理角度看，它不仅包括人力资源的预测和规划， 管理角度看，它不仅包括人力资源的预测和规划， 而且也包括人力资源的绩效评估与薪酬奖惩。 而且也包括人力资源的绩效评估与薪酬奖惩。 （二）旅行社人力资源管理的目标 合理配置资源，充分挖掘潜力， 合理配置资源，充分挖掘潜力，促进个人成 长和组织发展； 长和组织

20、发展；为组织其他部门提供相关服 保证组织总体目标的实现。 务，保证组织总体目标的实现。 （三）旅行社人力资源管理的职能 调整职能 计划职能 评估职能 职能 获取职能 维护职能 开发职能 （四）旅行社人力资源管理的难题 新技术 反应性 全球化 高成本 扁平化 （四）旅行社人力资源管理的难题 1、面临的挑战 面临的挑战 全球化，必将引起人力资本在区域、国家、 全球化，必将引起人力资本在区域、国家、 地区间的流动，导致国内人才国际化， 地区间的流动，导致国内人才国际化，国际 人才本土化。 人才本土化。 新技术，即利用信息网络技术， 新技术，即利用信息网络技术，建立人力资 源信息系统，开展人力资源的招

21、募、 源信息系统，开展人力资源的招募、甄选和 培训工作。 培训工作。 反应性， 反应性，即要求企业能够对顾客的个性化要求作出 快速反应 。 高成本，意味着我国劳动力低成本优势的逐渐衰减， 高成本，意味着我国劳动力低成本优势的逐渐衰减， 旅行社人力资源成本也在逐年提高。 旅行社人力资源成本也在逐年提高。旅行社如何采 取临时雇用、业务外包、裁员、 取临时雇用、业务外包、裁员、甚至是租借方式来 降低运营成本，又是一个巨大的挑战。 降低运营成本，又是一个巨大的挑战。 扁平化，即减少管理层次，使组织结构趋于扁平。 扁平化，即减少管理层次，使组织结构趋于扁平。 扁平化虽然可以提高快速反应能力和信息沟通渠道

22、， 扁平化虽然可以提高快速反应能力和信息沟通渠道， 但需要通过业务调整、外包、 但需要通过业务调整、外包、重组和裁员等方式来 实现。 实现。 2、重点和难点 、 重点和难点 重点 人事匹配。即合适的人 人事匹配。即合适的人 去做合适的事，或合适的 事由合适的人去做。 用养结合。即使用和培 用养结合。即使用和培 训相结合，发挥现有能力 与挖掘潜在能力相结合。 班子配合。即合理配备 班子配合。即合理配备 领导班子成员，以形成高 效团队。 制衡机制。即建立有效 制衡机制。即建立有效 的激励机制和约束机制。 难点 在降低成本的条件下保 在降低成本的条件下保 持薪酬水平的竞争力； 持薪酬水平的竞争力；

23、在提高忠诚度、稳定员 在提高忠诚度、 在提高忠诚度 工队伍的前提下提高组 织的创新能力； 织的创新能力； 在人性化管理与制度化 在人性化管理与制度化 管理之间保持平衡。 管理之间保持平衡。 二、旅行社人力资源管理的特点 1 企业规模普遍偏小， 企业规模普遍偏小， 一人从事多项工作 的现象大量存在 2 员工工作内容较灵 活，绩效考核难度 大 3 员工流动性大， 员工流动性大，招 募、培训任务比较 重 三、旅行社人力资源管理的过程 1.制定计划 制定计划 2. 员工的招募、甄选与录用 员工的招募、 过程 3. 人员培训 4. 绩效评估 。 5. 合理激励 三、旅行社人力资源管理的过程 （一）制定计

24、划 根据旅行社的经营目标确定现在及未来对员工数量 与质量的需求情况，并根据此制订详尽的计划。 与质量的需求情况，并根据此制订详尽的计划。 员工的招募、 （二）员工的招募、甄选与录用 1、招募 、 招募， 招募，即企业依据岗位说明书和岗位规范及人力资 源规划所确定的需求状况，通过多种渠道，利用多 源规划所确定的需求状况，通过多种渠道， 种手段， 种手段，广泛吸引具备相应资格的人力资源向企业 求职的过程。 求职的过程。 人力资源招募程序 五个步骤 1 确定招募规模 2 制定招募计划 3 发布招募信息 4 组织实施招募 5 评估招募效果 招募渠道主要有内部招募和外部招募两种 确定招募渠道 内部招募，

25、即优先向 内部招募， 内部招募 企业现有人员传递有 关职位空缺的信息， 关职位空缺的信息， 吸引其中具有相应资 格且对有关职位感兴 趣者提出申请。 趣者提出申请。 内部招募的方法主要 内部招募的方法主要 有档案法、 有档案法、推荐法和 布告法三种。 布告法三种。 优势，能够为企业带来 新鲜血液” 能够为企业带来“ 优势，能够为企业带来“新鲜血液” 和新观念，避免与内部招募有关的 各种政治问题，同时，有助于企业 向公众提示企业的产品和服务。 弊端，外部招募有时很难招募到 一 弊端，外部招募有时很难招募到一 个与企业文化兼容很好的员工，即 使找到了，又会存在新员工最初效 率不高、工作质量不稳等问题

26、。外 部招募还会在原有员工感到升职无 望时，产生士气问题。 外部招募主要有校园招募、广告招募 外部招募主要有校园招募、广告招募 和中介机构三种。 人力资源招募程序，包括确定招募规模、 人力资源招募程序，包括确定招募规模、制 定招募计划、发布招募信息、 定招募计划、发布招募信息、组织实施招募 和评估招募效果等五个步骤。 和评估招募效果等五个步骤。 确定招募渠道。 确定招募渠道。招募渠道主要有内部招募和 外部招募两种。 外部招募两种。 内部招募， 内部招募，即优先向企业现有人员传递有关 职位空缺的信息， 职位空缺的信息，吸引其中具有相应资格且 对有关职位感兴趣者提出申请。 对有关职位感兴趣者提出申

27、请。 优势，具有形成和加强内部职位晋升的“ 优势，具有形成和加强内部职位晋升的“职 业阶梯” 业阶梯”，提高已经晋升和预期晋升员工的 士气，更好的评价员工能力、 士气，更好的评价员工能力、降低招募和培 训成本等方面的优势。 训成本等方面的优势。 弊端，会出现鼓励“近亲繁殖” 弊端，会出现鼓励“近亲繁殖”、难以引进 新思想， 新思想，形成各种不必要的政治裙带或依附 关系。 关系。 内部招募的方法主要有档案法、 内部招募的方法主要有档案法、推荐法和布 告法三种。 告法三种。 外部招募。 外部招募。 优势，能够为企业带来“新鲜血液”和新观念， 优势，能够为企业带来“新鲜血液”和新观念，避 免与内部招

28、募有关的的各种政治问题，同时， 免与内部招募有关的的各种政治问题，同时，有助 于企业向公众提示企业的产品和服务。 于企业向公众提示企业的产品和服务。 弊端， 弊端，外部招募有时很难招募到一个与企业文化兼 容很好的员工，即使找到了， 容很好的员工，即使找到了，又会存在新员工最初 效率不高、工作质量不稳等问题。同时， 效率不高、工作质量不稳等问题。同时，外部招募 还会在原有员工感到升职无望时，产生士气问题。 还会在原有员工感到升职无望时，产生士气问题。 外部招募要有校园招募、广告招募和中介机构三种。 外部招募要有校园招募、广告招募和中介机构三种。 2、甄选 、 甄选，即企业对前来应聘的求职者进行筛

29、选， 甄选，即企业对前来应聘的求职者进行筛选， 并确定符合企业规定任职资格的人力资源的 过程。一般分为初选和精选两个阶段。 过程。一般分为初选和精选两个阶段。 初 选 初选阶段， 初选阶段，通常包括背景或资格审查和 初次面试。 初次面试。 精选 精选，通常包括测试、复试、体格检查、 精选，通常包括测试、复试、体格检查、 试用期考察等 3、录用 、 录用，即企业在招募和甄选工作的基础上， 录用，即企业在招募和甄选工作的基础上， 通过对应聘者个人信息进行综合分析和评价， 通过对应聘者个人信息进行综合分析和评价， 将应聘者的素质与能力与企业既定的有关标 准和要求相比照， 准和要求相比照，以做出是否最

30、终录用决定 的过程。 的过程。 录用的基本原则： 录用的基本原则： 平等竞争原则。 平等竞争原则。 侧重能力原则。以往的工作经验和工作绩效， 侧重能力原则。以往的工作经验和工作绩效， 应是决策时所看重的条件。 应是决策时所看重的条件。 动机优先原则。 动机优先原则。 慎用过优原则。 慎用过优原则。 旅行社选拔录用程序图。 旅行社选拔录用程序图。现代旅行社管理手册 罗森布鲁斯国际旅行社选拔人才的案例。 罗森布鲁斯国际旅行社选拔人才的案例。旅行社经营 管理 （三）人员培训 培训的内容不仅包括知识与技能，还可以在培训中 培训的内容不仅包括知识与技能， 宣传企业历史，介绍先进员工事迹， 宣传企业历史，

31、介绍先进员工事迹，宣扬企业价值 观念和企业文化，促进员工思想转变， 观念和企业文化，促进员工思想转变，同时也有助 于增加企业凝聚力和向心力。 于增加企业凝聚力和向心力。 员工培训实际上是由培训需求分析、制定培训目标、 员工培训实际上是由培训需求分析、制定培训目标、 确定评价标准、选择培训人员、甄选受训人员、 确定评价标准、选择培训人员、甄选受训人员、组 织落实培训和评估培训效果等环节构成。 织落实培训和评估培训效果等环节构成。这里主要 介绍几种培训方法。 介绍几种培训方法。 人员培训分为员工的培训和管理人员的培训。 人员培训分为员工的培训和管理人员的培训 人员培训 员工的培训 管理人员的培训

32、员工的培训 入职培训 在职培训 脱产培训 员工的培训 1、入职培训（导向和社会化） 、入职培训（导向和社会化） （1）员工的导向 ） 就是在新员工正式开始工作之前， 就是在新员工正式开始工作之前，企业主动 向新员工提供相关信息，以增进相互了解、 向新员工提供相关信息，以增进相互了解、 减轻他们可能面临的紧张和压力的一个开发 项目。 项目。 员工导向工作的目的是什么？ 员工导向工作的目的是什么？ 员工导向工作， 员工导向工作，包括企业总体培训和部门 导 向两个层面。 向两个层面。 （2）员工的社会化 ） 实际上就是“组织的社会化” 实际上就是“组织的社会化”，即员工适 应企业文化的过程。 应企业

33、文化的过程。 员工社会化的目的， 员工社会化的目的，是使员工更快地掌握 组织的重要核心价值观， 组织的重要核心价值观，并运用到工作中 去，更快的提高员工的生产率并持久地保 持这种高生产率；培养新员工的责任感， 持这种高生产率；培养新员工的责任感， 提高忠诚度，降低流动率。 提高忠诚度，降低流动率。 2、在职培训 、 什么是在职培训？ 什么是在职培训？ 在职培训的特点？ 在职培训的特点？ 3、脱产培训 、 培训成本较高， 培训成本较高，所以适用于那些需要更新知 识、存在晋升空间的管理人员。 存在晋升空间的管理人员。 旅行社的导游跟团培训属于哪种类型的培训？ 旅行社的导游跟团培训属于哪种类型的培训

34、？ 管理人员开发 管理人员开发， 管理人员开发，是指企业开展的通过向管理 人员传授知识、转变态度和提高技能的方法， 人员传授知识、转变态度和提高技能的方法， 改善管理绩效的一项开发项目。 改善管理绩效的一项开发项目。 管理人员开发的过程和方法与员工培训基本 相同，只是由于对象不同， 相同，只是由于对象不同，所用的方法有所 区别而已。 区别而已。 管理人员开发在职开发 工作轮换 扮演教练/替角 扮演教练 替角 出席高层管理会议 1、在职开发 、 企业有计划、 （1）工作轮换，也称为交叉培训。即，企业有计划、 ）工作轮换，也称为交叉培训。 有意识地安排那些赋予较高期望的员工或管理人员， 有意识地安

35、排那些赋予较高期望的员工或管理人员， 在不同部门的岗位之间从事几种不同的工作， 在不同部门的岗位之间从事几种不同的工作，以丰 富他们的工作经验、确认自己缺点的一种培训方式。 富他们的工作经验、确认自己缺点的一种培训方式。 替角。 企业有计划、 （2）扮演教练 替角。即，企业有计划、有意识的安 ）扮演教练/替角 排那些赋予较高期望的员工和管理人员， 排那些赋予较高期望的员工和管理人员，在即将接 替某一职位的管理人员身边工作一段时间， 替某一职位的管理人员身边工作一段时间，以加深 其对该职位的了解，增长工作经验， 其对该职位的了解，增长工作经验，培养有关能力 的一种管理开发方式。 的一种管理开发方

36、式。 （3）出席高层管理会议，又称为多重管理开 ）出席高层管理会议， 发。即、企业为丰富中层和基层管理人员分 析问题的经验， 析问题的经验，邀请这些管理人员出席 企业 的高层管理会议， 的高层管理会议，为企业的全局政策提出建 议的一种管理开发方式。 议的一种管理开发方式。 2、脱产开发 、 案例研究法 举办或参加 外部研讨会 脱产开发 行为模仿 与大学有关 的开发项目 2、脱产开发 、 （1）案例研究法 ） 即，通过向受训的管理人员书面展示某一企业 现存的管理问题，供他们私下或集体讨论， 现存的管理问题，供他们私下或集体讨论，并 提交其新发现和解决问题思路的一种管理开发 方法 （2）行为模仿

37、） 这是一个由观赏正确行为方式， 这是一个由观赏正确行为方式，在虚拟环境下 模仿这种行为， 模仿这种行为，对其表现给予反馈等环节构成 的一种管理开发方式。 的一种管理开发方式。 （3）举办或参加外部研讨会。即、通过在外部举 ）举办或参加外部研讨会。 办或安排那些赋予较高期望的管理人员参加管 理开发研讨会， 理开发研讨会，以培养其相关能力的一种管理 开发方式。 开发方式。 （4）与大学有关的开发项目 ） 职业管理 1、职业管理概述 、 职业管理，即职业规划与发展， 职业管理，即职业规划与发展，是指为了发 挥员工的职业潜力，企业精心设计的、 挥员工的职业潜力，企业精心设计的、旨在 促进员工逐渐意识

38、到与职业有关的个人特征， 促进员工逐渐意识到与职业有关的个人特征， 及其一生职业发展中需要经历的一系列阶段 的过程。职业管理是一个长期的、 的过程。职业管理是一个长期的、系统性工 需要员工、 程，需要员工、管理人员和企业三方面的共 同参与，也需要承担相应的责任。 同参与，也需要承担相应的责任。 2、职业发展的路径选择 、 网状型职业发展路径 横向型发展 路径 路径 纵向型发展 路径 核心型职业发展路径 2、职业发展的路径选择 、 （1）纵向型发展路径。这是典型的传统职业 ）纵向型发展路径。 发展路径，即员工在企业中沿着职位等级， 发展路径，即员工在企业中沿着职位等级， 不断的由一个工作岗位向上

39、转到另一个工作 岗位的发展路径。其最大的好处之一， 岗位的发展路径。其最大的好处之一，就是 可以向员工清晰地展示职业发展路径， 可以向员工清晰地展示职业发展路径，能够 在一定程度上产生激励效果。 在一定程度上产生激励效果。 （2）横向型发展路径。即员工在组织各平行 ）横向型发展路径。 部门之间进行频繁的个人职务调动， 部门之间进行频繁的个人职务调动，较多应 用于管理人员。 用于管理人员。这种路径有助扩大员工的专 业技术知识，丰富工作经历， 业技术知识，丰富工作经历，从而为员 工升 至较高管理职位奠定基础。对于大型的、 至较高管理职位奠定基础。对于大型的、集 团化的旅行社来说，这种措施很容易落实

40、。 团化的旅行社来说，这种措施很容易落实。 （3）网状型职业发展路径。是指由纵向工作 ）网状型职业发展路径。 序列向上发展的路径和一系列横向发展机会 交织而成的职业发展路径。 交织而成的职业发展路径。这种路径在一定 意义上减少了职业发展路径上出现“堵车” 意义上减少了职业发展路径上出现“堵车” 的可能性， 的可能性，也更现实地代表了员工在企业中 的发展机会。 的发展机会。 （4）核心型职业发展路径。即员工由一个企 ）核心型职业发展路径。 业的外围， 业的外围，逐步向核心方向发展的职业发展 路径。员工向核心方向发展时， 路径。员工向核心方向发展时，会对企业的 总体情况有更多地了解， 总体情况有更

41、多地了解，也有机会参与重大 问题的讨论和决策， 问题的讨论和决策，因而需要担负更大的责 任。 （四）绩效评估 1、绩效评估概述 、 绩效评估就是依据业已制定的目标、 绩效评估就是依据业已制定的目标、标准和 员工岗位说明书， 员工岗位说明书，对员工在工作岗位上的行 为表现进行衡量与评价， 为表现进行衡量与评价，以形成客观公正的 人事决策。主要包括三个相互联系的环节， 人事决策。主要包括三个相互联系的环节， 即制定标准或定义工作绩效；评估绩效， 即制定标准或定义工作绩效；评估绩效，将 实际绩效和既定标准相比较；反馈绩效， 实际绩效和既定标准相比较；反馈绩效，与 员工沟通应聘者绩效评估情况， 员工沟

42、通应聘者绩效评估情况，以消除偏差 和持续改进。 和持续改进。 2、绩效评估方案设计 、 1定义评估内容。 定义评估内容。 2选择评估方法。 选择评估方法。 3确定评估人员。 4制定评估程序。 5确定评估周期。 2、绩效评估方案设计 、 定义评估内容。即定义工作绩效，要与企业文化、 定义评估内容。即定义工作绩效，要与企业文化、 发展战略及人力资源政策联系起来并保持一致。 发展战略及人力资源政策联系起来并保持一致。 选择评估方法。目前， 选择评估方法。目前，虽然已经开发出了多种绩效 评估方法，但每种方法各有其优缺点， 评估方法，但每种方法各有其优缺点，也都有其使 用的对象。因此， 用的对象。因此，

43、要根据企业的实际情况和评估要 选择其中几种方法进行有效组合。 求，选择其中几种方法进行有效组合。 确定评估人员。 确定评估人员。打破由直接上级作为唯一重要评估 人员的传统做法，力求 多层次、 人员的传统做法，力求多层次、全方位的对员工进 行评估，以保证绩效评估的客观公正。 行评估，以保证绩效评估的客观公正。 制定评估程序。要确定一个清晰、明确的操 制定评估程序。要确定一个清晰、 作程序，来保证评估方案的顺利实施。 作程序，来保证评估方案的顺利实施。 确定评估周期。确定适宜的评估周期， 确定评估周期。确定适宜的评估周期，间隔 时间过长或过短，都不利于绩效的改进， 时间过长或过短，都不利于绩效的改

44、进，一 般半年一次较为适宜。 般半年一次较为适宜。 3、绩效评估方法 、 核查表法 交替排列法 强制分配法 评价量表法 关键事件法 3、绩效评估方法 、 （1）核查表法。即评估人员实地观察、调查访谈后， ）核查表法。即评估人员实地观察、调查访谈后， 对照评估对象的岗位规范和岗位说明书， 对照评估对象的岗位规范和岗位说明书，拟定评估 清单条目的一种绩效评估方法。 清单条目的一种绩效评估方法。 （2）交替排列法。即评估人员就某一评估维度，对 ）交替排列法。即评估人员就某一评估维度， 全体评估对象绩效的相对优劣程度， 全体评估对象绩效的相对优劣程度，由最好到最差 进行依次交替排列的评估方法。 进行依

45、次交替排列的评估方法。 （3）强制分配法。又叫正态分布法。它是根据正态 ）强制分配法。又叫正态分布法。 分布率，预先将评估对象划分为若干类， 分布率，预先将评估对象划分为若干类，每一类硬 性规定一个百分比， 性规定一个百分比，预先将评估对象实际绩效的优 劣程度， 劣程度，将他们强制归入其中某一类的一种评估方 法。 （4）关键事件法，即绩效评估人员通过经常记录每 ）关键事件法， 个评估对象非同一般的、 个评估对象非同一般的、具体详细的良好事件和不 良事件， 良事件，以供绩效评估面谈参考的一种绩效评估方 法。 （5）评价量表法。通过选定评估维度并赋予权重、 ）评价量表法。通过选定评估维度并赋予权重

46、、 确定评估量表的尺度、 确定评估量表的尺度、界定评价量表各等级意义并 以图表的形式表现出来的一种绩效评估方法。 以图表的形式表现出来的一种绩效评估方法。它是 一种应用最为广泛的绩效评估方法。 一种应用最为广泛的绩效评估方法。其设计的步骤 选定评估维度并赋予权重， 是，选定评估维度并赋予权重，确定评估量表的尺 即划分维度等级。 度，即划分维度等级。 4、绩效评估实施 、 评 估 方 客户评估 上级评估 式 评估t 360度 度 评估 评估 评 评估 级评估 4、绩效评估实施 、 绩效评估实 施， 绩效评估实施，主要包括确定评估人员和选择评估 方式两个方面的内容。 方式两个方面的内容。这里主要介

47、绍几个重要的评 估方式。 估方式。 （1）上级评估。通常由直接上级对员工进行评估。 ）上级评估。通常由直接上级对员工进行评估。 他们最了解评估对象的工作性质、工作内容、 他们最了解评估对象的工作性质、工作内容、绩效 要求和工作表现，也有多种机会考察下属。 要求和工作表现，也有多种机会考察下属。 （2）同事评估。但是同事间发生利益冲突时，容易 ）同事评估。但是同事间发生利益冲突时， 出现相互贬低的倾向； 出现相互贬低的倾向；而在他们彼此相互依赖的时 则会出现相互抬举、轮流坐庄“吃大锅饭” 候，则会出现相互抬举、轮流坐庄“吃大锅饭”的 倾向。 倾向。 （3）下级评估。即由员工以匿名形式评估其 ）下

48、级评估。 主管的工作绩效，主要用来评估管理人员的 主管的工作绩效， 管理风格，发现“人事”方面的问题并采取 管理风格，发现“人事” 相应的纠正措施。 相应的纠正措施。 （4）评委会评估。通常由评估对象的直接主 ）评委会评估。 管和其他三四名主管组成， 管和其他三四名主管组成，以此消除单个评 估人员的倾向和偏好。 估人员的倾向和偏好。 （5）自我评估。即自我鉴定或述职报告。这 ）自我评估。即自我鉴定或述职报告。 种做法可以使评估对象有机会陈述自己对工 作绩效的看法，容易得到评估对象的重视， 作绩效的看法，容易得到评估对象的重视， 减少对评估的抵制，也有利于他们工作绩效 减少对评估的抵制， 的改进

49、。 的改进。 （6）客户评估。主要适用于需要直接与外界 ）客户评估。 客户打交道部门的员工。 客户打交道部门的员工。 度评估反馈。 （7）360度评估反馈。综合使用上述几种评估方法 ） 度评估反馈 就是360度评估反馈。来自几个方面的全方位的评 度评估反馈。 就是 度评估反馈 估信息使其来源更全面、更详细，也更具体； 估信息使其来源更全面、更详细，也更具体；各类 信息之间互相补充、互相验证， 信息之间互相补充、互相验证，保证了绩效评估的 可靠性和有效性。 可靠性和有效性。 360度评估反馈系统包括的要素有：由适宜的评估 度评估反馈系统包括的要素有： 度评估反馈系统包括的要素有 主体独立完成问卷

50、调查， 主体独立完成问卷调查，经电脑化系统处理形成个 性化的报告，与其主管或下属会面分享有关信息。 性化的报告，与其主管或下属会面分享有关信息。 （五）合理激励 合理的激励包括工资和福利待遇、职业轨迹、 合 理的激励包括工资和福利待遇、职业轨迹、 培训等。 培训等。 1、工资管理 、 （1）员工工资水平的确定 ） 开展薪酬调查 薪酬调查， 薪酬调查，就是对劳动力市场上既定岗位员 工现行工资率的调查。 工现行工资率的调查。 职位编制 职位编制， 职位编制，是指企业对其内部的机构设置及其职责 权限、人员配备及其职责权限和人员定额、 权限、人员配备及其职责权限和人员定额、结构比 例等方面，做出规定的

51、过程。 例等方面，做出规定的过程。 进行职位评价。 进行职位评价。是指企业为了得到员工职位之间的 可比价值，而将某个职位与其他职位进行正式的、 可比价值，而将某个职位与其他职位进行正式的、 系统化的比较过程，最终确定其合理工资等级。 系统化的比较过程，最终确定其合理工资等级。 形成工资等级。 形成工资等级。 （2）工资水平的调整 ） 工资水平的调整 奖励性调整 资历性调整 效益性调整 市场性调整 2、员工奖励方案 、 （1）销售人员奖励方案。 ）销售人员奖励方案。 （2）管理人员奖励方案。 ）管理人员奖励方案。 短期奖励方案 长期奖励方案 该方案主要包括股票期权方案、 该方案主要包括股票期权方

52、案、影子股权方 案和股票市面价值方案。 案和股票市面价值方案。 四、旅行社重点岗位的人力资源管理 对职业经理人的管理 对一般业务人员的管理 对导游人员的管理 四、旅行社重点岗位的人力资源管理 （一）对职业经理人的管理 （二）对导游人员的管理 对导游人员的管理可以说既是旅行社人力资源 管理的重点，也是难点。 管理的重点，也是难点。 首先要强调职业道德教育。 首先要强调职业道德教育。 要采取措施对导游服务过程加以监控。 要采取措施对导游服务过程加以监控。 要加强对导游的培训。 要加强对导游的培训。 （三）对一般业务人员的管理 要培养敬业精神，同时要加强流程管理， 要培养敬业精神，同时要加强流程管理

53、，分 清责任，层层把关，步步负责， 清责任，层层把关，步步负责，提高工作效 率。 案例：上海春秋旅行社导游管理经验 案例： 1、导游管理的组织机构与分工合作 、 （1）总公司下建立了一个导游管理分公司。 ）总公司下建立了一个导游管理分公司。 （2）导游管理分公司中建立了一个导游协会。 ）导游管理分公司中建立了一个导游协会。 （3）在上海与全国各地每一个全资的分公司 ） 中都设立了导游科。 中都设立了导游科。在每一个全资分公司中 都设立了导游协会分会。 都设立了导游协会分会。 2、导游的招聘录用管理 、 被录用的员工 ， 个月的试用期， 被录用的员工，有3个月的试用期，正是录 个月的试用期 用后

54、，国内导游要交2000元服务质量保证 用后，国内导游要交 元服务质量保证 语种导游要交3000元服务质量保证金 。 金，语种导游要交 元服务质量保证金 3、导游的教育培训管理 、 （1）岗前培训 ） （2）每月一会 ） （3）每周一次导游沙龙交流，内容有导游心 ）每周一次导游沙龙交流， 得和参观访问等。 得和参观访问等。 （4）教育培训计划制定与实施方式。 ）教育培训计划制定与实施方式。 4、导游薪酬福利管理 、 （1）导游收入的构成 ） 导游收入=带一个团每天可获得的津贴 带一个团每天可获得的津贴+定 导游收入 带一个团每天可获得的津贴 定 点购物商店所给佣金+自费活动的分成 点购物商店所给

55、佣金 自费活动的分成 2）导游收入水平及其调节方式。 （2）导游收入水平及其调节方式。 春秋国旅保证为导游提供稳定的带团量。 春秋国旅保证为导游提供稳定的带团量。 春秋国旅尽可能保证 工作量分配的公平性 和平衡导游的收入水平。 和平衡导游的收入水平。 在淡季，将安排国内导游作为领队带出境团， 在淡季，将安排国内导游作为领队带出境团， 提高他们的收入水平。 提高他们的收入水平。 （3）导游薪酬评审制度 ） （4）导游的奖励制度 ） 吸收优秀的导游为春秋国旅的正式员工。 吸收优秀的导游为春秋国旅的正式员工。 每年评选先进，当选者将享有3万元的干股 万元的干股。 每年评选先进，当选者将享有 万元的干

56、股。 5、导游的考核与成长管理 、 对每一位导游所带的每一个团队都进行质量 调查访问。 调查访问。 第二为导游提供各种成长机会。主要有： 第二为导游提供各种成长机会。主要有： 年时， （1）在1994年时，安排了 多位导游到外 ） 年时 安排了20多位导游到外 地担任分社的总经理。 地担任分社的总经理 （2）优秀的员工可以被吸收为公司的正式员 ） 从事计划调度和业务工作。 工，从事计划调度和业务工作。 （3）提拔优秀的导游担任导游管理工作。 ）提拔优秀的导游担任导游管理工作。 （4）让导游参加干部培训班，分享企业的发 ）让导游参加干部培训班， 展机会，他们可以进入公司的管理层。 展机会，他们可

57、以进入公司的管理层。 （5）公司内部岗位实行公开竞聘上岗制度， ）公司内部岗位实行公开竞聘上岗制度， 导游可以竞聘上岗。 导游可以竞聘上岗。 专题：导游职业倦怠的产生与消除 专题： 1、导游的职业倦怠及其表现 、 所谓职业倦怠一般是指失败、 所谓职业倦怠一般是指失败、精疲力竭或因过度 消 耗精力而形成的高度精神疲劳和紧张状态， 耗精力而形成的高度精神疲劳和紧张状态，它与压 紧张有着密不可分的联系。 力、紧张有着密不可分的联系。 1974年美国临床心理学家费登伯格首次将职业倦 年美国临床心理学家费登伯格首次将职业倦 怠一词引入心理学领域。 怠一词引入心理学领域。1981年心理学家马斯乐 年心理学

58、家马斯乐 等人确定了职业倦怠的三个核心成分： 等人确定了职业倦怠的三个核心成分： 情绪衰竭 非人性化 低个人成就感 2、导游职业倦怠产生的原因 、 1.职业风险化 职业风险化 2.待遇三无化 待遇三无化 导游职业倦怠产生的 原因 3.地位边缘化 地位边缘化 4.维权艰难化 维权艰难化 5.工作复杂化 工作复杂化 3、导游职业倦怠消除的对策 、 （1）平衡供求 ） 要坚决消除非持证导游。 要坚决消除非持证导游。 提高导游考试门槛 畅通导游队伍的出口 逐步取消目前对导游不能跨区域就业的限制 进一步对导游队伍进行分层，实行“优导优价” 进一步对导游队伍进行分层，实行“优导优价” （2）加强组织 ）

59、（3）完善规则 ） （4）强化监督 ） 思考题：基于旅行社角度对导游管理的思考 思考题： 第三节 旅行社的风险管理 学习重点： 学习重点： 熟悉旅行社风险管理的概念、 熟悉旅行社风险管理的概念、了解旅行社风险管理的 必要性。熟悉旅行社风险的主要表现形式， 必要性。熟悉旅行社风险的主要表现形式，掌握旅行 社风险规避的主要措施和风险管理的主要步骤。 社风险规避的主要措施和风险管理的主要步骤。 熟悉旅行社人才流失的危机，及引发的危机表现形式。 熟悉旅行社人才流失的危机，及引发的危机表现形式。 掌握我国旅行社导游流失的原因及应对策略。 掌握我国旅行社导游流失的原因及应对策略。 第三节 旅行社的风险管理 什么是风险？ 什么是风险？ 企业在经营过程中经常会遇到一些难以预料 具有不确定性的损失， 的、具有不确定性的损失，这就是企业经营 过程中的风险。 过程中的风险。 风险管理是指经济主体对威胁其收益的实际 损失与潜在损失所进行的识别、测定和控制。 损失与潜在损失所进行的识别、测定和控制。 一、旅行社风险管理的必要性 是旅游业高度敏感这一特殊产业的客观要求 是旅行社提高生存与发展的客观要求 是市场竞争和经济全球化的要求 二、旅行社风险的主要表现形式 公关风险 旅游产品风险 投资风险 内部风险 体制风险