优化财务资源配置提升精细化管理水平

1、优化财务资源配置提升精细化管理水平本栏编辑颜明管理方略口荆正堂刘子阳吴兵几年来，农业银行江苏省分行营业部K三围绕"发展,转型,提质,增效"这一主 轴,积极探索经济资本,信贷计划，费用，固定 资产等有限资源的优化配置,努力提高资源运 用效率,取得明显进展.2005年一2007年.经济资本回报率分别为31.1%,39.9%,51.2%.经济资本增加值分别为4.4亿,6.6亿,9.9亿经营利润分别为7.5亿， 9.7亿，13.2亿.本文结合工作实践以及农 业银行股改上市后所面临的竞争形势.对进一步整合和优化农行财务资源配置谈一 些粗浅的认识.,资源优化面临的主要问题及难点（一）财

2、务费用管理和激励机制有待创新和完善.目前主要存在几个方面的问题是财务费用使用节约激励制度有待进一 步深化目前财务费用的使用与控制主要 靠上级领导反复强调勤俭办行，厉行节约 或者靠员工个人的自觉自律 与个人利益 挂钩的节约激励制约措施还不完善二是费用配置与营销业绩，经营成本挂钩的精 细度有待进一步提高虽然建立了费用匹 配与营销业绩挂钩的分配机制，但总体比 较粗放,与网点或客户经理业绩的实际价 值创造能力挂钩还不紧密三是费用管理的观念和重点有待进一步转变财务管理不同程度地存在着”重核算,轻决策""重 财务处理，轻成本控制和盈利控制""重事后分析,轻事前预测和

3、事中监控”等现象 侧重于事后报告和监督四是费用管理与 其他内设管理部门之间的关系有待进一步 整合目前农行内设部门过多尤其是业务 部门分工不明确，业务定位重复，造成日常 管理中相互推诿，资源分配上相互争抢影 响了资源配置效率五是费用配置结构，流 向有待进一步调整优化从费用结构看，个 人费用占比逐年增加不断挤占业务经营 发展费用基层行只能在费用严重紧缺的 情况下负重前行长此以往容易导致业务 增长乏劲客户资源随之流失（二）绩效考核机制有待进一步改革和 完善一是经济资本管理对促进资源优化 配置，降低风险，提高收益的激励作用有待进一步体现.(1)经济资本管理认知度偏 低，加之其复杂的核算办法.导致在传导

4、和 执行上大打折扣，变相地回归规模考核目 前绩效考核机制中，经济资本增加值，经济 资本回报率比重还不大，考核层面也主要 在市分行支行以及经营网点对提高经济 资本回报率观念淡薄.(2)经济资本管理的 技术手段相对落后目前对经济资本的计 量还需要人工通过统计分析和信贷管理系 统分别采集资产数据，再经不同的资产系 数进行运算才能统计出经济资本的占用量,计量手段落后.(3)经济资本管理指标设 置欠全面.指标体系的设计上往往偏重于财 务指标，尤其缺乏客户服务质量，员工发展 等前瞻性指标.(4)在考核方式和资源配置 的导向上.没有真正建立以经济增加值为核 心的综合考评体系.以经济增加值为核心的 事后考核机

5、制仍然不是刚性的资本约束粗 放型规模扩张的冲动依然存在.二是现有的综合业务经营计划考核指标设 置有待进一步完善目前的业务经营考核 和资源分配体系较为复杂.指标设置的科 学性不够，还存在着靠行政驱动而非利益 驱动的现象，从而造成内部动力和活力得 不到充分挖掘，部分经营行管理模式还较 为粗放(三) 固定资产投入产出效果有待进一 步提高虽然通过集中全行固定资产资源 加大对精品网点，电子化网络及自助设备的投入,对业务转型起到了较好的作用.但由于投人后的营运效果与经营行利益挂钩 力度不紧密，导致固定资产投入使用效果 在不同支行或网点问还存在着一定的差 异,部分经营行重视前期固定资产指标的 争取,相对轻视

6、后期产出回报此外固定 资产投入的事后评价和调整退出机制以及 考核机制也有待完善车辆,电子设备购入 后的事后维护，品牌宣传和包装缺乏专门 机构去统一筹划（四）面向"三农"的市场定位以及农行 区域经济发展不平衡性给资源优化配置带 来挑战服务"三农”有利于发挥农行自身 优势，但同时农业的弱质性也决定了农村 金融市场仍是一个不成熟的市场，农村信 贷风险程度高，管理难度大此外农行资 源地区配置不均衡客观存在总体而言东部地区的资源配置效率较高.西部地区的 资源配置效率较低；城区行的资源配置效 率较高，县行的资源配置效率较低由于地区经济发展的不平衡，导致了资源地区配 置的不均衡

7、，越是欠发达地区越是难以获 全国主塞！塑型现代金融2009年第5期总第315期 优化财务资源配置提升精细化管理水平 管理方略 得资源二，财务资源优化配置的对策与建议（一）突破现有管理观念1. 以打造农行核心产品，品牌为中心,改革现有内设管理机构和网点布局梳理资源优化配置渠道一是整合组织架构， 提高业务运营效率针对农业银行刚刚经 历规模过度扩张，追求市场份额为基本目 标的发展历程，点多,人多,机构庞大的特 点建议进一步研究分析外部环境变迁或区 域经济发展趋势，以打造农行核心产品， 品牌为中心，运用预算会计原理定期对网 点进行量本利动态监控按照效益最大化 原则调整网点布局，改革组织架构体系与 人事

8、劳动管理机制，实现低效网点的主动 退出二是根据扁平化管理的要求，打破按 行政区划设置分支机构的习惯，改按经济 区域设置分支机构减少管理层提升经营层，强化创利层，减少财务资源在管理层面 的浪费可借鉴西方银行机构设置经验，按 照产品营销，产品开发，支持保障，内部管理 几大模块合理设置部门，整合管理职能， 精选复合型管理人才或利用社会专业机 构,提高管理效率，缩短管理半径，降低管 理成本2. 引入战略成本管理理念.从成本节省到成本避免实现财务职能由"核算控制 "向"全面价值管理"转变传统的成本降低 是通过节约成本来实现的，即力求在银行 各项业务经营过程中不浪费

9、资源和改进工 作方法以节约成本支出，这些成本控制手 段往往成效不大因此应引入战略成本管理理念强调事前预防重于事后调整，从 而避免不必要的成本发生这种成本降低需要银行在产品的开发，设计阶段，通过重 组业务流程来避免不必要的生产环节节支不仅仅是降低额度，更重要的是调整结 构，减少不应该的支出3. 强化成本控制，提倡节约创造价值按照现代企业制度要求，每个部门和网 点都应当承担提升自身运营效率的义务 成本控制涉及每个单元和每个经营机构，涉及全行内部全面业务经营过程下一步可结合业绩价值管理系统的推广和完善，引导内部经营资源向价值创造能力强的区 域和产品倾斜，向价值创造贡献大的机构,全旦圭窒！现代金融20

10、09年第5期期刊部门和个人倾斜，逐步建立前台部门”以价 值论贡献，以贡献配资源”的考核机制以 "总量控制，结构调整"逐步解决资源不足， 结构不合理，管理粗放，自我约束淡化的问 题,使各经营行从争指标向调整结构管 理资源过渡4. 充分运用科技手段，加强信息系统 建设一是针对经济资本管理的信息化差异，进一步完善和优化经济资本信息管理 系统，对资产负债管理系统，资金转移定价 系统，财务集中管理系统，内部评级系统等 加以整合，用以处理银行内部的资本配置 问题,对账面收益水平进行调整，得到风险 调整后的收益状况，从而真实反映银行资 本是否实现增值目标以及股东价值最大化 目标二是针对财

11、务资源优化配置数据需 求，加快信息系统开发和完善，充分利用科 技手段,提高管理效率和数据准确性（二） 突破现有管理模式1. 创建固定资产，递延资产等费用投入的后评价机制完善固定资产的事前，事 中和事后考评机制将考评结果与经营行 的利益和后续支出挂钩，促进固定资产运 行效率的提高即事前对大型项目支出进 行严格的可行性研究和效益测算，对招标 项目，银企合作项目，大型广告宣传，网点 购置（租赁）要在项目实施前进行全面考察 和反复测算，并明确项目负责人此外加 强网点装修，监控设备，电子设备支出的控 制事中要对已经投入的项目进行跟踪检 查,做好事中评价检查固定资产投入资金 的合规性，检查投入使用效果对达

12、不到预 算效益的项目或因主客观因素变化影响 预计发展潜力和投入效果与预算偏离度较 大的，要采取措施进行调整，严格控制后续 支出事后定期对固定资产使用效果进行 监测和评价，分析偏离度原因，是短期还是 长期，是人为还是客观对已形成低效资源 的且无法整改的要及时通过拍卖，转让等 措施做好退出2. 进一步提升财务费用核算层次以财务集中为基础.积极构建管理会计组织 体系.在财务资金集中改革的前提下，筹备"财务核算中心",将FMIS上收至二级分行 核算.3. 对房屋，电子设备，车辆等固定资产的管理和维保，统一上收，扎口管理.针 对固定资产管理分散，维保费用跑冒滴漏 总第315期较多,管

13、理效率不高等问题.可结合机关部 门职能整合，将基层行固定资产的管理，维 保统一上收到二级分行选用或聘用专业 人员，扎口管理，集中修理，集中维护，提高 财务资源管理效率，减少浪费.（三）突破现有管理方法1. 分类配置，突出重点.上级管理行应建立对不同经济区域前景的评价体系.其中应包括经济发展潜力预测评价 ，并做 好不同地区信用存量与增量，经济资本存 量与增量相匹配的资源配置计划安排 ，实 现分类指导，突出重点的资源配置优化目 标.2. 突出增量，盘活存量.坚持资本管理受资本约束的限制.根据目前农行的资 本充足率情况，经济资本管理的重点应放 在增量上，优化增量资源配置，控制增量资 产风险，使其与监

14、管资本的增长相协调.3. 加强预算.细化管理.加强财务资源的精细化管理.构建业务发展与成本核 算的统一平台，全面实行预算管理，牢固树立过紧日子的思想.切实控制行政费用开支.对全年会议费，业务宣传费，业务招待费进行合理细分.积极探索发展费用与经营效益的最佳结合.采取措施削减营销费用精简中间环节及管理层次，降低成本（四）突破现有激励模式1. 创建以经济资本增加值为核心的考核评价机制.一是战略导向，稳步推行.改变目前战略实施与绩效考核脱节的局面.围绕农行上市后的战略目标，市场定位.制订长期发展计划，将战略具体转化为相应时期各个层面的工作任务.并依据实际情况进行调整，实现战略分解与资本金分配的对接.二是深化以经济增加值为核心的综合考评体系，