厨柜门板车间的精益生产管理及其解决方案

1、作为一个以小批量个性化定制为主的厨柜行业，每个客户要求的产品不尽相同（可能在功能、型号、组成、工艺的一个或几个方面有差异），当客户定单数量很多的时候，往往给生产部门、供应部门造成很大压力，不仅计划的制订和执行非常困难，且外协加工件常常因协调困难而造成交付期延迟，交付效率下降。而控制差异化订单的数量，则会造成人员设备的浪费， 难以维持合理的利润。因此，企业需要提高生产能效，保证大规模地个性化产品生产，以满足盈利和发展的需要。一、厨柜生产企业的现状由于住宅厨房受到建筑结构的制约和不同客户个性化需求的影响，厨柜生产长期处于小批量个性化定制生产的阶段。与此同时， 对于生产企业而言， 为了提高效率，他们

2、更希望看 到生产过程中出现批量化、标准化的生产操作。在如今彰显个性的年代， 越是客户个性化需求的产品越值钱，但越是个性化产品越难以高效率、大规模地进行生产。为克服这一矛盾，不少大中型厨柜生产企业引入了标准柜'的设计生产理念。因柜门的材料种类各异、门板造型丰富多样，标准柜”的柜门加工与柜体加工相比要复杂。要研究产能的提高，我们首先从门板车间的产能开始。厨柜生产一般包括柜门、柜身、辅料、组装四大部分，其门板车间生产往往按照图1所示生产工艺流程进行。门板车间主产工艺流程二、门板车间生产周期过长的原因2.1生产周期过长的宏观原因一些大中型厨柜生产企业所面临个性化大规模生产的瓶颈，其中以门板车间

3、零售产品生产线的问题最为突出。推行标准柜”的设计生产理念，虽然很大程度上能缓解设计和生产压 力，但厨柜的门板生产却因客户的个性化需求更加突出，出现了诸多困难。不同款式厨柜的差异集中反映在门板颜色、门板材料、门板工艺等的个性化之中，这就使门板车间面临很大的压力，加上企业生产模式和人机配置等客观问题（如表1所示），往往造成生产周期长、生产力低下，从而造成交付的延迟。门扳车冏人in*燈我滴語拉检交 壊Att1人心人2人2人2A1人5tA1人临子幵2Vttt机锯CNC三播诂 专用钻以某厨柜生产企业为例，一套柜门的生产物流会按照原料区一一（热压）开料一一中转区一一短切一一中转区一一封边一一清洁一一拉槽一

4、一铳形一一中转区一一排孔一一 质检一一交接一一中转区”这一顺序进行（见图2）。结合门板车间关键工序平均标套生产时间 分析图可知（见图3），在这一生产布局中车间布局不合理，物流时间长、人员设备配置不合 理;封边和排孔工序均有较长的耗时，是整个门板车间生产的瓶颈。此外，由图1可知原料质量和生产质量的问题将导致返工而大大延长生产时间；由表1可知设备和人员优势没有得到充分发挥。2门板车阖生产布局團图3门檢车何黄键工存平均标赶生产时间分祈囲2.2生产周期过长的微观原因日本丰田公司藤尾长先生认为除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”的产生都属于浪费。企业中普遍存在

5、的八大浪费涉及：过 量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。根据精益生产的要求，当前厨柜门板车间存在以下四个方面的问题。（1）现有车间布局下，产品运输依靠托盘为载体，由叉车从上工序向下工序或中转区运送。托盘的运用使得产品的运送方便快捷和明确，但运送过程是要时间的，而且还存在周转托盘和搬运托盘自身所浪费的时间，还有就是寻找叉车的时间。产品在搬运过程中也带来了板面划伤等质量问题。（2）在开料、封边和排孔工序，一般是主机手按照尺寸要求，通过计算完成操作的。这样主机手的技能水平、职业素养和疲劳程度使得产品加工时间和质量存在不确定因素。生产周期不是以设备的产能为依据

6、，而是应为个人原因控制，计算尺寸和考虑布局的时间占据了作业的大部分时间。车间以传统的生产模式推动式生产，封边和排孔工序是生产瓶颈，瓶颈工序前的工 序产品积压，瓶颈工序后的人员作业效率不高，会导致人机资源的浪费。为了按时交付订单和缓解瓶颈工序的作业时间差，设立很多中转区，而中转区的产品放置是导致生产周期长的重要原因。(4)原材料表面杂质等原材料质量的不稳定因素，加上产品加工过程中因为计算错误等 导致的质量问题造成的返工，不仅打乱原有的生产节奏而且浪费了很多不必要的作业时间， 而最后的质量检验时间也不是必须的。三、生产周期过长的解决方案探讨3.1改托盘载体物流为流水线作业改善车间布局和人员设备的配

7、置，上道工序完成后产品通过流水线流向下道工序，免去了产品搬运时间和托盘周转时间及寻找叉车的时间，缩短生产周期。流水线的长度就是中转区，当达到一定数量时，前工序停止生产。车间布局改善如下：屋调部衍餉门板&诃人机配員表工停廉拥短5竝*3 诜旳人1!123211押am* ma3.2改善条形码的运用在生产计划部门下发生产计划的同时下发条形码，在各工序扫描条码，通过软件(或计划编制部门提前输入)直接显示需要加工的部件数量和尺寸，避免因为主机手计算失误导致 的质量问题，也免去了计算和排版的时间和返工的时间，从而缩短生产周期。另外，条码还可以控制生产计划和了解产品生产情况。具体设置如下：(1) 开料

8、短切工序拿到计划，扫描条码，自动显示需要原料的数量种类，自动排版，显示需要的尺寸并以图纸形式显示，主机手根据显示操作。在完成的产品上贴上标识，标明是哪个柜子的哪块门板(非条码)，完成所有操作后扫描条码，产品流入流水线。(2) 封边工序接收后扫描条码，显示所需封边带的种类和设备参数，主机手根据显示操 作。完成所有操作后扫描条码，产品流入流水线。(3) 清洁工序在完成清洁后，在门板上贴上对应的条码，扫描条码并按顺序把门板以柜 为单位流向流水线。(4) 拉槽和铳形工序接收后扫描计划上的条码，显示要加工的门板，铳形可以直接导入 CAD图纸，自动加工。完成所有操作后扫描条码，产品流入流水线。(5) 排孔

9、工序接收后扫描计划上的条码，显示要加工的门板及具体的设备，并以图纸形 式显示加工尺寸和布局完成所有操作后扫描条码，产品流入流水线。(6) 质检和交接工序直接扫描门板上的条码入库，质量问题直接记录。(7) 全程可以根据条码显示的工序了解生产情况、原料库存、质量问题。自动统计各工 序产能，合理安排计划。3.3引入准时化生产(JIT)JIT 主要通过两种手段：生产同步化和生产均衡化。这其中生产同步化是保证生产各个 工序和部门间的速率协调， 以保证减小在制品库存。 而生产均衡化主要是指生产制造与需要 相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生浪费。在传统的 “推动式 ”作业计划模式下， 接到客户的订单后

10、就开始估算工时， 然后按工艺流 程的顺序安排生产周期和生产提前期， 顺次确定各生产环节的完工、 交接的时间。 在批量大， 品种较少，生产周期较宽裕的产品结构模式下， 运用 “推动式生产 ”的生产作业计划较为简便， 且易于操作。 但在多品种、 短周期， 不同的产品， 不同的工艺互相交叉， 互相混合的情况下， 这种作业计划管理方式的局限性就凸现出来。 这是因为在多品种、 多工序、 多环节的生产过 程组织形式下， 用传统的方法很难制订出一个严密、 准确的生产作业计划， 因此不得不靠中 转区来调节生产并延长生产提前期， 以加大安全系数， 以确保生产计划的平稳运行。 殊不知 这样一来，反而由于破坏了企业

11、生产过程组织中最基本的要求 连续性、比例性和均衡性， 各生产环节的节奏得不到有效的保证， 极易造成产品配套上的混乱， 而大量占用生产力加剧 了生产能力与负荷不平衡的矛盾，还增加了管理的边际成本和复杂性。采用拉动式、准时化生产以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。 在整个制造过程中， 均以需求带动生产， 每一工序仅为满足后一工序的需要而生产。 计划下 达到最后的工序，通过下道工序向上传递需求的信息。生产中的节拍可由人工干预、控制， 但重在保证生产中的韧流平衡 （对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。通过流水线物流和完善的条码管理， 计划下达到最后的工序， 扫描条码

12、自动在前面工序 显示生产需求， 通过流水线滞留产品和条码统计控制生产。 准时化生产强调各个工序间的速 率协调， 从而不断暴露生产中人员设备配置等基本环节的矛盾并加以改进。 在适当的设备配 置下弹性配置训练有素、 具备多种技能的作业人员。 达到资源合理利用， 使投入产出最大化。3.4 全面的质量管理体系和员工培训与潜能激发 传统作业方式应为有中转区而容错性强， 必须设置质检。 而准时化生产强调质量是生产 出来而非检验出来的， 由生产中的质量管理来保证最终质量。 生产过程中对质量的检验与控 制在每一道工序都进行。 重在培养每位员工的质量意识， 在每一道工序进行时注意质量的检 测与控制，保证及时发现质量问题。必要和及时地进行员工技能和素质培训， 及时沟通了解员工真实感受， 将员工视为企业 团