联想渠道设计

1、一、渠道的建设 （一）渠道的设计与发展 联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的"后分销模式"。 从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 厂商一级代理二级代理用户 第二次大的转型就

2、是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的"大联想渠道策略"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的"共同体"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。 顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一

3、个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。 （一）渠道的设计与发展 联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的"后分销模式"。 从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联

4、想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 厂商一级代理二级代理用户 第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的"大联想渠道策略"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的"共同体"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。 顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和

5、普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。 联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为

6、其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的"后分销模式"。 从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 厂商一级代理二级代理用户 第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的"大联想渠道策略"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的"共同

7、体"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。 顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面

8、提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。 从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 厂商一级代理二级代理用户 第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的"大联想渠道策略"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的"共同体"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销

9、售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。 顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。

10、 第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的"大联想渠道策略"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的"共同体"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。 顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设

11、和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。 顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小

12、的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。 厂 商 联想分公司 联想分公司 联想分公司 增值代理商 增值代理商 增值代理商 代理商 代理商 代理商 （二）关于大联想渠道策略 年，联想电脑公司建立了"大联想"学院、全面负责对联想现有渠道体系的培养。到了年底，"大联想"学院在整体规划之下，逐步完善了一套渠道认证体系，明确各类代理的资格标准，进一步规范了渠道。 年初，联想深圳公司对华南区的各渠道经销商开始了新一轮的培训计划。

13、为了建设"大联想"，联想电脑公司专门建立了配套的机构和制度，比如建立"大联想顾问委员会"，在各地成立"销售协会"，设立"总经理接待日"，每季度进行"代理商满意度调查"，开办"大联想学院"，联想伙伴改刊为大联想月刊。其中于年正式成立的"大联想学院"是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。 "大联想学院"的宗旨是根据公司业务发展战略和渠道策略，面向公司销售合作伙伴，研究渠道培训运作规律，规划和建设渠道培训体系，分析渠道培训需求，提供管理、

14、技术、营销、产品推介、业务规范方面的培训服务，提高公司销售渠道的服务客户的能力和忠诚度，使合作伙伴与联想共同成长，并使培训成为公司销售渠道建设的关键能力。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。 在以为核心的时代，"大联想"具有很强的竞争力，"大联想"也成为了联想的核心竞争力，在英特网时代，"大联想"要继续拥有时代需要的新的竞争力，继续成为联想的支柱力量。 （三）联想选择渠道商的标准 在渠道商的选择上，联想是非常慎重的，在与王的谈话中，我们大致可以了解到联想选择渠道商的四大标准： 第一、先要求观念上的一致，这是最基本的

15、前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。 第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。 （三）联想选择渠道商的标准 在渠道商的选择上，联想是非常慎重的，在与王的谈话中，我们大致可以了解到联想选择渠道商的四大标准： 第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说

16、就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。 第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。 在渠道商的选择上，联想是非常慎重的，在与王的谈话中，我们大致可以了解到联想选择渠道商的四大标准： 第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。 第二、必须合作者必须是一个有价值的企业

17、，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。 第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。 第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。 第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发

18、客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。 第三、诚信。这是联想文化中特别强调的两个字，在2001年中联想一共有3000家代理，全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，除了其对销售渠道有很强的管理能力外，我们不难觉出其"诚信"文化的分量。 第四、实力。换句很通俗的话说就是你这个企业要有钱。因为从联想的经销商的经验来看"你选没钱的，就意味着你要处处制肘"，因而经济实力因为是一个重要的参考指标。 二、渠道的管理 （一）渠道的战略管理 提出战略转型后，联想以客户为

19、导向进行了内部组织结构的重大调整，形成了六大业务群组，即：消费IT业务群组、部件/合同制造业务、企业IT服务、信息服务业务、手持设备、IT服务业务六大群组。配合六大业务群组，联想积极引导渠道向服务转型，并提出了物流配送、渠道支持、客户体验、系统集成等"六盏明灯"，为为渠道合作伙伴指出了转型的六个方向。沿着这个思路，今年联想力争对渠道的管理做到三化：即功能化、专业化、精细化。举例来讲，就是号召能做增值服务的就把增值服务重视起来，做店面的就专注店面，笔记本做的好的就专做笔记本。联想将帮助合作伙伴充分发挥其核心竞争力，为合作伙伴将来的发展选好定位，想渠道所想，急渠道所急。区域经理

20、负责把对合作伙伴的支持做到精细化，把一些相应的规定落实到制度的高度上来。另一方面，联想将加强对区域三、四市场管理和投入，特别是把一些重要的推广活动落实到区域市场。 （一）渠道的战略管理 提出战略转型后，联想以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整，形成了六大业务群组，即：消费IT业务群组、部件/合同制造业务、企业IT服务、信息服务业务、手持设备、IT服务业务六大群组。配合六大业务群组，联想积极引导渠道向服务转型，并提出了物流配送、渠道支持、客户体验、系统集成等"六盏明灯"，为为渠道合作伙伴指出了转型的六个方向。沿着这个思路，今年联想力争对渠道的管理做到三化：即功能化、专业化

21、、精细化。举例来讲，就是号召能做增值服务的就把增值服务重视起来，做店面的就专注店面，笔记本做的好的就专做笔记本。联想将帮助合作伙伴充分发挥其核心竞争力，为合作伙伴将来的发展选好定位，想渠道所想，急渠道所急。区域经理负责把对合作伙伴的支持做到精细化，把一些相应的规定落实到制度的高度上来。另一方面，联想将加强对区域三、四市场管理和投入，特别是把一些重要的推广活动落实到区域市场。 提出战略转型后，联想以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整，形成了六大业务群组，即：消费IT业务群组、部件/合同制造业务、企业IT服务、信息服务业务、手持设备、IT服务业务六大群组。配合六大业务群组，联想积极引导渠道向服

22、务转型，并提出了物流配送、渠道支持、客户体验、系统集成等"六盏明灯"，为为渠道合作伙伴指出了转型的六个方向。沿着这个思路，今年联想力争对渠道的管理做到三化：即功能化、专业化、精细化。举例来讲，就是号召能做增值服务的就把增值服务重视起来，做店面的就专注店面，笔记本做的好的就专做笔记本。联想将帮助合作伙伴充分发挥其核心竞争力，为合作伙伴将来的发展选好定位，想渠道所想，急渠道所急。区域经理负责把对合作伙伴的支持做到精细化，把一些相应的规定落实到制度的高度上来。另一方面，联想将加强对区域三、四市场管理和投入，特别是把一些重要的推广活动落实到区域市场。 以客户为中心，为客户提供解决方

23、案，实现渠道增值是联想渠道转型的核心内容，联想渠道要具备客户开发、管理和为客户提供一对一的方案、实施运营的增值服务的能力。对于代理商而言，未来的发展方向将体现出增值化、专业化、电子化的趋势。 增值化是指经销商将从卖产品转向卖方案、卖服务，通过为客户提供增值服务，即提供个性化的应用方案赢利。专业化是指经销商将专注某一增值环节（如店面零售、应用服务、系统集成、物流配送、维修服务），专注某一市场，如某类产品（商用、家用、笔记本、等）；某类客户市场（个人家庭、中小企业、大客户三大类市场）；某行业（金融、教育等）；某区域（县、省、地区、全国）。电子化是指经销商将应用于企业的内部管理，沟通内外部信息，从而

24、提高效率及客户满意度。 （二）价格及产品实体流程管理 从产品交易的角度来说，联想与其增值服务商所体现的是一种买卖关系，也就意味着服务商必须自担风险，服务商自身必须具有较强的抵御风险的能力。但这也并不意味着联想对于服务商的风险置之不管，因为IT业是一个对价格非常敏感的行业，对于因时滞性和新产品推出带来的损失，联想有一定的风险补助。在价格上，联想有非常完整的价格保护措施，对于恶性价格竞争和串货问题，联想有非常严厉的惩罚措施，同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限。所以恶性价格竞争和串货问题在联想的整个渠道内发生的几率还是比较小的。 （三）冲突管理 冲突在渠道中是不可避免的，作为

25、联想渠道中的冲突主要体现在两方面：一是增值服务商和增值代理商的冲突；二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。而作为区域之间和省际之间这种水平的冲突对联想而言是很少的，因为严格的区域划分和严厉的惩罚措施使得大家都不敢越雷池半步，在这一点上联想有良好的控制和协调能力。 增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。 对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户

26、是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。 （四）激励和约束机制 从产品交易的角度来说，联想与其增值服务商所体现的是一种买卖关系，也就意味着服务商必须自担风险，服务商自身必须具有较强的抵御风险的能力。但这也并不意味着联想对于服务商的风险置之不管，因为IT业是一个对价格非常敏感的行业，对于因时滞性和新产品推出带来的损失，联想有一定的风险补助。在价格上，联想有非常完整的价格保护措施，对于恶性价格竞争和串货问题，联想有非常严厉的惩罚措施，同时在价格

27、上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限。所以恶性价格竞争和串货问题在联想的整个渠道内发生的几率还是比较小的。 （三）冲突管理 冲突在渠道中是不可避免的，作为联想渠道中的冲突主要体现在两方面：一是增值服务商和增值代理商的冲突；二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。而作为区域之间和省际之间这种水平的冲突对联想而言是很少的，因为严格的区域划分和严厉的惩罚措施使得大家都不敢越雷池半步，在这一点上联想有良好的控制和协调能力。 增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增

28、值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。 对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。 （四）激励和约束机制 （三）冲突管理 冲突在渠道中是不可避免的，作为联想渠道中的冲突主要体现在两方面：一是增值服务商和增值代理商的冲突；二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。而作为区域之间和省际之间这种水平的冲突对联想而言是

29、很少的，因为严格的区域划分和严厉的惩罚措施使得大家都不敢越雷池半步，在这一点上联想有良好的控制和协调能力。 增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。 对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系

30、是其解决冲突问题的最高准则。 （四）激励和约束机制 冲突在渠道中是不可避免的，作为联想渠道中的冲突主要体现在两方面：一是增值服务商和增值代理商的冲突；二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。而作为区域之间和省际之间这种水平的冲突对联想而言是很少的，因为严格的区域划分和严厉的惩罚措施使得大家都不敢越雷池半步，在这一点上联想有良好的控制和协调能力。 增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。 对于冲突的解决，无论是联想，还是

31、其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。 （四）激励和约束机制 增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。 对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在

32、冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。 （四）激励和约束机制 对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。 （四）激励和约束机制 （四）激励和约束机制

33、 A、 激励机制激励机制是渠道管理中一个重要的不可或缺的部分，对渠道的维持和控制有着重要的意义，作为联想更重要的是从精神的层面，奉行以人为本的思想。在访问的过程中，王一直强调物质的奖励，他更愿意看作是保障因素而非激励因素。由此可见，联想在文化层面对起员工和合作伙伴的巨大影响力。具体的说来，联想对渠道成员的激励体现在如下几个方面： 1、从人的认同感，成就感出发，培养渠道成员对联想的认同，当然前提是联想对成员的高度认同。联想在对合作伙伴的培训中非常注重建立一种与合作伙伴长期合作，共同发展的企业理念。在全国的增值服务商中联想挑出了20多位老总作为联想顾问委员会的委员，参与联想重大决策的制定和讨论。

34、2、注重渠道成员能力的提升。从管理文化、经营思路、运作、人才培养上给成员全面支持，定期举行培训，使渠道成员具备新的核心竞争力，提升渠道服务客户的能力，提高客户满意度。比如说大联想学院的培训目标之一是，提高骨干代理的企业管理水平。骨干代理在企业管理上遇到了瓶颈，为此开发了如何带队伍、如何年度规划和预算、企业文化与人力管理课程。帮助骨干代理从人治过渡到法治，建立起规范的企业管理体系和机制，用科学的方法管理企业，使企业健康、持续发展。 另外，联想还注意培训的针对性，例如，通过调查、访谈得知，代理商急需在如何带人、留人、考核、薪酬体系上得到指导，最终确定了课程内容有设置组织结构和岗位、制定岗位职责、目

35、标分解、绩效考核与薪酬体系四部分，将课程名称定为如何带队伍，针对代理的具体问题，通过介绍联想"带队伍"经验和方法，并提供了大量的操作工具，具有很强的实用性和可操作性。因此，很多代理商在听完课后，就马上按照教授的方法重新设计本公司的组织结构、建立岗位责任制、绩效考核制度，薪酬体系等。 这种培训不仅体现了"大联想"的渠道理念，也实现了"联想管理文化与代理共享"的策略。更深刻的激发了成员对联想的认同感，培训将成为公司销售渠道建设的关键能力。 3、适度的物质奖励。联想的观点并不认为钱是一种物质激励因素，更多的是一种价值认同，对成员工作绩效的认

36、同。 4、严格合理的绩效考核制度，使成员有一个公平合理的竞争的舞台。 B、约束机制 作为有效激励的对面就是有效的约束，作为联想，其约束主要体现在如下几个方面： 1、对资源的控制能力/作为联想的增值服务商和代理商都有一定的资源控制能力，每个企业的资源的控制权限都不同，而且联想保证每个层级的控制权限是独有的。比如说在EDI和的权限上，普通代理商就没有ERP权限，这种对资源的控制能力是对服务商和代理商很好的约束。 2、作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利。配合其市场活动。 3、协议和政策层面上的约束。 三、存在的问题 作为有效激励的对面就是有效的约束，作为联想，其约

37、束主要体现在如下几个方面： 1、对资源的控制能力/作为联想的增值服务商和代理商都有一定的资源控制能力，每个企业的资源的控制权限都不同，而且联想保证每个层级的控制权限是独有的。比如说在EDI和的权限上，普通代理商就没有ERP权限，这种对资源的控制能力是对服务商和代理商很好的约束。 2、作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利。配合其市场活动。 3、协议和政策层面上的约束。 三、存在的问题 1、对资源的控制能力/作为联想的增值服务商和代理商都有一定的资源控制能力，每个企业的资源的控制权限都不同，而且联想保证每个层级的控制权限是独有的。比如说在EDI和的权限上，普通代理

38、商就没有ERP权限，这种对资源的控制能力是对服务商和代理商很好的约束。 2、作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利。配合其市场活动。 3、协议和政策层面上的约束。 三、存在的问题 2、作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利。配合其市场活动。 3、协议和政策层面上的约束。 三、存在的问题 3、协议和政策层面上的约束。 三、存在的问题 三、存在的问题 总的说来联想渠道战略的成功应归功于以下因素。信誉至上；减少代理的风险；考虑代理利益；加强对代理的支持等。简而言之，我们可以认联想的成功关键在于保持了良好的渠道合作。但是其存在的问题也是不言而喻的： 首先、想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。产品单台利润的降低、市场竞争的加剧、分销费用的增加，经销商的生存越来越困难，再加上渠道本身的竞争压力势必会使很多的代理商因为利润空间