罗宾斯管理学-5决策课件

1、罗宾斯管理学-5决策第第5 5章章 管理者工作的本质：决策管理者工作的本质：决策 n第一节第一节 决策制定过程决策制定过程n第二节第二节 决策的普遍性决策的普遍性 n第三节第三节 决策的类型决策的类型n第四节第四节 决策的方法决策的方法罗宾斯管理学-5决策第一节第一节 决策制定过程决策制定过程 n什么是决策决策就是决定、拍板。决策就是决定、拍板。 “ “三拍三拍”决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是一个过程，而非瞬间行动。决策就是在两个或两个以上方案中做出选择的决策就是在两个或两个以上方案中做出选择的过程。过程。n决策的特征目的性（问题）目的性（问题）可行性（方案）可行性（方案）选择性（选择）

2、选择性（选择）动态性（未来状态）动态性（未来状态）n决策是一个复杂的过程罗宾斯管理学-5决策识别识别问题问题确定决确定决策标准策标准给标准给标准分配权分配权重重拟定拟定方案方案分析分析方案方案选择选择方案方案实施实施方案方案评价决评价决策效果策效果决策制定过程决策制定过程罗宾斯管理学-5决策第二节第二节 决策的普遍性决策的普遍性计计划划? 组织的长期目标为何？组织的长期目标为何？? 达成目标的最佳策略为何？达成目标的最佳策略为何？? 组织的短期目标为何？组织的短期目标为何？? 个人目标应设定在何种水平？个人目标应设定在何种水平？领导领导? 我应如何激励处于低潮的员工？我应如何激励处于低潮的员工

3、？? 在某一特定情境下，哪种领导风在某一特定情境下，哪种领导风格是最有效的？格是最有效的？? 某一特定情境的改变会如何影响某一特定情境的改变会如何影响员工的生产力？员工的生产力？? 适合鼓励意见相左的时机为何？适合鼓励意见相左的时机为何？组织组织? 有多少员工需直接向我报告？有多少员工需直接向我报告？? 组织的集权度应为何？组织的集权度应为何？? 工作应如何设计？工作应如何设计？? 组织应于何时导入新结构组织应于何时导入新结构？控制控制? 组织中哪些行为应被控制？组织中哪些行为应被控制？? 应如何控制那些行为？应如何控制那些行为？? 可以允许绩效偏差到什么程度？可以允许绩效偏差到什么程度？?

4、组织应有何种管理信息系统？组织应有何种管理信息系统？决策渗透于管理的四个职能中决策渗透于管理的四个职能中为什么管理者通常被描述为决策者？为什么管理者通常被描述为决策者？ 罗宾斯管理学-5决策命令型、行为型、概念型、分析型命令型、行为型、概念型、分析型程序化决策和非程序化决策程序化决策和非程序化决策理性决策、有限理性决策和直觉决策理性决策、有限理性决策和直觉决策确定性、风险性和不确定性决策确定性、风险性和不确定性决策第三节第三节 决策的类型决策的类型决策制定方式决策制定方式问题类型问题类型群体决策和个人决策群体决策和个人决策决策风格决策风格决策主体决策主体决策制定条件决策制定条件罗宾斯管理学-5

5、决策一、理性决策、有限理性决策和直觉决策一、理性决策、有限理性决策和直觉决策n1、理性决策、理性决策管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。定条件下价值最大化的。追求追求最优方案最优方案理性假设，见图。理性假设，见图。在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。符合这些条件。罗宾斯管理学-5决策理性决策制定问题问题是清是清晰明晰明确的确的要实现要实现单一而单一而明确的明确的目标目标所有方所有方案和结案和结果是已果是已知的知的偏好偏好是清是清楚的楚的偏好是偏好是一贯而一贯而稳定的稳定的

6、不存在不存在时间或时间或成本的成本的约束约束最终的最终的选择将选择将使经济使经济报偿最报偿最大化大化理性假设的局限理性假设的局限罗宾斯管理学-5决策2、有限理性决策、有限理性决策管理者的行为是理性的，但个人处理信息的能力管理者的行为是理性的，但个人处理信息的能力有限，不可能分析所有方案的所有信息。有限，不可能分析所有方案的所有信息。管理者是在追求管理者是在追求满意方案满意方案，而不是最优方案。，而不是最优方案。 n承诺升级承诺升级决策制定还可能受到组织文化、内部权力等的强决策制定还可能受到组织文化、内部权力等的强烈影响，产生承诺升级（烈影响，产生承诺升级（在过去决策的基础上不断增在过去决策的基

7、础上不断增加承诺的现象）加承诺的现象）。决策者进一步增加对先期行动的资源投入，试图决策者进一步增加对先期行动的资源投入，试图证明起初的决策并没有错。证明起初的决策并没有错。决策者不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，决策者不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是在他们不是在寻求新的替代方案寻求新的替代方案，而是简单地，而是简单地增加增加对最初方案的承诺。对最初方案的承诺。（买股票）（买股票）罗宾斯管理学-5决策3、直觉决策、直觉决策n是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。见图。及积累的判断。见图。n直觉的作用直觉的作用n在什么情况下

8、，决策者最可能使用直觉决策？在什么情况下，决策者最可能使用直觉决策？存在高不确定性存在高不确定性极少有先例存在极少有先例存在变化难以科学地预测变化难以科学地预测“事实事实”有限、事实不足以明确指明前进道路时有限、事实不足以明确指明前进道路时分析性数据用途不大时分析性数据用途不大时罗宾斯管理学-5决策二、程序化决策和非程序化决策二、程序化决策和非程序化决策 管理者采用何种类型的决策取决于他所面临的问管理者采用何种类型的决策取决于他所面临的问题的性质。题的性质。 n结构良好问题（例行问题）结构良好问题（例行问题）直观的、熟悉的、容易确定的问题，可以用直观的、熟悉的、容易确定的问题，可以用程序程序化

9、化决策方法解决的。政策、程序、规则。决策方法解决的。政策、程序、规则。星巴克在采购新的咖啡豆、咖啡杯、餐巾时采用星巴克在采购新的咖啡豆、咖啡杯、餐巾时采用程序化决策。程序化决策。n结构不良问题（非例行问题）结构不良问题（非例行问题）新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用问题，它只能用非程序化非程序化决策来解决。决策来解决。大多数由高层经理作出的战略（购并）和组织设大多数由高层经理作出的战略（购并）和组织设计决策属于非计决策属于非程序化决策。程序化决策。罗宾斯管理学-5决策程序化决策和非程序化决策程序化决策和非程序化决策问题类型问题类型

10、管理层级管理层级频率频率信息信息目标目标解决问题的时间框架解决问题的时间框架解决问题依赖于解决问题依赖于结构良好的结构良好的较低层级较低层级反复性的常规的反复性的常规的易于获得的易于获得的清晰的具体的清晰的具体的短期短期政策、程序、规则政策、程序、规则结构不良的结构不良的较高层级较高层级新型的不寻常的新型的不寻常的模糊的不全面的模糊的不全面的含混的含混的相对长期相对长期主观判断、创造力主观判断、创造力特点特点程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策程序化决策是主要依据以前的解决方法的决策。程序化决策是主要依据以前的解决方法的决策。非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。非程序化决策是具

11、有唯一性和不可重复性的决策。罗宾斯管理学-5决策三、确定型、风险型和不确定型决策三、确定型、风险型和不确定型决策n确定型决策确定型决策（国航要购买（国航要购买5 5架大型客机）架大型客机）1 1、具有一个决策者希望达到的明确目标、具有一个决策者希望达到的明确目标; ;2 2、存在两个以上可供选择的行动方案、存在两个以上可供选择的行动方案; ;3 3、存在一种明确的自然状态、存在一种明确的自然状态; ; 4 4、各方案在各状态下的损益值可以计算出来。、各方案在各状态下的损益值可以计算出来。n风险型决策风险型决策（公司是否接受工会提出的条件）（公司是否接受工会提出的条件）存在两种以上的自然状态，且

12、概率存在两种以上的自然状态，且概率已知。已知。n不确定型决策不确定型决策存在两种以上的自然状态，且概率存在两种以上的自然状态，且概率未知。未知。罗宾斯管理学-5决策分析型2命令型1行为型4理性直覺思考方式概念型3高低對不確定性的容忍程度四、四、决策风格决策风格命令型风格命令型风格：讲究效率和逻辑性，简洁快速，关注短期结果，而决策的效率讲究效率和逻辑性，简洁快速，关注短期结果，而决策的效率和速度是由于只考虑少量信息、评估少数方案。和速度是由于只考虑少量信息、评估少数方案。分析型风格分析型风格：决策前试图得到更多的信息、考察更多的选择，以谨慎为特征决策前试图得到更多的信息、考察更多的选择，以谨慎为

13、特征概念型风格概念型风格：趋向于具有广泛的看法，愿意考察更多的选择，关注决策的长趋向于具有广泛的看法，愿意考察更多的选择，关注决策的长期结果，愿意寻求解决问题的创造性方案。期结果，愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格行为型风格：愿意接受下级的意见，通过会议方式沟通，为其他人所接受。愿意接受下级的意见，通过会议方式沟通，为其他人所接受。罗宾斯管理学-5决策五、群体决策和个人决策五、群体决策和个人决策 n群体决策的优点群体决策的优点提供更完整的信息提供更完整的信息产生更多的方案产生更多的方案增加对某个方案的可接受性增加对某个方案的可接受性提高合法性。职称评定提高合法性。职称评定n群体决策的缺点

14、群体决策的缺点消耗时间消耗时间责任不清责任不清少数人统治、屈从压力少数人统治、屈从压力抑制不同观点、少数派和标新立异，削弱了批判精神抑制不同观点、少数派和标新立异，削弱了批判精神n群体决策比个人决策更有效？群体决策比个人决策更有效？速度、创造性程度、接受程度等速度、创造性程度、接受程度等应用场合：确定问题、寻找方案、实施方案应用场合：确定问题、寻找方案、实施方案罗宾斯管理学-5决策一、定性决策方法一、定性决策方法 （软方法）（软方法）直接利用决策者本人或专家的知识、经验和直接利用决策者本人或专家的知识、经验和智慧进行决策的方法。智慧进行决策的方法。n德尔菲法德尔菲法 n头脑风暴法头脑风暴法 n

15、电子会议电子会议 罗宾斯管理学-5决策1 1、德尔菲法、德尔菲法通过有控制的反馈，收集专家意见，进行决策的方法。通过有控制的反馈，收集专家意见，进行决策的方法。n以匿名方式通过信函征求专家们意见，决策者汇总整理以匿名方式通过信函征求专家们意见，决策者汇总整理每一轮意见，再反馈给每一个专家，如此反复几轮，专每一轮意见，再反馈给每一个专家，如此反复几轮，专家的意见日趋一致，最后做出决策。家的意见日趋一致，最后做出决策。n特点：匿名性、统计性、反馈性。特点：匿名性、统计性、反馈性。n步骤步骤1 1拟定决策提纲拟定决策提纲2 2专家的选择专家的选择3 3提出预测和决策提出预测和决策方案方案4 4修改决

16、策修改决策5 5确定决策结果确定决策结果罗宾斯管理学-5决策2 2、头脑风暴法、头脑风暴法n通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生智力火花，并使专家的讨论不断集中撞，产生智力火花，并使专家的讨论不断集中和精化。和精化。n目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。（方法）造性思维。（方法）罗宾斯管理学-5决策3 3、电子会议、电子会议n将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电

17、子会议（Electronic meeting）。）。多达多达5050人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。罗宾斯管理学-5决策二、定量决策方法二、定量决策方法n确定性决策：最佳订购批量、量本利法确定性决策：最佳订购批量、量本利法n风险性决策：决策树法风险性决策：决策树法n不确定性决策：乐观法、

18、悲观法、平均法、后不确定性决策：乐观法、悲观法、平均法、后悔值法。悔值法。罗宾斯管理学-5决策1 1、确定性决策、确定性决策n每一种方案的结果已知，比较后做出选择。每一种方案的结果已知，比较后做出选择。盈亏分析法（量本利分析法）盈亏分析法（量本利分析法）n单价单价*销售量销售量=固定成本固定成本+单位变动成本单位变动成本*销售量销售量便利店、海尔的盈亏平衡点便利店、海尔的盈亏平衡点固定成本总成本销售收入X0盈盈亏亏罗宾斯管理学-5决策2、风险型决策、风险型决策n第一个工作单位第一个工作单位到部门到部门A A的可能性有的可能性有40%40%，每月待遇相当于，每月待遇相当于32003200元；到部

19、门元；到部门B B的可能性的可能性60%60%，每月待遇，每月待遇29002900元。元。n第二个工作单位第二个工作单位到部门到部门A A的可能性有的可能性有30%30%，每月待遇，每月待遇36003600元；到元；到部门部门B B的可能性有的可能性有70%70%，每月待遇，每月待遇27002700元。元。n你如何决策？无论如何决策，都存在着风险。你如何决策？无论如何决策，都存在着风险。3200*0.4+2900*0.6= 30203500*0.3+2700*0.7= 2940罗宾斯管理学-5决策新增缆车线之年收益期望值新增缆车线之年收益期望值事件期望收入*机率期望值大雪大雪$ 850,0000.3$ 255,000正常雪正常雪725,0000.5362,500少量雪少量雪350,0000.270,000$ 687,5