广州某电子企业业务持续管理(BCM)规程

1、本 文 简 介 随着中国电子企业的不断发展，壮大，越来越多的中小企业将走出国门，进入国际采购市场。随着国内企业的发展，很多企业也从国外采购转向国内采购，给我们中小企业带来了机会。企业的抗风险能力，灾害恢复能力，业务持续发展的能力一方面反应企业的管理水平与管理能力，另一方面也是供应商考察工作的一部分。这些工作做得好与差也会影响企业能否进入国际采购供应链。本文是广州某电子企业的有关内部管理规程，有部分理论说明，更多的是可操作的实际规程。业务持续管理（BCM）规程目 录序 言第一章 风险管理第一节 企业风险程度定义1.1.1 风险发生可能性的定义1.1.2 风险影响程度定义1.1.3 风险评估坐标图

2、第二节 企业风险分类及评估1.2.1 市场投资风险1.2.2 合同风险1.2.3 产品市场风险1.2.4 投资风险1.2.5 人事风险1.2.6 体制风险1.2.7 信息系统风险1.2.8 财务风险1.2.9 环境风险第三节 风险规避1.3.1 市场投资风险规避1.3.2 合同风险规避1.3.3 产品市场风险规避1.3.4 投资风险规避1.3.5 人事风险规避1.3.6 体制风险规避1.3.7 信息系统风险规避1.3.8 财务风险规避1.3.9 环境风险规避第二章 危机响应与恢复计划第一节 危机响应2.1.1 危机管理小组和小组成员的继任计划2.1.2 危机管理架构及职责2.1.3 危机汇报处

3、理流程2.1.4 决策程序2.1.5 确定业务持续计划的启动点2.1.6 旅行政策2.1.7 危机联络电话2.1.8 集合地点2.1.9 紧急信息卡2.1.10 各部门的主要物资清单2.1.11 员工培训第二节 业务持续计划（BCP）2.2.1 毁损程度评估及恢复目标2.2.2 重要机能恢复2.2.3 生产重组2.2.4 供应链的恢复2.2.5 总结第三节 演练与完善附录：相关文件和记录业务持续管理（BCM）规程序 言越来越多的突发灾难事件随时会给企业带来损失，导致业务中断甚至给企业带来毁灭性的打击。业务持续管理（Business Continuity Management 简称BCM）是一个

4、能够识别威胁企业潜在影响的整体管理过程，并提供建立一个弹性企业的框架和有效响应的能力来保护企业的利益，企业的名誉品牌和创造的价值并建立一个完善的持续管理计划（BCP）来防止或减少灾难事件给企业带来的损失。根据公司现有状况，广州*电子有限公司业务持续管理（BCM）规程包括的范围如下：BCM规程风险管理风险评估风险规避危机管理危机响应灾难恢复设备管理供应联管理紧急事件管理安全管理人力资源管理环境管理危机通讯与公关其核心是保障企业业务的持续运行，防患于未然 业务持续管理（BCM）是一个开放的架构，随着企业的发生变化需要不断添加更新完善其内容。第一章 风险管理第一节 企业风险程度定义1.1.1 风险发

5、生可能性的定义风险发生可能性的定性、定量评估标准及其相互对应关系。描述一极低低中等高极高描述二今后10年内发生的可能少于1次今后510年内可能发生1次今后25年内可能发生1次今后1年内可能发生1次今后1年内至少发生1次1.1.2 风险影响程度定义风险发生后对目标影响程度的定性、定量评估标准及其相互对应关系。描 述 一极轻微的轻微的中等的重大的灾难性的描 述 二极 低低中 等高极 高 描 述 三日 常 运 行不受影响轻度影响(造成轻微的人身伤害，情况立刻受到控制)中度影响(造成一定人身伤害，需要医疗救援，情况需要外部支持才能得到控制)严重影响(企业失去一些业务能力，造成严重人身伤害，情况失控，但

6、无致命影响)重大影响(重大业务失误，造成重大人身伤亡，情况失控，给企业致命影响)财务损失较低的财务损失轻微的财务损失中等的财务损失重大的财务损失极大的财务损失企业声誉负面消息在企业内部流传，企业声誉没有受损负面消息在当地局部流传，对企业声誉造成轻微损害负面消息在某区域流传，对企业声誉造成中等损害负面消息在全国各地流传，对企业声誉造成重大损害负面消息流传世界各地，政府或监管机构进行调查，引起公众关注，对企业声誉造成无法弥补的损害营 运-对营运影响微弱-在时间、人力或成本方面不超出预算1%-对营运影响轻微-受到监管者责难-在时间、人力或成本方面超出预算1%-5%-减慢营业运作-受到法规惩罚或被罚款

7、等-在时间、人力或成本方面超出预算6%-10%-无法达到部分营运目标或关键业绩指标-受到监管者的限制-在时间、人力或成本方面超出预算11%-20%-无法达到所有的营运目标或关键业绩指标-违规操作使业务受到中止-时间、人力或成本方面超出预算20%环 境-对环境或社会造成短暂的影响-可不采取行动-对环境或社会造成一定的影响-应通知政府有关部门-对环境造成中等影响-需一定时间才能恢复-出现个别投诉事件-应执行一定程度的补救措施-造成主要环境損害-需要相当长的时间来恢复-大规模的公众投诉-应执行重大的补救措施-无法弥补的灾难性环境損害-激起公众的愤怒-潜在的大规模的公众法律投诉1.1.3 风险评估坐标

8、图对风险发生可能性的高低和风险对目标影响程度进行定性或定量评估后，依据评估结果绘制风险坐标图。如下：绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。并将该图划分为A、B、C三个区域，公司决定承担A区域中的各项风险且由各部门自行控制不再单独增加控制措施；严格控制B区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施；确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施。 B区域A区域C区域B区域极低 低 中等 高 极高 影响程度可能性 极高高中等低极低 第二节 企业风险分类及评估1.2.1 市场投资风险 它是指在市场的运做期间，为了开拓或维持产品在本行业市场的占

9、有率公司给予市场的资金或物力投入，胜败的可能性。发生的可能性高，影响程度低，（B区）。1.2.2 合同风险 市场部门和客户签定的一切销售合同，这些合同在签定时同时存在风险。其中包括由于双方一些不确定因素导致违反合同规定造成的风险。（由于我公司不能按期交货，合同乙方不按时付款，由于产品质量导致客户不按时付款，等）发生的可能性极高，影响程度低。（B区）。1.2.3 产品市场风险     它是指因市场变化、产品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的产品。产生风险的原因有三个：（1）市场销售不景气，包括市场疲软和产品产销不对路；（2）产品更新换代快，新产品不能及时投放市场

10、；（3）国外进口产品挤占国内市场。发生的可能性高，影响程度高。（B区）1.2.4 投资风险 所谓投资风险，是指把公司把资金投向蕴藏着较大失败危险的新领域，以期成功后取得高资本收益的一种投资行为，包括公司开发一切新产品或不涉及本行业的投资。发生的可能性低，影响程度高。（B区）1.2.5 人事风险 它是指由于经营管理上的不善和制度上的缺陷而导致对企业利益造成损害的可能性，包括生产员工的人事变动，技术人才的人事变动，企业高层人事管理人事变动。发生的可能性高，影响程度极低。（B区）。1.2.6 体制风险 体制风险是指企业经营体制的运用存在的给企业造成危机和灾难的风险。具体包括股份制，集团制，等一切改变

11、企业经营体制的重大改革的可能性极低，影响程度极高。（B区）。1.2.7 信息系统风险 它是指企业在正常运营中，包括信息技术，数据，计算机网络缺丢，给企业造成的损失。根据风险的定义该信息系统风险发生的可能性高，影响程度也高，属于C区。1.2.8 财务风险 关于财务风险具体特征表现在以下几个方面1）企业资金结构不合理，负债资金比例过高。2）固定资产投资决策缺乏科学性导致投资失误。3）对外投资决策失误，导致大量投资损失，该风险出现的概率低，影响程度高 属于B区。1.2.9 环境风险 由于环境影响导致公司遭遇巨大的损失。比如火灾，水灾等。环境风险给公司造成的损失是不可估量，也是每个企业重点防范的风险，

12、需要我们大家重视起来。该风险发生的可能性极少，影响程度甚大。属于B区第三节 风险规避从前一节，风险分类与评估的分析与描述，我们将风险（分为A,B,C三类）影响较低的风险，由各部门的规章制度进行规避，在此不做专门的规定。本章主要对B类C类风险的规避进行说明和规避。1.严格控制B类风险的发生，专门补充制定各项控制措施来规避。2.企业禁止C类风险的发生，公司制定专门的防范措施来规避。1.3.1 市场投资风险规避召开本部门内部会议，分析市场形式，了解同行在本行业的市场占有情况，改变本公司的销售政策。1.3.2 合同风险规避1. 合同签定前严格执行公司的合同评审制度，防范风险于未然。2. 由于本公司的原

13、因导致合同执行困难时，各相关人员向本部门及时的反映情况，本部门的经理应该及时反映给总经理，制定相应的措施，尽量减少损失。3. 如果本公司都是按照合同的程序执行，而由于客户有意不按照合同的程序执行，则及时与客户协商，尽量不通过法律手段来维护其合同的有效性。1.3.3 产品市场风险规避1. 首先应该建立灵敏的产品市场信息反馈体系，了解产品需求客户类型。根据客户提供的信息及时更新本公司的现有的产品，及时快速的投放市场。2. 广泛搜集国外优秀企业的产品信息，详细分析其产品的优越性，了解其性价比，市场占有率等，以便更好的改善本公司的产品性能，调整销售政策。3. 建立改进产品性能，降低生产成本的管理小组，

14、持续不断地推进提高产品市场竞争力的改革。1.3.4 投资风险规避1. 准确的了解市场信息，了解国家政策改革和本行业的发展动向，避免企业盲目的选择投资项目，要由第一手的投资资料，选择合适的投资方式。2. 对不熟悉的行业投资，谨慎处理。3. 对高风险的行业投资，谨慎处理。4. 投资金额超过公司资本20时，谨慎处理。5. 投资前组织专家小组分析，评估；投资后有专职管理小组监控。1.3.5 人事风险规避1. 对于人事风险,应该不放过每一个环节,要系统地加以防范,同时要抓住用人、选人、进人等重要环节, 对于不同的人才要有不同的人事管理办法。使得公司能够在缺少某一名员工的情况下还能够正常运作。2. 坚持经

15、常性的职业培训，不断提高员工素质，提高员工对企业文化的认同。3. 建立人力资源储备体系，重要岗位，重要职位，至少要有12名后备人员。1.3.6 体制风险规避1. 体制不轻易变动。2. 认真分析现有体制的利弊，扬长避短，降低由于体制限制给企业带来的损失与风险。3. 认真分析公司目前的经营状况，做好体制改革后各项工作。使得公司在经过体制改革以后，给公司丰厚的利润。1.3.7 信息系统风险规避1. 严格管理，认真做好信息技术的保密工作。2. 固定周期的备份企业电脑的数据信息。i. 每日一次计算机信息系统自动备份；ii. 每周一次手动数据备份；iii. 每月一次手动完全备份，备份介质异地安全妥善保存；

16、iv. 每季进行一次系统恢复测试，以确保系统备份流程的安全可靠。3. 每周对企业的所有的电脑进行一次巡检，对公司的电脑定时杀毒，避免计算机系统遭到侵害，丢失数据，泄漏机密。1.3.8 财务风险规避1. 加强对财务人员素质的提高和基本技能的培养。2. 建立短期财务预警系统，编制现金流量预算，随时监控公司的应收款，材料库存，产品库存，流动资金。3. 确立财务分析指标体系，建立长期财务预警系统。并实时的把财务预算报告以书面形式递交给部门主管审批，部门主管要把每天的财务支出以口头传达，每周的要以书面形式提交，每年的要以分析年终报表的形式提交总经理。1.3.9 环境风险规避环境风险是每个企业必需要重视的

17、风险，一旦发生不能挽回。所以应该加强公司安全防范措施，加强公司内部管理，努力培养每一位员工的危机防范意识，使危机感遍及公司的每个角落和每一位员工。1. 完善公司安全设施，防火设施。定期检查设施的完好，确保正常工作。2. 定期检查各项防灾措施，时刻提高警惕。3. 定期培训，演练防灾救火方法，提高员工防范意识和救灾能力。第二章 危机响应与恢复计划第一节 危机响应2.1.1 危机管理小组和小组成员的继任计划危机管理机构该由七名成员组成。危机管理小组中的每一个成员都能应迅速联系到。如果在危机到来时，有某个成员因故不能到场参与制定应急方案，就由他的继任者来做决定。2.1.2 危机管理架构及职责组长（总经

18、理）全面负责，危机应对与灾难恢复 人力资源部部负责以下部门及职能的危机应对与灾难恢复信息系统部负责以下部门及职能的危机应对与灾难恢复设备部组长负责以下部门及职能的危机应对与灾难恢复采购部经理负责以下部门及职能的危机应对与灾难恢复副总经理负责以下部门及职能的危机应对与灾难恢复总经理助理负责以下部门及职能的危机应对与灾难恢复财务部人力资源部软件开发组网络（软件）数据库维护生产设备组网络（硬件）通讯系统 生产部研发部质量管理部对外联络市场部客户服务部采购部供应链恢复生产急需物资组织 危机管理小组成员及继任者职责姓名电话继任者电话应急与恢复职责*危机管理小组组长。组织与指挥危机应对。策划企业重新恢复的

19、全面工作，和协调*组织抢救与疏散；组织生产，研发，质检各部门的灾难损失分析和恢复*对外联系与信息的发布；企业恢复的对外工作，客户服务与沟通。*供应链恢复*公司计算机信息系统的保护（硬件，软件，数据）；公司计算机信息系统的恢复与重建（硬件，软件，数据）*组织重要设备的抢救和恢复生产的设备维修与调试*企业内部联络与协调，保障公司具体的人员重新编排；后勤服务，财务支持2.1.3 危机汇报处理流程危机发生点（部门）部门内部处理纪律报告部门主管判断损失及预计危害危机结束后书面报告至总经理根据具体情况决定是否启动危机应急方案协调其他部门，共同处理汇报到主管领导，副总向总经理汇报集合危机应急小组危机结束后，

20、出书面报告给部门主管是 否相关部门联合处理危机判断是否危机整个公司否是 极小，无后遗症，不影响其他部门2.1.4 决策程序1.在危机到来时，必须要有2名危机管理小组成员的参与才能制定应急决策.2.在启动公司的计划（例如，重新配置人员，或者启动备份的电脑系统）时，至少要得到两名危机管理小组成员的认可；3.危机管理小组中的任何两名成员都应该可以决定是否要向整个公司宣布灾难的到来，并启动恢复计划；不应非得在某位小组成员到场的情况下才能做决策。4.只有在其他人都无法到场参与决策的情况下，才可以由总经理自行决定是否应该启动公司的计划。 5.在启动任何恢复计划前，都应该征询信息系统部IT经理，人力资源部经

21、理及设施管理部经理的意见。2.1.5 确定业务持续计划的启动点危机管理小组应该集体确定相应计划的启动点，当下列情况发生时，危机管理小组开始集合并决定是否启动业务持续计划：1. 公司停工超过8小时2. 公司遭遇火灾，水灾，或其它灾难导致某个部门损失并无法持续工作时。3. 公司遭遇紧急疏散，预计8小时以上无法恢复时。4. 公司及周边遭遇紧急封锁影响与外界联络预计8小时以上无法恢复时5. 其它突发事件，导致公司某个业务部门停止工作时。2.1.6 旅行政策危机管理小组成员不允许两个以上同时搭载同一种交通工具。2.1.7 危机联络电话公司设定一个专用的电话号码（020*），当出现意外情况，而公司所在的大

22、楼的所有人员都被疏散时，员工可以拨打这个号码。这个号码是用来向员工发布信息的危机管理小组通过这个电话号码向员工传达与危机有关的信息。在员工入职的第一天就应该把这个电话号码告诉他们。这样一旦出现紧急情况，员工可以拨打这个号码，了解危机的最新情况。2.1.8 集合地点员工被疏散后的集合地点为：庆丰第三工业区办公大楼前坪。公司在该处清点人数，传达消息，组织抢救和恢复业务。2.1.9 紧急信息卡紧 急 信 息 卡紧 急 电 话020*集 合 地 点庆丰第三工业区办公楼前坪备注1.首先确保个人人身安全，有组织的疏散。2.当灾难发生时，按照各部门重要物资抢救表进行抢救。3.在紧急疏散时，请随身携带自己重要

23、物品。广州市*电子有限公司背面：紧急疏散路线编号九龙公园庆丰三路集合点*第三工业区办公楼各部门的主要物资清单（按重要程度排顺） 编号：部门负责人填写日期序号物品名称 物品编号存放地点备注123456789101112131415拟制： 审核： 2.1.10 各部门的主要物资清单（按重要程度排顺）下表为格式，实际清单见附件。2.1.11 员工培训公司对在公司的每一位员工进行固定时间，固定周期的危机应急处理办法的培训，使员工了解并且掌握应急危机的处理办法和思维方式。第二节 业务持续计划（BCP）业务持续计划与灾难恢复不一样。灾难恢复是基于假定灾难发生后，造成业务已经停顿，我们将如何去恢复业务。而业务持续计划是基于这样一个基本原则，即无论发生任何意外事件，甚至像SARS这样的灾难，组织的关键业务也不能中断。我们的业务持续计划是建立在前面的一系列工作基础之上的。依据风险规避制度建立的备份资源，依据风险响应规程保护和转移的资料，物品等。2.2.1 毁损程度评估及恢复目标灾难发生以后，由危机应急小组组织评估，根据评估结果确定恢复范围和恢复目标。1. 建立企业灾难评估小组，对相关受灾部门进行毁损评估。2. 具体分析灾难导致原因，分析对公司造成的具体影响以及潜在影响。3. 评估企业的损失大小，估算损失成本。4. 确认企业内正常运转的资源、功能及系统。5. 确认灾难产生的冲击层面及能够