某公司的职位评估体系及要素标准

1、*公司职位评估体系第一部分 职位评估体系构建说明一、职位评估的方法选择:职位评估一般有以下几种常用的方法:强制排序法、职位分类法、因素比较法、因素计点法。根 据公司的实际情况,我们选择了应用最广泛、相对成熟的因素计点法进行评估。因素计点法是通过对特定职位的分析, 选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡 量标尺,将所评价职位依据各个指标打分、评级后,汇总得出职位总分,以此衡量职位相对价值。 二、职位评估体系结构:参照众多参考资料,结合公司实际情况,我们将影响职位价值的因素归类为六个主因素,将这六 个主因素分解为 12个子因素,每个子因素细分为 3-8个等级,并分配点值。三、点值说明:

2、 特别说明:在具体评估时,评估的依据主要来源于职位说明书,对职位说明书中比较模糊或者不清晰的内容可以通过询问、查阅相关资料等方法加以应证和判断。在具体评估时,如果多数评估者均认为某个职位的某个因素处于两个等级之间,可以在两个等级的点 值之间酌情给定一个点值 (专家学者通过大量试验和实践经验得出,岗位主因素或次因素之间的可辨第 1 页 共 7 页别最小差异率为 15%。因而,我们尽量使分数增长比率接近 15% 。按照约 15%比例递增分配中间值 如下:5, 10, 20, 25, 30, 35, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100, 115, 132, 150, 175, 2

3、00第二部分 职位评估要素分解分级定义以及点值一、任职资格1、学历此因素用来衡量胜任本职位工作所必须的最低文化水平, 包括经过职业训练达到的水平, 不是其 任职者目前实际所拥有的学业水平。此处的评价可以参照职位说明书填写指导中的相关说明。 2、经验此因素衡量能胜任本职位工作要求实际所需的工作经历时间,包括见习和从事相关工作的时间, 不含学校学习培训时间。 二、职位责任1、广度此因素用来衡量职位责任所涵盖的范围。通常职位层次越高,其职位广度就越大。第 2 页 共 7 页相同领域:比如财务系统下的各部门就属相同领域。功能相似:比如各个分厂都设有行政人事部,在业务上都受行政人事总监或人力资源部长领导

4、。 部门内一般职员多处于第 1级,部分主办、工程师、科级主管以上人员处于第 2级,副部级以 上主管都处于第 3级以上。中间等级为:25, 30, 35, 40, 60, 70, 90, 100, 115, 132, 150。 2、独立性此因素用来衡量职位任职者在工作程序与业绩监督方面有具有的独立决定程度, 承担责任越大的 其相应可以独立决定的层次就越高。 三、解决问题能力1、复杂性此因素主要用来衡量某一工作的复杂程度,从以下的几个侧面反映:职责多少,程序繁简,工作 相关程度,灵活程度等。 第 3 页 共 7 页 中间等级为:25, 30, 35, 50, 70。2、能力结构此因素主要用来衡量胜

5、任本职位工作所必需的能力, 对于通用能力和专业能力需求越多的等级越 高,除非该职位不要求,任一职位都以其职责决定的资格要求而具有某一方面的专业知识,比如外贸 业务员的专业知识就是某一门外语,国际贸易领域内的知识。 (当领导、授权、激励、决策都成为必 备时应当在 4级以上 。 一般文职人员、仓管员、品检员等多处于 1-2级,专员、助理工程师以上人员多处于 2-3级,主 管、主任工程师以上人员多处于 4-5级。中间等级为:25, 30, 30, 40, 50, 60, 80, 90, 100, 115。 四、沟通能力1、沟通频率本因素用来衡量工作中对内、 外部的工作联系发生的频繁程度, 一般从内部

6、和外部加以衡量 (注:内部是指集团内部,外部是指集团以外的组织机构 。第 4 页 共 7 页 2、沟通技巧本因素用以衡量工作中对内、 外部的工作联系中对沟通所需要的技巧的要求程度, 一般分别从内 部和外部加以衡量。 此处关于沟通频率和沟通技巧的点值均从内部、外部两 个方法来衡量,分别予以打分。内部加上外部得分的和 乘以权重就是该子因素的实际点值。比如:某职位在沟 通频率上内部 40、外部 50,那么沟通频率的实际点值就 是(40+50 *40%=36。五、职位影响1、重要程度此因素用来衡量职位工作对工作领域、部门、公司业绩有什么样的影响。 第 5 页 共 7 页6、 7、 8、 对一个部门的业

7、绩或者活动负责， 对公司目标实现有较大影响， 有时可以负责多个部门 的活动；对下属单位或其他部门工作有经常的指导关系，对其经营活动影响较大 对一个以上部门或者某个系统经营单位运作负责，直接影响到公司职能、目标达成 直接影响到整个集团的长期战略或者业绩，对整个集团负责 一般职员多处于 1-3 级，专员以上人员多处于 2-5 级，部门主管一般处于 5-8 级。 中间等级为： 30，35，40， 60，70，80，90， 115，132， 166。 2、压力 此因素用来衡量完成职位工作所承担的压力， 主要表现为工作责任大小不同， 范围不同对任职者 150 175 200 造成的心理紧张程度。 1 2

8、 3 很小的心理压力，工作常规、或单一固定，不需要或者很少依靠个人经验作出决定 工作中偶尔需要依靠个人经验作出决定，职责内容较多，但程序相对固定、变化少 在工作中需要依靠个人经验作出决定，节奏较快，需要处理一些紧急突发事宜或者时 常中断 工作任务多样，处理过程难以连续，经常要求迅速作出决定，需要思考一些非常规的 问题 任务多样且繁杂，经常迅速作出决定，很紧张，经常需要在工作时间之外继续思考某 5 些深层次问题 中间等级为：30，35，40，50，70。 六、工作环境 1、工作风险 此因素用来衡量工作中对人身安全的危害程度。 1 2 没有：正常情况下，没有潜在的危险，比如很少出差的办公室人员 工

9、作中直接面对的设备或工具， 环境对人身有一定的损害， 但发生的可能性较低， 比如： 出差途中的意外伤害、一般普通员工 大量接触危险或有毒、有污染的设备、材料，对人身有很大的潜在伤害的可能，比如： 焊工、高压电工、气站管理、设备维修、冲压工等 2、工作环境 此因素用来衡量工作区域的环境， 包括是否出差或固定， 是否露天， 周围气候条件， 污染情况等。 1 工作中的主要职责均在办公室（办公楼、车间）完成或条件比较舒适，无污染情况或全 年出差一般不超过一个月 第 6 页 共 7 页 10 25 45 4 60 80 5 10 3 20 5 2 3 工作场所并不完全固定，经常需要在车间或户外环境作业，

10、或有变温、噪音、污染等情 况发生 或全年出差一般在 3060 天之间 工作场所完全在车间或露天、户外，或全年经常出差 10 20 第三部分 一、目的与范围 评价实施与结果运用 1、目的：通过比较明确职位的价值、确定职位对公司贡献的大小、确定每一个职位在公司的相 对报酬标准，进而为公司建立一个相对完整完善、科学合理的薪酬考核体系提供基础支持。 2、范围：本评估体系适用于集团所有职位。其中实行计件、计提的职位可以参照其平均工资范 围对评价的结果进行修正对比，最终归类定级。在初次评价时仅在公司总部统一执行，各配套厂可自 行决定是否在本厂内部评价或参照总部结果进行对比套级。 二、评价程序 公司职位评估遵循如下程序： 评估需求提出人力资源部必要性评价组成评价小组评价小组讨论评价标准与标准 职位进行打分结果汇总修正将其它职位同标准职位对照套级结果运用实施与持续 改进 评价小组成员一般包括人力资源部成员、中心/部门主管领导或其指定骨干代表。 三、评价结果运用