电气机床经营管理思路

1、上海电气机床工程有限公司工作思路（讨论稿）2008年预计销售目标265万元,净利润30.7万元。1、今年工作日还有不到30天时间，结束的项目要将项目款在12月25日之前进财务帐目。2、在册职工要按照德、能、勤、绩和存在不足，以及09年努力的方向写出个人小结12月20日之前交到综合管理部。3、各管理部室要根据09年经营目标，管理要求进行大讨论在12月31日之前形成各管理部室工作操作路径与应对措施，交到综合管理部。一、经营目标2009年销售目标750万元，增长265%；毛利150万元，增长226%；净利润50万元，增长163%。目前有意想的项目做好跟踪落实数控设备维修改造、再制造项目：250万（消

2、防、上锅、KSB、瑞华）普通机床维修改造项目： 40万（辛克、一机）专业机械制造项目： 150万（宝钢、一机有限公司）设备搬迁、在线维护项目： 220万。（辛克、一机、铸五、一机有限公司）二、指导思想2009年是贯彻党的十七大精神，坚持“科学发展观”的重要一年。我们要以公司发展战略为导向，以四个部室为主干，以重大项目为依托，以瓶颈突破为重点，以提升技术、管控优势为目标，为企业的发展创造更大的空间。要进一步解放思想，转变观念，在推进企业改革的同时，切实加强内部管理，提高公司的经营管理水平。为用户，员工、合作伙伴、股东等利益相关者创造长期价值，并善尽肩负的引领责任。三、工作方针突破营销瓶径，提升赢

3、利能力，完善激励机制，构建管控制度。1、营销突破策略公司要当好“三种兵”，重点要突破维修、改造、再制造的业务。当好侦察兵。利用各种渠道捕捉市场信息，为行业发展生产性服务业提供市场需求资源；当好通讯兵。及时沟通、传递业内外市场、技术、工艺、制造、管理等信息，实现信息分享、资源共享；当好勤务兵。服务用户，保质、保量、保信誉；服务行业和企业，诚心、诚意，谋发展。以“用户的需求是我们追求”的核心价值观为导向。纵向思维：主动细分市场，找到空白市场或对手薄弱的市场，推出更具个性化的产品服务；横向思维：“水平营销”，为顾客创造了新的价值。从力量上创新：创新资源利用方法 聚焦和借力对企业营销来说既是

4、老方法也是新方法。 品牌上借力，可以主动挂靠大牌名牌；产品服务上借力，寻找有专业水平的战略伙伴； 渠道上借力，直接与间接相结合，看情况办理，自己不行就与人合作。 营销拓展上实现“三个联动”。一是注重与中外科技创新型企业联动服务。这类企业是高技术、高资本、高知识含量的企业，有研发水平、技术水平，我们可以从物流配送，设备维修、另部件加工、安装等服务性业务入手，做他们没有精力做的业务，逐步深入，要依靠这类企业的技术创新能力来带动公司市场开拓能力。二是要注重与发展工程总包型企业联动服务。如与设备协会、节能减排协会联动他们有客户需求信息，有维修咨询专家。与贸中、进出口联动，

5、利用他们在机床设备销售过程中可以与客户签定安装和售后服务，把营销和售后服务衔接起来。三是要注重与生产、制造企业联动服务。实施普通机床简易数控改造，数控机床与大型设备的协力保产和大修改造，使与生产、制造、服务融合起来，增强公司营销拓展力。市场部和项目部角式要“三个转”。观念要转变用户是皇帝，客户是我们的衣食父母。“三个一切”即一切以市场和客的需求户为转移；一切以效率和活力断是非；一切以业绩和成效论英雄的工作导向机制，牢固树立用户至上、服务至上的理念。角式要转换千山万水跑市场；千辛万苦开拓现代制造服务业；千方百计制定客户需求的服务方案；千言万语地说服客户，取得项目定单。 作风要转变特别能吃苦，做别

6、人不愿意做、不会做、做不来的事；特别能战斗，深入现场，不怕苦、脏、累；特别能攻关，能解决技术上的难点、工艺上的关键点；特别能奉献，不计较时间、不计较个人得失 。2、系统集成策略公司在初始阶段，将实施“资源整合，优势集合”差异化战略方针，以两头在外中间在内的运作模式，即供方战略合作伙伴在外，需方客户需求在外；中间在内是工程集成能力、营销能力、管理、协调、控制能力在内思路，打响现代制造服务业品牌，树立诚心服务、优质服务的企业形象，不断提升自己核心竞争能力。以再制造系统为龙头，加大机床、机械设备维修改造服务成套、用数控系统改造为契机加大市场进入力度。通过现代服系统集成策略充分把握用户服务需求，充分发

7、挥公司上下联动，上下资源优势，和社会协同性优势，通过系统集成策略使现代服务市场、营销、生产、研发、工程共享资源，提升公司的整体品牌价值。运作模式：以市场为纽带，定单集中；以项目制为中心，人才聚集，采用项目制、聘用制、顾问制等。以市场化、产业化、社会化为方向，增强公司的内在动力；借天、借地、借人才、借船出海思路，增强公司的资源配置集聚能力；推进资产重组，实行规范化、集约化、网络化、品牌化经营；以重大项目寻求创新突破，外联内合，立足发展自我，顺应市场变迁，增强公司项目联动的拓展力；实施“三超”手段来应对竞争。即信息收集能超前；为用户提供超值的产品和服务；管理体制上不断超越自己，实施流程再造、组织以

8、项目为主导的管理矩阵，增强公司管理控制的成效力。 3、成本优先策略公司要求各项目以预算为目标，实施成本优先策略，在承接项目的基础上，以成本为导向，推动业务流程的重组、组织结构的优化，以降低整体运作的成本，提高企业效益。通过成本优先策略，在经济活动中注重项目的现金流量。在项目运营质量中，提升工艺技术的改进能力、提高工程的管控能力、提高盈利能力是决定性的能力。我们要改变传统的，粗放的管理方式，围绕项目来推动业务流程的再造和物流的重组，通过精益化和专业化的管理，降低消耗，精简业务管理环节，降低企业整体运作成本，提高企业经济效益。4、企业文化策略以“全员参与，持续改善、协同推进”来创建企业文化；以勇于

9、创新，奋力拼搏，追求卓越，休戚与共团队精神关注公司发展。在业务上先关注客户，再关注自己；先解决问题，再考虑问题；先纠正错误，再追究责任；在工作上，领导就是承担责任，会议一定要有结论，行动必须要有结果工作精神。公司要形成的是一种注重人的价值、注重企业效益、注重个人和企业共同发展的全新的价值观，一种立足本地，放眼业外的新的发展观；一个科学的跳跃式发展的目标体系，一种二头在外中间在内的经营思路，外购、外协、外包加自制的生产方式。什么都自己干的陈旧观念。观念转变就能释放出的文化力，催生出了全新的凝聚力、创新力、竞争力，带来经济力的大提高。五、管理思路 为实现公司的经营目标，提升公司竞争能力和盈利能力，

10、使公司健康发展，具体落实在以下六个方面的工作中。 1、围绕预算目标，完善经营机制 以预算目标为基础，建立企业的经济利益机制，明确各部室的权限范围，使权利与责任相对称，通过对经营目标的分解，通过工效挂钩考量，从上而下地逐级传递压力，充分调动广大职工的积极性、主动性和创造性，推动项目管理流程创新。通过大胆创新经济利益机制，以实现企业的经营目标。综合管理部要建立比较完善、相互合作的动力机制，合理的利益分配原则和分配形式，从而使企业职工从切身利益上关心企业的经营成果，实现企业利润的最大化。（综合管理部） 2、编制管理手册、规范业务流程以制度建设和基础管理做保证，编制管理手册、规范业务流程。通过编制管理

11、手册，规范职能部门对项目预算的工作流程，通过业务流程的专业化、标准化、规范化，改善公司横向管理，纵向推进的协调处置能力；凡业务流程中涉及职能部门内部管理的，由职能管理部门自行制定；涉及跨部门的业务工作和制度建设，要通过集体讨论确定，使各业务部门在管理中有法可依，有章可循，明确具体事件处理的工作标准和业务流程，通力合作，协同作战，降低内耗，提高工作效率，和谐工作氛围，提高整体执行力，提升公司的管理能级。（各部室制订） 3、制定可控制度，加强风险控制 以完善可控体系，加强经营风险控制。对外项目合同合法性，项目预算盈利性，项目服务质量与周期的可控性必须落实的责任人。（市场部、项目部）对内要建立公司内

12、控体系，一要有监控制度，二要清晰管理职责；三要理顺纵横向监督关系。在内控体系建设中，要正确处理成本与效益关系，保证以合理的控制成本，达到最佳的控制效果，内控体系建设要涵盖企业内部各项经济业务。（财务室）各部门和各岗位，支撑业务流程再造，提高管理水平，要针对业务处理过程中的关键控制点，将内控制度落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保国有资产的安全完整。（各部室） 4、建立激励机制，完善薪酬体系 公司要遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的原则，以绩效为导向，实行“以岗定薪，按效取酬，有升有降”的激励约束机制。以项目承接的毛利率为依据，工程绩效为标准，加大激励力度。目标分解与岗位

13、责任同步，工作考核与责任落实同步，形成公司股东利益、企业发展与个人收人同步增长的机制；形成公司内部贡献与收人挂钩的分配激励机制。（综合管理部）5、转变工作方式，提高执行能力各部室是企业执行力的中枢，不仅要在自己的专业领域有所建树，而且要站在更高的层面，创造性的开拓工作，有效性的推进工作，要有超前性的工作目标和阶段性的实施计划，要积极思考通过什么措施、什么手段、什么载体来做好工作，协调解决关键性的疑难杂症。公司的战略意图和工作目标，要通过各部室的主要负责人贯彻实施、组织推进、管理运行、跟踪检查，推动企业的持续发展，从而提高企业的核心竞争能力。（各部室制订）6、创建企业文化，培育核心价值观先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。公司的价值如何体现，不能简单的在企业内部寻找答案，而应跨出企业，在客