《采购管理运作实务》

1、.1.2+ 市场需求呈多样化、个性化趋势市场需求呈多样化、个性化趋势+ 产品成本优势逐步向物流成本转移产品成本优势逐步向物流成本转移+ 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出+ 企业间竞争趋向供应链企业间竞争趋向供应链+ 技术进步越来越快技术进步越来越快, ,产品寿命周期缩短产品寿命周期缩短+ 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心加大外协与业务外包的力度将成为增强核心 竞争力的途径竞争力的途径+ 用户的需求周期短、变化多用户的需求周期短、变化多.31、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。

2、3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、国内供应商技术、质量不过硬。5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作 伙伴关系障碍多。6、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到 限制。7、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。8、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反 应提出了更高的要求。.4+ 扩大自身规模，推行扩大自身规模，推行“纵向一体化纵向一体化” + 企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施；企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施；+ 产品自制率高、生产周期长。产品自制率高、生产周期长。+ 企业拥有完备的成品物流设施。企业拥

3、有完备的成品物流设施。+ 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。.5+ 增加企业投资负担和风险。增加企业投资负担和风险。+ 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。+ 企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。+ 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。.6+ 以销售作为企业生产过程的起点。以销售作为企业生产过程的起点。+ 注重厂与厂之间的协作和配套生产。注重厂与厂之间的协作和配套生产。+ 多品种小批

4、量生产，满足不同需求。多品种小批量生产，满足不同需求。+ 生产过程为看板生产，实现柔性制造。生产过程为看板生产，实现柔性制造。+ 以人为中心，充分调动人的积极性。以人为中心，充分调动人的积极性。1 1、准时化生产、准时化生产( (JIT)JIT).72 2、批量客户化生产、批量客户化生产个性化需求个性化需求单件生产单件生产低成本低成本大批量生产大批量生产+ 从本质上弄清顾客个性化的需要。从本质上弄清顾客个性化的需要。+ 推迟制造：推迟制造： 只有到最接近顾客需求的时间和地只有到最接近顾客需求的时间和地点才进行某一环节的生产。点才进行某一环节的生产。+ 顾客在虚拟环境下参与设计。顾客在虚拟环境下

5、参与设计。.8 通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。信息流、资金流信息流、资金流物流或服务物流或服务供应供应/ /供应商供应商需求需求/ /用户用户零售商零售商分销商分销商制造商制造商.9供应商的供应商供应商的供应商订货量订货量订货量订货量订货量订货量供应商供应商核心企业核心企业订货量订货量订货量订货量销售量销售量1 13 32 24 4.10供应源供应源核心企业核心企业供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商用户用户用户的用户用户的用户需求源需求源.11+ 供应供应 (supp1y)(supp1y)+ 生产计划生产计划 ( Schedul

6、e Plan )( Schedule Plan )+ 物流物流 (Logistics)(Logistics)+ 需求需求 (Demand) (Demand) 集成供应链管理集成供应链管理同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划供应供应生产作业生产作业需求需求物流物流基于基于Internet/ IntranetInternet/ Intranet全球信息网络全球信息网络( (信息共享）信息共享）.12供应链合作关系强调长期的战略协作，强调为共同的利益而共同努力实现共有的计划，和解决共同的问题，强调相互之间的信任和合作，与传统的供应商关系区别如下表：传统供应商关系供应链合作关系交易的主体物料物

7、料+服务供应商选择标准单一强调价格多标准并行考虑 (质量、交货期等 )供应商规模及供量小大供应商数量多少(少而精、长期紧密合作 )供应商稳定性变化频繁相对稳定、长期紧密合作合同性质单一交易长期合同具开放性信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证 (供应商对质量负全部责任 )选择范围当地投资评估在国内、外广泛评估可增值的供应商.13供应商方面供应商方面制造商方面制造商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。增加了对未来需求的可预见性和可控能力，使供应计划更稳定。成功的客户关系有助于供应商的经营业绩提升。高质量的产品增强了供应商的竞争能力。增强对采购业务的控制能力通过长期

8、、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求。减少和消除不必要的购进产品检查作业。.14信息交流与共享机制信息交流与共享机制+保持信息的一致性和准确性。保持信息的一致性和准确性。+实施并行工程，供应商早期参与产品开发。实施并行工程，供应商早期参与产品开发。+建立联合的任务小组解决共同关心的问题。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。+注重供应商过程控制。注重供应商过程控制。+使用电子数据交换使用电子数据交换(EDl)(EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。与信息共享，增强协同快速反应能力。.15建立供应商的激励机制建立供应商的激励机制+ 由货比三家，到供应商相对集中。由货比三家，到供应商相对

9、集中。+ 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。+ 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。+ 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商 建立双赢的供应链合作伙伴关系。建立双赢的供应链合作伙伴关系。+ 在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入 成长期的降价幅度。成长期的降价幅度。+ 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。在付款期上给予优惠，但质

10、量、服务和交货期予以确保。+ 建立长期的双赢的战略伙伴关系。建立长期的双赢的战略伙伴关系。.16从采购管理向供应商过程管理转变从采购管理向供应商过程管理转变+产品质量由事后把关转变为过程控制产品+价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力+产品开发由自行开发转变为供应商早期介入+信息传递由纵向传递转变为横向信息共享+供应商由单一供货转变为全方位物流服务+从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本与服务等问题.17从为库存采购到为订单采购从为库存采购到为订单采购JITJIT采购采购v 与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化v 交手续和成本。v 在同步化供应链计划的协调下，

11、制造计划、采购计划和供应计划v 能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。v 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现v 供应链精细化运作。v 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务v 水平得到保证。.18从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变.19企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。+ 提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。+ 提

12、高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。.20如何建立生产和物料控制（PMC）同销售变化相适应的柔性组织机构实施物料采购与物流运作分离强化采购的商务职能和物流的控制职能供应商集成与供应链合作伙伴关系的建立实施系统供货 如何解决销售计划多变的难题建立DRP系统，强化客户服务。+.21DRPDRP.22v与供应商共同解决质量、成 本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。v全面实施采购框架协议v物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。v 通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。v 扩大免检比例，降低检验成本，为实现“零库存”创造条件。v 实施供应商管理

13、客户库存政策（VMI）v获得质量、成本、服务的理想资源。v与供应商建立供应链战略合作伙伴关系。采购采购v 以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。v 有效地控制物料、在制品与成品库存。v 充分利用内外部物流资源。v 根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。v 推进MRP/ERP实施。v 不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。v 有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。v以时间换空间。v整合生产与物流资源。PMCPMC核心业务核心业务总体目标总体目标理念理念 业务要求业务要求业务分工业务分工.23四、采购管理的目标四、采购管理的目标1、为企业提供所需的物料和服

14、务2、力争最低的成本3、使存货和损失降到最低限度4、规避采购风险5、同供应商建立长期的供应链合作伙伴关系.24五、采购部门的岗位职责五、采购部门的岗位职责分析公司原材料市场品质、价格等行情。寻找物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握。与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商的资料。要求报价，进行议价，有能力可进行估价，并作出比较。采购所需的物料。查证进厂物料的数量与品质。对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估。掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本。依采购合约或协议控制协调交货期。呆料与废料的预防与处理。 1 1、采购部门的职能有哪些、采购部门的职

15、能有哪些? ?.25建立供应商资料与价格记录。对采购物料进行ABC分类。采购方式的决定。市场行情的经常性调查。询价、比价、议价及订购作业。交期的进度控制。进料品质、数量异常的处理。内外销差价、退税资料的提供。付款整理、审查。2 2、采购人员的工作内容主要有哪些、采购人员的工作内容主要有哪些? ?.26新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。对新供应商品质体系状况(产能、设备、交期、技术、品质等)的评估及认证，以保证供应商的优良性。与供应商的比价、议价谈判工作。对旧供应商的价格、产能、品质、交朗的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提

16、升产品品质及降低采购成本。采购计划编排，物料之订购及交期控制。部门员工的管理培训工作。与供应商以及其他部门的沟通协调等。3 3、采购主管的工作职责有哪些、采购主管的工作职责有哪些? ?.27协助主管进行材料采购渠道的搜集。采购计划的制定。市场行情的调查分析与统计。供应商评估数据的统计与分析。5采购人员的培训工作。采购有关文件的编写工作。4 4、采购主管助理的工作职责有哪些、采购主管助理的工作职责有哪些.28主要原材料的估价。供应商材料样板的品质初步确认。材料样办的初期制作与更改。替代材料的搜寻。采购部门有关技术、品质文件的拟制。与技术、品质部门有关技术、品质问题的沟通与协调。与供应商有关技术、

17、品质问题的沟通与协调。5 5、采购工程师的工作职责有哪些、采购工程师的工作职责有哪些? ?.29订购单的下达。物料交期的控制。材料市场行情的调查。查证进料的品质和数量。进料品质和数量异常的处理。与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。6 6、采购员的工作职责有哪些、采购员的工作职责有哪些? ?.30各种采购单据与报表的收集、整理与统计。采购品质记录的保管与维护。采购事务的传达。7 7、采购文员的工作职责有哪些、采购文员的工作职责有哪些? ?.31共同开发公司的采购战略。开发新产品。对供应商进行选择、评价、管理。对所采购的物料进行调查、分析、磋商。 采购团队的具体目标还有很多，但都是围绕着降低公

18、司总成本、提高采购效率、进而提高整个公司的运作效率而提出的。六、优秀采购团队的组建六、优秀采购团队的组建1 1、采购团队的主要目标、采购团队的主要目标.321）多部门组成的采购团队缩短采购时间。有利于采购问题的解决。发展协作、推动产品革新。推动企业整体战略目标的实现。有利于团队中每个成员的发展。2）有供应商参与的采购团队3）有最终消费者参与的采购2、采购团队的构成.33第二部分第二部分 采购业务运作采购业务运作.34一、采购业务流程一、采购业务流程 物料控制部门根据物料分析表计算出物料需求量。 物料控制部门开出请购单交给采购部门。 寻找合适的购买时机。 收集供应商资料。 询价、比价、议价确定适

19、当价格，选择供应商。 与供应商签定采购合约并开具订购单。 监督供应商按期按量交货。 根据进货验收单或品质数量检验报告，核对供应商交货状况，并对不良品设法加以处理蔄E。 .35一、采购业务流程一、采购业务流程.36采购要素主要涉及： 对规范、图样和采购文件的要求。 选择合格的供应商。 品质保证协议。 验证方法协议。 解决争端协议。 进货检验控制。1. 与采购有关的品质记录。 二、采购要素涉及哪些内容二、采购要素涉及哪些内容? ?.37 应制定并实施对采购品质进行控制的程序。 应对采购文件的编制、评审和发放实施控制，以确保准确地规定采购产品的要求并有利于供应商理解。 应对每一个供应商提供合格产品的

20、能力进行适当地评审，并确保向合格的供应商进行采购。 应与供应商就供应产品的品质保证达成明确的协议，以确保对供应商供应的产品的品质控制。 应与供应商就验证方法达成明确的协议，以确保验证方法的合理性和验证结果的统一。 应制定与供应商解决品质争端的规定，以利于及时解决和处理有关品质事宜。 应规定适当措施以确保严格控制收到的产品。 应保存与接收的产品有关的品质记录和对采购进行控制的有关的品质记录，以便证实或追溯。三、采购工作应如何具体实施三、采购工作应如何具体实施? ?.38四、物料跟催四、物料跟催1、供应商责任不能如期交货超过产能或制造能力不足转包不善缺乏责任感制造过程或品管不良材料欠缺报价错误.3

21、92、买方的责任不能如期交货、买方的责任不能如期交货购运时间不足 规格临时变更 生产计划不正确 紧急订购 选措订购对象 催货不积极 未能及时供应材料或模具 技术指导不周 遇有低价订购.40 制定合理的购运时间销售、生产及采购单位加强联系期中稽催，驻厂查验准备替代来源加重违约罚则 3 3、确保供应商能如期交货的措施、确保供应商能如期交货的措施.41第三部分第三部分 采购计划与库存控制采购计划与库存控制.42一、现代物流计划（一、现代物流计划（MRPMRP、MRPMRP、ERPERP）（一）物料需求计划MRP产生和发展 MRP (Materiel Requirements Planning)就是根

22、据社会需求得生产最终产品所需的各种零部件及原材料的数量和时间，编制出物料需求进度表，以表明生产最终产品所需的零部件及原材料的准确数量和它们在生产周期内的订单发出日期和收货日期，从而为编制采购计划，控制库存量提供依据。 MRP 的主题是： 在正确的时间 在正确的地点 得到正确的零部件及原材料。.43v 掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。 v 正确地编制产品结构图正确地编制产品结构图v 正确掌握库存资料，正确掌握库存资料，v 正确规定采购交货日期、定货周期和订购批量。正确规定采购交货日期、定货周期和订购批量。v 确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量。确

23、定各种材料和零件的总需要量及实际需要量。 v 按照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。按照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。.44.45MRP全面展开图全面展开图.46（三）产品结构与零部件的分解（三）产品结构与零部件的分解杆 尾塑 料塑 料芯 管100000圆珠笔1件110000笔 杆1件1110000112000113000杆 身垫 环120000笔 心121000芯杆122000油 墨1件件件件克件件111100克克克克克11111件件件111121120121110121210121121121111121200121100112100111100塑 料带 钢芯 头圆 珠珠 座铜

24、 丝A铜 丝B213450产品结构层次克.47注注: :采购或外协采购或外协自加工自加工完工日期完工日期倒排计划倒排计划1 12 23 3杆身注塑杆身注塑塑料采购塑料采购垫环外协电镀垫环外协电镀冲环冲环钢带采购钢带采购杆尾注塑杆尾注塑塑料采购塑料采购笔杆笔杆笔芯笔芯杆芯组成杆芯组成芯头组成芯头组成圆珠笔加工圆珠笔加工钢丝采购钢丝采购珠座加工珠座加工钢丝采购钢丝采购芯管成形芯管成形塑料采购塑料采购油墨采购油墨采购总装总装.48（四）（四）MRP的编制方法的编制方法1. 1. 产品结构层次图产品结构层次图AF2F2C1D1F1E1E2D1C1D1F2E1F2E1BF1E1A 和 B 两种产品结构层

25、次图层次成品或零部件第 0 层A、B第 1 层D、E、C、F第 2 层E、F、D第 3 层E、F.492. 2. 产品及零件市场需求量产品及零件市场需求量A A、B B产品及零件市场需要量：产品及零件市场需要量：时间时间( (周周) )9 91010111112121313A A 1250 1250850850B B 460 460 360 360D D 270 270250250E 330E 330430430设设A A和和B B为两种不同规格的产品：为两种不同规格的产品： 1 1库存量是指实际库存数，库存量是指实际库存数，A A为为5050件。件。B B为为6060件、件、C C为为404

26、0件、件、D D为为 3030件、件、E E为为600600件，件，F F为为400400件。件。 2 2订货周期：订货周期：L LA A为二周、为二周、L LB B为二周，为二周，L LC C、L LD D、L LE E、L LF F各为一周。各为一周。 3 3定货批量：定货批量：A A批量不限、批量不限、B B批量不限、批量不限、C C批量为批量为500500件、件、D D批量为批量为 800800件。件。B B批量为批量为20002000件、件、F F批量不限。批量不限。.50时间时间（周）（周） 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13A总需要量总需要量库存量库存量 50收货收货

27、订货订货 1250 850 50 50 50 50 50 0 0 0 0 01200 850 1200 850B总需要量总需要量库存量库存量 50收货收货订货订货460 360 60 60 60 60 60 60 0 0 0400 360 400 360C总需要量总需要量库存量库存量 50收货收货订货订货 1200 400 1210 40 40 40 340 440 440 440 230 230 230 1500 500 1000 1500 500 1000D总需要量总需要量库存量库存量 50收货收货订货订货 1500 1700 270 1000 850 250 30 30 130 30 3

28、0 560 360 310 310 60 1600 1600 800 800 800 1600 1600 800 800 800E总需要量总需要量库存量库存量 50收货收货订货订货 1600 1600 2400 1200 1180 800 2060 430 600 1000 1400 1000 1800 620 1820 1760 1760 1330 2000 2000 2000 2000 2000 20002000 2000 2000 2000 2000 2000F总需要量总需要量库存量库存量 50收货收货订货订货 1600 4600 1000 1600 800 2800 720 400 0

29、 0 0 0 0 0 0 0 0 1200 4600 1000 1600 800 2800 7201200 4600 1000 1600 800 2800 270库存量、订货周期和订货批量等情况库存量、订货周期和订货批量等情况.511. MRP(Manufacturing resource planning)1. MRP(Manufacturing resource planning)的形成和发展。的形成和发展。2. MRP2. MRP在我国的应用情况。在我国的应用情况。第一阶段的用户：开展了实施第一阶段的用户：开展了实施MRPMRP前期工作的用户。前期工作的用户。第二阶段的用户：基本上将形成

30、初期第二阶段的用户：基本上将形成初期MRPMRP的用户。的用户。第三阶段的用户：基本上将形成闭环第三阶段的用户：基本上将形成闭环MRPMRP或者已经形或者已经形成成MRPMRP的用户。的用户。（五）制造资源计划（五）制造资源计划（MRP）.52.53MRP电脑系统功能基本资料管理：建立公司资料、供应商资料、物料资料、客户资料、产品结构基本资料管理：建立公司资料、供应商资料、物料资料、客户资料、产品结构 资料、银行资料等。资料、银行资料等。订单管理：管理客户订单录入与审批。订单管理：管理客户订单录入与审批。采购管理：管理采购订单的录入与审批。采购管理：管理采购订单的录入与审批。库存管理：管理按批

31、次先进先库、区别批次和不同供应商出入库的库存、盘库存管理：管理按批次先进先库、区别批次和不同供应商出入库的库存、盘 点、库存调整等。点、库存调整等。MRPMRP管理：管理计算物料净需求的期量、生成采购和生产建议。管理：管理计算物料净需求的期量、生成采购和生产建议。生产管理：管理生产单的录入和批准以及现场生产进度等。生产管理：管理生产单的录入和批准以及现场生产进度等。应收管理：管理应收和收款数据，进行已收和未收管理。应收管理：管理应收和收款数据，进行已收和未收管理。应付管理：管理应付和付款数据，进行已付和未付管理。应付管理：管理应付和付款数据，进行已付和未付管理。成本管理：计算产品、订单、生产单

32、的标准成本与时间成本。成本管理：计算产品、订单、生产单的标准成本与时间成本。财务管理：进行总帐及各类明细帐、分类帐的管理。财务管理：进行总帐及各类明细帐、分类帐的管理。经理查询：供随时查询系统相关数据，包括：销售单、采购订单、生产单、经理查询：供随时查询系统相关数据，包括：销售单、采购订单、生产单、 库存量、物流交易、生产发料、退料、产品生产、物料遗失、反工、报废、库存量、物流交易、生产发料、退料、产品生产、物料遗失、反工、报废、数量调整、盘点、产品出库、产品退库等。数量调整、盘点、产品出库、产品退库等。.54（六）企业资源计划（六）企业资源计划 ERP（Enterprise Resource

33、 Planning） 1. ERP 1. ERP系统与系统与MRPMRP正系统的区别正系统的区别v二者在资源管理方面的差别二者在资源管理方面的差别 MRP MRP 系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERPERP系统则提系统则提出了供应链（出了供应链（supply chainsupply chain）的概念。的概念。v二者在生产管理方面的差别二者在生产管理方面的差别 MRPMRP系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产

34、等，针对每一种类型都有一套量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而管理标准。而ERPERP系统则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企系统则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化的经营需求。业多元化的经营需求。vERPERP系统除系统除MRPMRP系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和

35、备品备件管理；支持对工作产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。流（业务处理流程）的管理。v二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别 电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，间的协调变得越来越多和越来越重要，ERPERP系统运用完善的组织架构，从而可系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。以支持跨国经营的多国家、多地区、多工

36、厂、多语种、多币制应用需求。.552. ERP2. ERP系统的功能组成系统的功能组成 （1 1）MRPMRP是是ERPERP系统的核心功能系统的核心功能 MRPMRP主要用于订货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根主要用于订货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销供产销”信息集成，解信息集成，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRPMRP作为主生产计划与控制模块，是作为主生产计划与控制模块，是ERPERP系统不可缺少的核心部分。

37、系统不可缺少的核心部分。 （ 2 2） MRPMRP是是ERPERP系统的重要组成系统的重要组成 制造资源计划制造资源计划MRPIMRPI是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环要环节与闭环MRPMRP集成为一个系统，覆盖了企业生产制造活动所有领域的一种综合集成为一个系统，覆盖了企业生产制造活动所有领域的一种综合制定计划的工具。制定计划的工具。 MRP MRP 通过周密的计划有效地利用各种制造资源，控制资金占通过周密的计划有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。用，

38、缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。 MRP MRP 较好地运用了管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业较好地运用了管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成，保证了带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成，保证了“物流物流”同同“资金流资金流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。（ 3 3）发展功能）发展功能 ERPERP系统除了传统系统除了传统MRPMRP系统的制造、供销和财务功能外，还借助于网络通系统的制造、供

39、销和财务功能外，还借助于网络通信技术的应用，使信技术的应用，使ERPERP系统得以实现供应链管理信息集成，加快了信息传递速度和系统得以实现供应链管理信息集成，加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了企业的竞争优势，促进了企业业务流程、信息流程和组织结构的改革，推动了企业的竞争优势，促进了企业业务流程、信息流程和组织结构的改革，推动了ERPERP系统通过网络信息对内外环境变化的系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性能动性”，为企业进行信息的实时处理和，为企业进行信息的实时处理

40、和决策提供了极其有利的条件。决策提供了极其有利的条件。 .562 2）牛鞭效应）牛鞭效应销售预测困难的原因销售预测困难的原因3 3）需求预测方法的局限性分析）需求预测方法的局限性分析4 4）缺乏对客户需求管理给存货带来的问题）缺乏对客户需求管理给存货带来的问题5 5）信息不准和低效率的信息传递）信息不准和低效率的信息传递1 1、存货问题分析、存货问题分析1 1）企业之间利益界限明显）企业之间利益界限明显规避自身风险的表现规避自身风险的表现v买卖双方缺乏信任度和信息透明度买卖双方缺乏信任度和信息透明度v买方为减少库存和销售风险，订货提前周期缩短，使卖方生买方为减少库存和销售风险，订货提前周期缩短

41、，使卖方生产准时交货困难。存货和呆料增加不可避免。产准时交货困难。存货和呆料增加不可避免。v分销商或零售商合作缺乏诚意，销售不畅，渠道中的存货大。分销商或零售商合作缺乏诚意，销售不畅，渠道中的存货大。.572 2、采购预测的方法、采购预测的方法某公司某公司20022002年年1-61-6月的销售情况如下：月的销售情况如下：1 1）简单平均法）简单平均法2 2） 加权平均法加权平均法3 3）移动加权平均法）移动加权平均法月份月份1 12 23 34 45 56 67 78 8销售量销售量120120130130110110100100105105106106.58季度计划季度计划1月月2月月3月

42、月本月实际完成情况本月实际完成情况计划与实际差异计划与实际差异计划修正因素计划修正因素差异差异分析分析客观条件客观条件变化变化短期短期预测预测新的月份计划新的月份计划2月月3月月4月月4）滚动计划预测法）滚动计划预测法.591月月1002月月1203月月120实际需求实际需求80差异差异20%政府政策变化政府政策变化新产品竞争新产品竞争价格上涨价格上涨2月月96-1003月月96-1004月月120组织采购组织采购订货预告订货预告需求预测需求预测.601 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212总需求总需求270270505070701001000 01501

43、50 200200 1001000 080802020160160预期收到量预期收到量5050现有库存量现有库存量（期初）（期初）29029020202020净需求量净需求量50501001000 0150150 200200 1001000 080802020160160计划发出量计划发出量期末库存量期末库存量平均每周需求量平均每周需求量=100=100件；提前期件；提前期=2=2周；库存费用周；库存费用 =0.=0.2 2元元/ /件；调整费用件；调整费用 =90=90元元/ /次次某企业某企业A A原材料的需求情况如下：原材料的需求情况如下：三、不同需求特征的物料采购批量控制三、不同需求

44、特征的物料采购批量控制.61+按需定量按需定量(Lot-for-Lot)(Lot-for-Lot) 即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。总相关费用总相关费用= =库存费用库存费用+ +采购（调整采购（调整 ）费用）费用=40=40 0.2+80.2+8 90=72890=728元元适合适合: :供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。+经济订购批量经济订购批量(EOQ)(EOQ) 经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费经济订购批量是指采购费用、

45、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。用最低的批量。总相关费用总相关费用= =库存费用库存费用+ +采购（调整采购（调整 ）费用）费用=1150=1150 0.2+30.2+3 90=50090=500元元. .适合适合: :需求较稳定的情况。需求较稳定的情况。+周期订购批量周期订购批量(POQ)(POQ) 批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。总相关费用总相关费用= =库存库存费用费用+ +采购（调整采购（调整 ）费用）费用=880=880 0.2+30.2+3 90=44690=446元元. .适合适合: :需求多变的情况。需

46、求多变的情况。.62（一）产生库存的原因（一）产生库存的原因预测不准或预测不准或需求变更需求变更质量不稳定质量不稳定交货期不确定交货期不确定供货批量或供货批量或周期长周期长设备故障率高设备故障率高超量生产超量生产四、库存控制四、库存控制盘点不准盘点不准.63库存的作用：库存的作用：v为预期的用户需求提供存货。为预期的用户需求提供存货。v平滑生产需求。平滑生产需求。 v可以从数量折扣中得到好处。可以从数量折扣中得到好处。v可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化。可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化。v防止由于恶劣天气、供货短缺、质量问题或防止由于恶劣天气、供货短缺、质量问题或运送失误所带来的存货告

47、急。运送失误所带来的存货告急。v避免原材料价格上涨的风险。避免原材料价格上涨的风险。（二）库存利弊分析（二）库存利弊分析.64v 造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。v 增加仓库投资。增加仓库投资。v 增加物料积压的风险。增加物料积压的风险。v 掩盖了管理中的诸多问题。掩盖了管理中的诸多问题。v 占用了流动资金。占用了流动资金。库存的浪费：库存的浪费：.65v 原材料库存，是已经购买的，但还未投入生产的存货。原材料库存，是已经购买的，但还未投入生产的存货。v 在制品库存，做过一些加工，但并未完成。在制品库存，做过一些加工，但并未完成。v 维护维修作业用品库存，它

48、们之所以存在是因为维护维护维修作业用品库存，它们之所以存在是因为维护和维修某些设备的需求和所花时间的不确定性，需求作出和维修某些设备的需求和所花时间的不确定性，需求作出预测。预测。v 产成品库存，是已经制造完成并正等待装运的存货。产成产成品库存，是已经制造完成并正等待装运的存货。产成品必须以存货的形式存在，因为用户在某一特定时期的需品必须以存货的形式存在，因为用户在某一特定时期的需求是未知的。求是未知的。（三）库存的类型（三）库存的类型.661. ABC分析法（分析法（2080法则）法则） ABCABC分析法是将库存按年度货币占用量分为分析法是将库存按年度货币占用量分为A A、B B、C C三

49、类。三类。 v A A级是年度货币量最高的库存。这些品种可能只占库存级是年度货币量最高的库存。这些品种可能只占库存总数的总数的1515，但用于它们的库存成本却占到总数的，但用于它们的库存成本却占到总数的70708080。v B B级是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的级是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的3030，占总价值的，占总价值的15152525。v C C级只占全部年度货币量的级只占全部年度货币量的5%5%，但库存品种却占库存总，但库存品种却占库存总数的数的5555。（四）库存量控制的方法（四）库存量控制的方法.67建立在建立在ABC分类基础上的策略：分类基础上的策略：

50、v 对对A A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系。类存货的供应商建立战略合作伙伴关系。v 对对A A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对对A A类存货实施类存货实施JITJIT采购。采购。v 预测预测A A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。v 对对C C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。类存货适当加大进货批量，减少进货次数。v 对对B B类存货给予一般控制。类存货给予一般控制。.68 2. 定量订货模型定量订货模型经济订货批量模型经济订货批量模型.69基本的经济批量模型的假设条件：基本的经济批量模型的假设

51、条件：v产品需求是固定的，并在整个时期内保持一致。产品需求是固定的，并在整个时期内保持一致。v 提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的。提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的。v单位品的价格是固定的，无数量折扣。单位品的价格是固定的，无数量折扣。v存储成本以平均库存为计算依据。存储成本以平均库存为计算依据。v订购或生产准备成本固定。订购或生产准备成本固定。v所有对产品的需求都能满足（不允许延期交货所有对产品的需求都能满足（不允许延期交货）。）。(1). 基本的经济批量模型基本的经济批量模型.70 Q Q年持有成本年持有成本=H =H 2 2式中式中 QQ单位订货批量单位订货批量 HH单位持

52、有成本单位持有成本 D D年订货成本年订货成本=S=S Q Q式中式中 DD需求，通常是年需求单位数需求，通常是年需求单位数 SS订货成本订货成本 D QD Q年总成本年总成本TCTC=S+ H=S+ H Q 2 Q 2进货批量与持有成本、订货批量的函数关系进货批量与持有成本、订货批量的函数关系.71经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订购批量购批量Q0所对应的年总成本最低。此订购批量所对应的年总成本最低。此订购批量Q0为经济批量。为经济批量。 D 年订货次数年订货次数= Q0提前期ATQB：订货点：订货点C：最低库存量：最低库存量.72 一家全国性轮

53、胎公司的地区分销商希望每一家全国性轮胎公司的地区分销商希望每个批次大约售出个批次大约售出96009600个钢带子午线轮胎。年持有个钢带子午线轮胎。年持有成本是每个轮胎成本是每个轮胎1616美元，订货成本是美元，订货成本是7575美元。分美元。分销商每年工作销商每年工作288288天。天。 a. a.经济订货批量是多少？经济订货批量是多少？ b. b.库房每年订货几次？库房每年订货几次？ c. c.订货循环的时间长度为多少？订货循环的时间长度为多少？ d. d.如果以经济订货批量订货，年总成本是多少？如果以经济订货批量订货，年总成本是多少？案例案例1 1：.73 TC = 持有成本持有成本+订货

54、成本订货成本+购买成本购买成本 = (Q/2)H+(D/Q)S+PD式中式中 P单位价格单位价格(2). 数量折扣经济批量模型数量折扣经济批量模型.74案例案例2 2 一家大医院的维修部每年使用大约一家大医院的维修部每年使用大约816816箱液体清箱液体清洁剂。订货成本是洁剂。订货成本是1212美元，持有成本是每年每箱美元，持有成本是每年每箱4 4美美元，新价目表表明，少于元，新价目表表明，少于5050箱的订货成本为每箱箱的订货成本为每箱2020美元，美元，50507979箱的是每箱箱的是每箱1818美元，美元，80809999箱的是每箱的是每箱箱1717美元，更大的订货则是每箱美元，更大的订

55、货则是每箱1616美元。确定最优美元。确定最优订货批量与总成本。订货批量与总成本。范围范围 价格价格/ /美元美元1-49 201-49 2059-79 1859-79 1880-99 1780-99 17100100以上以上 1616.75A、经济批量再订货基本模型、经济批量再订货基本模型再订货点（再订货点（ROP）：一旦库存持有数量降之某一事先确）：一旦库存持有数量降之某一事先确定的数量，就必须再订货，避免因缺货带来损失。再订定的数量，就必须再订货，避免因缺货带来损失。再订货时的库存量称为再订购点。货时的库存量称为再订购点。再订货点的数量取决于以下主要因素：再订货点的数量取决于以下主要因素

56、：v 需求率（通常基于预测）需求率（通常基于预测）v 订货周期订货周期v 管理者可以接受的缺货风险程度。管理者可以接受的缺货风险程度。再订货点（再订货点（ROP）=d LTd需求率（每天或每周需求量）需求率（每天或每周需求量）LT订货周期天或周订货周期天或周注：需求与订货周期天或周单位相同注：需求与订货周期天或周单位相同(3). 经济批量再订货模型经济批量再订货模型.76案例案例 3 3TingTing每天服用两片维他命，每次订货每天服用两片维他命，每次订货7 7天后就有人天后就有人把药送到他家里。把药送到他家里。Ting Ting 的再订货点是多少？的再订货点是多少？解：解：需求率需求率=2

57、=2片片/ /天天 定货周期定货周期=7=7天天再订货点（再订货点（ROPROP）=d=d LT=2 LT=2 7=147=14因此，因此， TingTing应在还剩应在还剩1414片维他命时片维他命时再定货。再定货。 一旦需求或定货周期发生变化，一旦需求或定货周期发生变化，实际需区就可能超过期望需区，因此，为减少实际需区就可能超过期望需区，因此，为减少订货周期内的用光库存（缺货），再持有额外订货周期内的用光库存（缺货），再持有额外安全库存十分必要。安全库存十分必要。再订货点（再订货点（ROPROP）= = 定货周期内的期望需求定货周期内的期望需求+ +安安全库存。全库存。.77B、服务水平模

58、型、服务水平模型 由于持有安全库存需要支付现金成本，管理者务必仔细权衡持有安全库由于持有安全库存需要支付现金成本，管理者务必仔细权衡持有安全库存的成本与遭受缺货风险的损失。存的成本与遭受缺货风险的损失。 订货周期服务水平的定义是，订货周期内的需求不超过供给的可能性。订货周期服务水平的定义是，订货周期内的需求不超过供给的可能性。如如95%95%服务水平表示在定货周期内需求不超过供给的可能性为服务水平表示在定货周期内需求不超过供给的可能性为95%95%，95%95%的供的供应商服务水平表示缺货风险为应商服务水平表示缺货风险为5%5%。因此，安全库存取决于以下因素：因此，安全库存取决于以下因素：v

59、平均需求率与平均订货周期平均需求率与平均订货周期v 需求与订货周期的变化需求与订货周期的变化v 管理者想要达到的服务水平或愿管理者想要达到的服务水平或愿v 意承担缺货的风险。意承担缺货的风险。第一个模型：第一个模型：ROP=ROP=订货周期订货周期内期望需求内期望需求+z+z DltDlt式中式中 z z标准差数标准差数 DltDlt定货周期内需求的标准差定货周期内需求的标准差适合适合订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形。订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形。.78案例案例4 4 一家建筑供应商行的管理者从历史记录中得出一家建筑供应商行的管理者从历史记录中得出结论，订货周期内的沙土需求

60、平均为结论，订货周期内的沙土需求平均为5050吨。另外，订吨。另外，订货周期内的需求符合均值为货周期内的需求符合均值为5050吨，标准差为吨，标准差为5 5吨的正吨的正态分布。假如管理者愿意承担不超过态分布。假如管理者愿意承担不超过3 3的缺货风险，的缺货风险，请回答以下问题：请回答以下问题： A.zA.z值为多少？值为多少？ B.B.应该持有多少安全库存？应该持有多少安全库存？ C.C.再订货点应该是什么？再订货点应该是什么？ .79 当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单间隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该