调整你的终端策略

1、小燕做终端（一）：调整你的终端策略小燕到新公司任职终端经理的第三天，老板把她叫进了办公室。 “不知道为什么，最近公司的销售总是在原地踏步，你从终端方面找找，看看是不是销售网点的问题。”老板略显疲惫地说。 接到这个任务，对于小燕来说，无疑是老板给的第一项考验。从哪里开始入手呢？回到办公桌，小燕开始冥思苦想起来。 下午下班前，通过和其他部门同事的沟通，小燕已经把终端分析所需要的资料全部找齐了，为了防止遗漏，她又很细致地检查了一遍：产品手册、销售地图（标有公司销售区域及重点网点、各区域消费状况、区域市场竞争形势等）、区域销售政策、区域销售任务完成图、各区域终端统计调查表（清楚地列举了公司所有销售终端

2、的数量、名称、类别、重要程度、任务量、实际销售量、支持程度等要素）。 有了这些一手资料，小燕可以安心地加班了。 吃完简单的晚餐，小燕拿出她的“终端魔方”，准备按照魔方的提示，对资料进行分析和整理。 小燕开始转动魔方，魔方出来第一条提示：请将各区域按照目前公司销售的重要程度分类，并给各区域建立横、纵向发展坐标。 小燕打开销售地图，将各销售区域按照原来的状况按照重要程度的不同分成了A、B、C三类，同时，给每个区域（C类只挑选了一个有代表性的区域）划上了坐标，横向设定为时间，纵向设定为销售完成率。小燕将各区域坐标一连接，就发现了问题：在3个A类区域中，有两个一直是缓慢爬升，还有一个竟然在半年内连续起

3、伏了两次后略有下降；而在10个B类市场中，有2个缓慢爬升，5个按兵不动，2个略有下滑，1个保持增长；剩下1个C类市场，曲线却一直是平稳上升。 为什么呢？ 小燕转动魔方，魔方出来第二条提示：请将公司在各区域投入的终端资源情况、各区域重点终端销售情况列表进行比较，并画出各区域终端网点分布状况图。 小燕将公司在各区域投入的资源分为进场费、赞助费、店堂广告费、专柜费、样品价值、产品宣传资料、促销员投入、促销支持情况等项目，分时间进行列表；又将几个重点区域的终端日零售、月零售数据列表比较，同时按照网点的分布区域、地理位置、重要程度（她把各区域终端网点视重要程度同样分成了A、B、C三类）、销售状况画了一个

4、比较图。经过仔细分析，小燕发现了几个大的问题： 1、 那个销售下降的A类区域，却是公司终端资源投入最多的区域； 2、 公司40%的终端资源投入在A类区域，其中又有70%的资源投入在当地的A类卖场；40%的终端资源投入在B类区域；20%的终端资源投入在C类区域； 3、 在A类区域，终端网点拓展迅速，数目大增，覆盖了该区域很多地方；在唯一的一个稳步上升的B类区域，相比其他B类区域而言，网点数反而上升最慢。 公司的产品上市不久，按照公司的销售策略，这种资源分配应该没什么问题呀。小燕心想。 小燕继续转动魔方，魔方出来第三条提示：请将区域市场容量、消费指数、竞争品牌销售情况、竞争品牌终端资源投入情况也列

5、入你的表格中。小燕赶紧将这些数据一起划如刚才的表格，一比较，小燕大吃一惊：公司的A类市场同样是竞争品牌的A类市场，而公司的投入与竞争品牌相差无几，为什么公司的销售业绩却与竞争品牌相差甚远呢？ 小燕急忙拿出竞争品牌的消费指数和网点布局进行分析，发现：这些区域竞争品牌已经具有一定的品牌号召力，消费者对竞争品牌的认知度明显高于公司；竞争品牌的网点布局也覆盖了整个区域，但是主次分明，远胜于自己公司网点的杂乱无章 “看来问题很明显了。”小燕捧着终端魔方，伸了个懒腰，笑着说，“是公司的终端策略有问题，造成了销售业绩上不去。” 接下来的工作就简单了，在终端魔方的帮助下，小燕将那些表格、数据又做了一次仔细的分

6、析，写出了终端策略调整的建议方案，列出了以下几点： 1、在公司还属于刚开拓市场的起步阶段，应适当避开竞争品牌的强势区域，将重点资源投入到具有发展前景的重点区域。例如，建议转移部分A类市场，将重点B类市场划分为A类市场，尤其是稳步上升的B类区域； 2、在终端资源的具体项目分配上，不能片面开花，面面俱到。对于A、B、C三类卖场，终端支持要分项目进行不同程度的倾斜。例如，对于大卖场和经销商卖场的支持要有项目和标准的区分； 3、终端网点的拓展应该有计划、有步骤、有策略。不能一味地追求数量，更不能为了完成公司下达的网点销售任务而没有目的的开发。例如，现有的网点中，有的相隔不到一条街，时常互相拿公司的产品

7、以价格来进行撕杀，要时刻保证经销商的利益。这点的好处在那个稳步上升的B类区域尤其明显； 4、分清公司和经销商的责任。终端建设不仅仅是公司的事，也是经销商的事。如果没有零售商的支持，做得再漂亮的卖场形象也是徒有其表。因此，要明确公司、代理商、零售商之间的利益关系，加强承诺，分清责任，不能所有的终端问题都由公司来承担。 写完建议书，小燕长吁一口气，对终端魔方说：“终于可以回家睡觉咯！” (待续)小燕做终端（二）：提升终端绩效自从调整公司的终端策略之后，小燕马不停蹄地在各地出差。 “我们的网点调整得差不多了，代理商出款进货确实比以前多，促销活动也在搞，可是，货到了终端怎么走不动了呢？”A省的销售总经

8、理心急如焚。 小燕马上找到A省的零售报表，发现在几个重点终端里，公司的产品销售虽然较以前要强，但是，相对竞争品牌却差距较大，且卖出去的产品大多是促销力度最大的那种，除去促销员工资和提成，公司明显没有任何的利润。 小燕打开A省的销售地图，发现A省的终端结构具有一定的代表性：三大专业大连锁商城占据行业零售主阵地，相互间竞争激烈，你抢我夺；各种大型超市因为包罗万象客流量大，且多在大型社区附近，旺季销售量不可小视；各类小店星罗棋布，销量累积起来也能占到两成多 按理说，这种终端布局比较全面，且质量较高，为什么产品到了终端就卖不动呢？带着这个疑问，在拜访了A省的代理商和几个重点终端客户后，小燕了解到： 1

9、、 公司的产品是没有任何问题的，且在当地市场上有一定的认知； 2、 公司的促销政策也已经落实到终端，和竞争品牌相比，力度相差不大； 3、 终端客户也比较看好公司的品牌和产品，但为了不影响自身业绩，在销量暂时上不去的情况下，不敢对该产品进行重点的主推。 看来，要彻底摸清心底的疑问，重点要知道：为什么终端客户会有这种顾虑？ 小燕把A省的渠道经理、KA经理、大客户经理召集到一起，进行开会讨论。 “公司的终端资源都给大客户了，我们传统渠道可怜啊” “瞎说，超市也投入不少啊，还有你们传统渠道，上星期还” 会议刚刚开始，这几个销售经理就吵了起来。 小燕好不容易把众人的情绪稳定住，让他们每人轮流发言，终于总

10、结出几个问题： 1、 A省的促销资源、终端支持等主次不明，随意性较大； 2、 虽然公司有一定的品牌知名度，也投入了不少终端支持，但是，产品在终端总是无法突出，甚至产品陈列柜的选位较差； 3、 由于公司的业务人员近来更换频繁，终端客户对公司的管理产生了一定的不信任； 4、 公司的产品促销人员普遍为新上岗，对公司的企业文化、产品知识、销售技能的认知较为缺乏； 综合而言，公司在A省的终端投入与销售回报不成正比，问题就在于：终端缺乏绩效。 也就是说，需要调整和加强终端的管理，提升终端战斗力。 聪明的终端魔方给小燕列出了影响终端绩效的几个主要因素：终端资源的分配、终端质量、店内选位、产品陈列、促销管理、

11、导购员战斗力、客情关系。 通过和A省销售总经理的充分沟通，小燕拿出了提升A省终端绩效的操作方案，并经过了总部老板的最终批准： 1、在总体终端资源不变的情况下，进一步调整A省终端资源的分配：在销售淡季，将促销支持和店内资源重点投向占季节零售总量80%的专业大连锁商城；保证传统渠道重点卖场一定的促销资源；对超市类采取维护、巩固策略，以保证品牌的见面率；在销售旺季，提升专业大连锁商城的促销频率；加大超市促销力度；对传统渠道卖场加强经销商的进货奖励。 2、要求大客户经理与客户协商，在一个月内将公司产品陈列柜进行调整，从目前的第8位以后调整到5位以前，并投入一定的选位费。 3、利用新年即将到来之际，分别

12、邀请各类客户的关键人员召开联谊会，以改善客情关系。 4、将一些资历老的导购员组织起来，建立一支能征善战的导购员突击队。 5、私下里给予重点卖场客户的营业员销售提成或者销售奖励。 在小燕的方案中，最重要的一点：建立终端考评体系。为此，小燕从终端魔方里下载了规范的终端考评表格和管理条例，并具体地进行了“奖优罚劣”的规定： 1、 卖场竞争动态综合考评：公司销售人员之间所负责卖场的相互竞争考评，是综合零售状况、终端陈列、客情关系程度进行的竞争考评体系； 2、 终端质量考评：针对单个终端体系的终端投入与产出比例，对销售人员进行考评。 为了支持小燕的工作，A省销售总经理亲自主持召开了终端会议。小燕把调整方

13、案和考评体系现场落实，逐一进行了解释。 一个月以后，小燕接到了A省销售总经理打来的电话：“下次你再来，我请你吃龙虾！”小燕做终端（三）：抢占“免费”的卖场资源小燕来到了B省。 B省由于改革开放最早，是个商业非常发达、市场程度较高的省份。在这里，深厚的区域文化底蕴和当代外来文明相当融合，经济的发展和城市宽广的包容性使得外来人口众多。 在这样的环境里，传媒十分发达，信息显得分散，市场细分的程度很高。由于市场容量巨大，消费能力强，B省历来是兵家必争之地，但是，许多品牌在丢下巨额的市场开发费用后，却挥泪刹羽而归。 在B省，是出了名的推广成本极高，成功了回报也极高的区域市场。 小燕来到B省分公司的时候，

14、销售总经理正在办公室训斥大客户经理：“你们怎么回事，那么好的一个电梯宣传位都搞不定！” “总经理，我们没有那么高的资金额度啊。”大客户经理愁眉苦脸地分辩。 “没有就向总部打报告要啊！”总经理不满地大声嚷嚷。 “哈哈，向谁要？你以为总部生产钞票啊？”小燕站在门口，笑眯眯地对着总经理。 总经理急忙把小燕迎了进来，道出了事情的原委。 原来，在B省的省会，汇集着三个全国性的专业连锁公司的36家商城，并且还在不断地开新店。因为这三家连锁商城的竞争，已经在城市里形成了5个行业销售的大商圈，市民去买同类的东西真正地“价比三家”，人流量极其大，竞争也是相当白热化。 公司在B省投入了巨额的场地费、选位费、促销费

15、等等终端资源，柜台也是富丽堂皇，导购员的工资也是全国最高，但是，零售状况却在公司的总体考核中始终进不了前五。为什么呢？就是因为我们在终端的宣传工作不得力，在终端，除了产品陈列柜，就没有其他的了。可是你看看别人为什么就能做得好呢？就在刚才，总部已经给B省下达了紧缩费用的指令 “下个月又有一家店要开业了，如果我们在终端上不加强品牌宣传，销售可能又是不温不火啊！”总经理最后心事重重地说。 听了总经理的介绍，小燕暗下决心，一定要把这个难题以最小的成本解决。 接下来的三天里，小燕和大客户经理一起，逛了这个城市的9家大商城，然后又以两天时间拜访了三家大客户的品牌经理，又用一个周六和周日站了两天柜台，明白了

16、也证实了总经理所言不差： 1、这里完全是一个零售型市场，顾客购买产品往往是在卖场内才做决定，因此，卖场内的品牌宣传强度在很大程度上左右了顾客的购买心理； 2、在已成熟的卖场里，众多有利的地形已被竞争品牌占领，进入卖场内满眼都是各类竞争品牌的宣传标语或广告牌，而公司的品牌宣传极其地少； 3、客户不是不支持公司的品牌，而是经常利用某个方式来向公司要价，反正你不要也有其他的品牌争着要。 怎么才能扭转这种不利的、被动的局面呢？ 小燕所服务的公司虽然也是知名的大公司，但是，这个项目却是新项目，产品正式投放市场还不到一年。在顾客的印象中，对公司其他的产品认知度高，而对这类产品知之甚少。 必须要加强终端品牌

17、宣传才有出路，小燕想。 要加强终端的品牌宣传，从成熟的卖场入手非常困难，几乎不可能，目前也只有先从即将新开的卖场入手，然后渗透到成熟卖场。小燕定下了卖场资源争夺战的策略。实事求是而言，卖场内的资源是不可能做到免费的，只有想办法以最低的成本达到最大的效果。 终端魔方会有什么好办法吗？小燕拿出好伙伴终端魔方，聪明的终端魔方给了小燕以下提示： 1、 “擦边球”战术。比如，在洽谈新卖场的场地费或选位费时，将成熟卖场内的宣传位一并考虑；在调整旧卖场内的陈列位时，要争取到陈列位四周的宣传位，这些位置往往出价较低； 2、 “声东击西”战术。通过和卖场的合作，提升卖场对公司的认知度，联络感情，从而达到目的。比

18、如赞助卖场内部员工的工作服、为卖场提供散发的小礼品、卖场赠送的促销品、提供卖场张贴的空白海报、提供购物篮等等； 3、 “联合舰队”战术。通过和卖场一起策划一些大众化的促销活动，来多争取一些临时性的卖场资源，这些资源往往是最优秀的。 4、 在周末和节假日通过人海战术拦截顾客。 小燕顿觉豁然开朗，心情好了很多。 经过和大客户经理、总经理商议，小燕马上拿出一个新卖场开业的促销方案，马不停蹄地和客户的品牌经理沟通，又经过一轮修改，终于通过。方案简要如下： *祝贺*商城开业联合促销方案 一、 目的： 1、 通过*商城开业，进一步提升*连锁公司的市场号召力； 2、 *公司和*商城通过本次联合促销活动，达到互相增进了解、促进销售的目的； 3、 通过双方合作，打造商、企合作模式，从而树立商业形象。 二、 活动思路： *公司在*商城隆重开业之机，双方合作