最新完美版如何做好项目的规划

1、如何做好项目的计划论济宁 XXWCDMA 网络第三方优化项目计划概述影响项目的最后成功的因素是多方面的， 包括项目启动、 项目计划、项目执行、项目监 控、项目收尾 5 大过程过程，无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，我认为其中 项目计划是尤为重要的。 因为任何一个项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、 时间以及 成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正 结束， 要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力， 整个项目就好象一个无底洞， 对项 目的最后结束心里也没有底。 这种情况的出现对于公司来说， 是最不希望看到的， 然而这样 的情况出现并不罕见。造

2、成这样的结果就是项目开始前没有做好项目的计划。什么是项目计划：项目计划是预测未来，确定要达到的目标，估计会碰到的问题，并提出实现目标、 解决 问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。项目计划是从现实出发的思考、想像和谋划， 进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果。如何对项目进行计划：首先， 我们必须先了解项目计划的一些科学过程。 做好项目计划应该包含下面过程： 项 目范围计划、项目时间计划、项目成本计划、 项目人力资源计划以及项目风险计划。下面将 详述如何做好这些过程：项目范围计划：收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 需求是指发起人、 客户 和其他干系

3、人的已量化且记录下来的需要与期望。定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。 详细项目范围说明书的编制， 对项目成功 至关重要。 应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、 假设条件和制约因素， 来编制项目范围说明书和范围管理计划，用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准对于网优项目而言， 签订的合同一般都比较简单， 很少对项目范围有明确的规定， 这样 就造成项目的范围存在很大的不确定性， 导致很大的风险。 我们经常发现项目开始实施后客 户与合作网优公司出现这样或那样的分歧和冲突。济宁 XX 第三方项目是公司市场部与济宁 XX 进行商务洽谈后拿下的年度优化项目， 立 项包括项目名称、项

4、目编号、项目的概括性描述，项目的总体要求等。济宁 XX 是我们项目 的客户，从项目开始前，我们与客户沟通、了解他们的项目需求：1.公司 KPI/ 运维 KPI/ 月度专业考核2.深度覆盖类：室分 RRU 语音话务吸收比例、景区测试达标率3.道路边界类：边界基站共享率、最差路段解决率4.RSCP 有效覆盖率一个项目经理要想真正管理好项目范围， 没有必要的技术和好的方法是肯定不行的 济宁 第三方项目经过与局方商讨后， 对项目范围已经有了粗线条的约定， 范围计划在此基础上进 一步深入和细化。创建工作分解结构（ WBS ）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管 理的组成部分的过程。 工作分

5、解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解， 其分解的对象 是项目团队为实现项目目标、 提交所需可交付成果而实施的工作。 工作分解结构每下降一个 层次就意味着对项目工作更详尽的定义。 工作分解结构组织并定义项目的总范围， 代表着现 行项目范围说明书所规定的工作项目组要建立一个工作分解结构（WBS ）。济宁第三方项目， WBS 的建立意义非常重大， 它使得原来看起来非常笼统、 非常模糊 的项目目标一下子清晰下来， 使得项目管理有依据， 项目团队的工作目标清楚明了。 此次项 目的实施范围包含上述单站优化，簇优化，全网优化，指标优化、参数优化等专项优化；在 此过程中还包括车辆，塔工，设备等；项目组分为

6、：协调管理组工作内容：1、负责人员管理、协调，充分发挥资源保证项目的顺利实施2、负责对人员进行量化考核，关注客户满意度；配合完成相关日常优化工作3、项目各小组的工作进行监督审查，保证日常优化质量和进度4、项目进行整体计划，并保证各项计划顺利实施，最终达到省公司的考核目标5、每周五向客户进行汇报，包括本周工作内容、存在问题和下周计划等 系统性能分析组工作内容：1、指标提取分析、定位问题区域，并处理分析2、基站簇指标跟踪对比及设计系统侧相关参数优化3、针对通报的劣化小区进行分析、定位、处理、优化，并输出相关附件4、针对区域性场景分析、优化，提交相关的网络优化方案5、检查网络规划包括 LAC 、CI

7、、PSC 等，对不合理之处进行分析优化6、针对目前业务区 2G、3G 数据掉话率进行分析、优化7、关注非考核指标，控制在达标范围内8、突发问题的分析处理RF 优化组工作内容：1、基站勘察2、天馈调整3、基站簇 RSCP 指标分析4、弱覆盖、导频污染等现场问题的信息收集、优化、处理4、高话务热点区域（校园、政府机关、商业场所、密集住宅小区等）的勘察、评估， 提交深度优化覆盖方案5、覆盖性能的评估6、工参资料收集、更新测试分析组工作内容：1、基站簇初测、复测，提交 DT 测试数据、指标、单小区覆盖图；2、路测问题分析，提交调整方案3、复测已调整问题点，输出对比报告4、协助处理投诉问题5、协助完成各

8、专项优化测试如果没有一个完善的 WBS 或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能 造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 核实范围包括与客户或发起人一 起审查可交付成果， 确保可交付成果已圆满完成， 并获得客户或发起人的正式验收。 范围核实与质量控制的不同之处在于， 范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。济宁第三方项目初期，局方要求深度覆盖指标RSCP 需要达到 96%，按照一般的 RF优化等手段实现起来就很困难，后

9、来经过多个专项优化包括参数优化后，指标到96.1%，指标的要求也跟着“水涨船高”达到 96.4%，经过最终的不懈努力，终于成功提高到 96.71% 的比例。另外在项目运行过程中， 经常会遇到局方逐渐要求现场项目组帮忙做项目范围外的 工作内容，比如投诉处理、文档处理等，这些在不增加项目成本的情况下，为了与局方拥有良好的合作关系，算是帮忙；但是也会遇到如扩容测试等三方范围之外的工作，本身属于工程优化，这种情况下，与局方在沟通后，取消了让我们做的范围变更的额外工作。项目时间计划：项目时间计划的主要过程主要包括：活动或任务的确定、 活动排序、活动工期估算、进度计划、进度控制五个方面。S?动的定义就是确

10、定为产牛项 H 的各种叮交付成杲而必须进行的具邻计戈活动将项 目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。我们在济宁第三方的项目实施中，因为要测试的项目较多，我们就将所有测试任务列成一个明确的活动清单，这样就可以让项目团队的每一个成员都能够清楚有多少工作需要处理，每做完一样就勾上一样，这样就避免了少测、漏测的现象。活动排序主要是确定项目工作之间的关系。我们在项目中按照逻辑关系制定详细的测试流程 图，这样保证遇到问题的时候能第一时间反馈，避免后面做无用功。 还制定出符合实际和可以实现的项目进度表， 以此来监督和控制项目的进度；设立项

11、目里程碑， 并计入项目的关键时间等等。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。 我们在项目开始阶段的时候，因为项目定的工期较紧，为了能在预定的工期内完工，我们对工期、资源等进行了一系列的预估。因为当时第三方优化做 的不多，所以我们项目组内部根据的测试要求先进行模拟测试，然后根据测试的时间长短及测试人员的数量进行工期估算，为了防止风险发生，我们多投入了资源，为项目预留了2实与质量控制的不同之处在于， 范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要个星期的时间，最终使项目在预定工期内圆满交付。项目的进度计划意味着明确定义项目活动

12、的开始和结束日期，这是一个反复确认的过 程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执 行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。主要是 通过关键路径法为每个最小任务单位计算工期、 定义最早开始和结束日期、 最迟开始和结束 日期。进度控制主要是监督进度的执行状况， 及时发现和纠正偏差、 错误。 我们项目组主要是 根据进度计划表来对项目进行监控， 将工作层层分解，责任到人， 并设定奖罚制度，给每个 员工的工作设定完工期限， 并且不定时的进行检查和跟踪， 这样让每个人都感觉到压力， 最 终在项目组的集体努力下，圆满完成任务，获得客户

13、的一致好评！项目成本计划：成本计划是一个整体， 其目标是项目整体成本的下降而不是局部成本的减少， 有时一些 投入看似带来直接成本的增加， 却能带来整体成本的下降， 这种投入就很有价值。 质量成本 就是这样一种成本， 因为更好的质量不但有利于良好企业或品牌形象的建立， 还可以减少客 户服务费用和质量诉讼索赔的发生。 根据济宁 XX 网优项目的实际情况， 项目组对项目的整 体成本预算作了更细致的分解， 在成本执行中， 努力掌握与计划的偏差原因， 尽可能地避免 不必要的变更事项。另外，由于济宁 XX 网优项目属于扩容项目，存在一定的风险，故制定 了一定的风险储备金。 制定了尽可能详细的项目费用计划基

14、准。 由于项目的工作量较大， 任 务较重，人员投入较为集中，故在项目推进过程中，始终保持与客户的良好沟通， 协调各方 力量， 稳步推进项目进度，努力避免项目返工、工期延期等，确保项目成本始终在可控可调 的范围之内。项目人力资源计划：项目人力资源计划包括组织， 管理与领导项目团队的各个过程。 项目团队由为完成项目 而承担不同角色与职责的人员组成。 随着项目的进展， 项目成员的类型和数量可能频繁的变 化。在济宁工程优化项目中人力资源管理主要分为制订人力资源计划， 组建项目团队， 建设 项目团队，管理项目团队四大部分。制定人力资源计划：人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。 济宁网络优化项目是

15、一个技术含量较 高而又复杂的工程，此次项目的实施范围包含单站优化，簇优化，全网优化，指标优化等； 在此过程中还包括车辆， 塔工， 设备的协调等；直到项目结束进行验收。济宁网络优化项目 分为单站优化组，簇优化组，全网优化组以及指标优化组等， 每个组在项目的各个时期，承 担不同的角色和职责。 我们分别给每个组指定了负责人。 并且对每个组的任务又做了详细的 分配。组建项目团队在制订了人力资源计划后， 就需要按照计划招募相应的人员组建项目团队。 在传统组织 机构图的组织中，项目经理需要挑选相关技术人员及负责人。在选择相应团队成员的时候， 不仅仅要考察人员具备的知识技能， 而更多应该是针对其个人性格，

16、协作和沟通能力， 自我 学习能力方法进行考察。由于每个项目成员都有各自的特长和性格特点， 必须要充分考虑项 目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作， 尽量发挥项目成员特长， 让每个人在 自己喜爱的岗位上工作。 项目团队的组建是否合理， 项目相关人员是否满足项目的需求， 是 项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。 我们部门已有专门的 W 网优化项目部：项目经理，项目技术负责人，系统工程师，数据分 析工程师， DT 测试工程师，质量工程师，技术支持专家，资料员以及合作单位等。我们在 以往的工作当中已经形成了一种良好的默契以及端正的工作态度。按照之前

17、人力资源计划， 我部门安排 3 个项目技术负责人， 3 名系统工程师， 2 名数据分析工程师， 4 名 DT 测试和 程师，由于特殊原因， 我们还需要免费增加 2 名 DT 测试工程师给客户使用 3 个月，我部门 协调了 2 名 DT 测试工程师到客户项目组负责优化任务， 在项目的开始和结束， 又从公司聘 请专业的技术总工作为技术总负责人， 指导现场技术工作； 在其他时间段远程指导现场工作。 建设和管理项目团队 项目经理在管理项目团队时不是要去监视每个人员的做事过程，那是监工做的。而是从管理 制度、项目目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。制定良好的规章制度， 使执行者既能感

18、觉到规章制度的存在， 又并不觉得规章制度会是 一种约束。 项目经理是制度的制定者， 更应该成为遵守制度的表率， 否则难以要求团队成员 做到。济宁优化项目要求各团队负责人和团队一起讨论制订相关规章制度， 并要求团队负责 人带头执行，团队负责人若有违反相关制度的情况发生，则加重处罚。项目经理要为项目团队建立明确共同的目标。 团队中不同的角色由于地位和看问题的角 度不同，对项目的目标和期望值也会有很大的区别， 项目经理要善于捕捉成员间的不同心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。制订目标时要尽可能地让团队成员积极参与，经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度才是最高的，团队成员也愿

19、意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构，将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人。济宁优化项目要求每周进行周会议总结，总结一周工作中所遇到的问题，以及后期的工作计划等。济宁优化项目团队也经历过震荡期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进， 越来越多地发现现实状况与预想工作有很大的不一致， 从而项目成员产生挫折感、 愤怒以及对立等等影响项目进程的不满 意情绪。此时，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和 支持的工作环境，否则，团队

20、成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发则造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，积极的态度是正视问题， 表现出愿意就面临的问题广泛交换意见， 并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。如果当时项目经理不能及时解决问题，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。在进行有效的项目人力资源管理以后， 为项目最终按时、保质保量完成起到了重要的作 用。在济宁优化项目结束后， 项目的团队精神得到了全公司的表扬， 以及得到客户的高度评 价。后期表现阶段的人力资源激励和安抚任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平

21、向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极 反馈，并对反馈做出积极响应。项目风险计划：项目风险计划是阐述有关识别、分析和应对项目风险的计划。风险评价是识别并分析潜在风险区域的过程。 可以通过列举通常的项目风险因素以使风险 识别更加明析。制作风险评估表是识别风险的好办法， 在风险评估表中我们统计特定风险对 项目可能造成的潜在后果，风险计划的要素有：风险描述对于风险情况的介绍。可能性 风险发生的可能性。 风险不是必然要发生的， 如果一个对项目存在危害的事件是 必然要发生的，那这个事件就不能作为风险。对于风险可能性的标识有助于对那些高可能性 的风险投入更大的关注。严重性 风险如果发生对于项