呼叫中心管理“淮安模式”系列报道四

1、 淮安呼叫中心管理模式跟踪报道四 能力成长导向的组织管理呼叫中心管理 “淮安模式” 探秘系列报道前三篇, 分别从组织现状、 管理理念、 管理思维模式方面阐述了淮安呼叫中心在管理上取得一系列 辉煌成就的“秘籍” 。同时,诚如淮安中心张总(张立春所言:“ 淮安 中心每个管理理念背后一定会有与之相对应的管理工具来帮助其执行 与推广,这是淮安模式富有生命力的重要原因之一 ” 。 最新的管理理念告诉我们:“管理就是透过他人并和他人一起去完 成组织目标” 。可以说,管理不单单是管理者的宣贯和推行,梳理管理 流程的管理工具, 并通过培训和训练让各层级的管理者掌握相应的管理 工具,从而在实践中不断应用,是构建

2、管理体系的重要内容。要想让管 理理念发挥作用,贯彻到日常运营中,就需要将管理理念与管理行动相 融合,而在这个落地执行的过程,最不可或缺的就是管理工具。 本次考察中, 我们将着重从管理工具在淮安中心的应用中去发掘淮 安中心管理的奥秘。在调研中我们发现:淮安中心在流程管理、培训管 理、 创新管理及文化管理四大模块上都有相当成熟的管理工具被中心上 下广泛应用。这些管理工具将在本篇为大家一一呈现,揭秘淮安中心管 理模式落地执行的全攻略。其它呼叫中心管理的主要手段是向员工传递压力, 而淮安中心与其 不同的是:淮安中所有管理工具的实施目的是为了向员工传递能力,从 而促进员工能力的全面发展,而非向员工简单地

3、传递压力。一、促进自我管理的流程管理工具岗位工作流程手册作为流程管理的重要工具之一,被我们多次提 起,它的实施应用使得流程管理理念深入贯彻到中心的日常运营之中,中心各岗位员工明确了本岗位的工作内容、工作要求、工作规范及工作 流程,大大提高了工作效率和质量,增强了中心的组织灵活性,人员可在各岗位间自由地流动,而不影 响服务质量。岗位流程手册作为淮安中心流程管理最具价值的显性成 果,为员工的实际工作带来了巨大的支撑和帮助,深受中心上下推崇, 被称之为 “ 淮安中心百宝箱 ” 。那么岗位流程手册究竟经历了哪些历程才得以形成, 又是怎样被推 广实施,进而赢得广大员工的认可与推崇,并最终成为独具淮安中心

4、特 色的流程管理工具呢?在流程手册的编写之初,中心上下就下足了功夫。为了明确每个岗 位有多少流程,有哪些流程,淮安中心首先以岗位为单位来分别查找收 集岗位职责与流程,将其整理归纳,编入岗位流程手册之中,并对每个 工作岗位的工作内容、工作要求等加以完善。通过这种方式,员工能够 完全参与到流程手册的编写中, 确保出台的流程手册最贴近员工的实际 工作,最便于执行操作,成为员工日常工作的有力支撑。岗位流程系列手册涵盖了呼叫中心主要的八大岗位,包括:督导考 评岗、 客服代表岗、 现场管理岗及质量管理岗等。 每份手册的结构包括:一是工作流程图通过图表列出岗位的主要工作模块,由于其形式直观, 内容简明扼要,

5、能够让员工牢牢记住,所以在淮安中心不会出现对于工 作内容员工回答不上或者答案不一的情况;二是流程说明,对每一工作 模块加以具体阐述,在这一部分详细记载了每项工作的要求及规范,让 员工有法可依;三是附录工具,员工工作中需要的常规工具表单都以附 录的形式附在手册中,便于员工日常使用和参考;最后一部分是改进建 议,员工对于手册的调整要求包括内容的删除、增加、修改以及纸张、装订、制版等都可以列在手册上,为手册的持续完善和改进提供了有力 的支撑。 为了能使员工更加熟练运用岗位流程手册, 使其成为日常工作的有 力帮手,淮安中心陆续展开了 8大主要岗位的手册使用培训。通过对流 程手册的有效培训,首先实现了各

6、级管理人员在流程管理方面工作方 法、工作思路的同步性,同时确保了所有流程被所有人员正确理解并能 够对流程制度加以有效执行。2006年, “我懂我能”年度活动的开展,使得岗位流程手册的推进 执行出现了空前热潮。 岗位流程手册让员工们懂得如何评价自己的工作 表现,懂得如何发现自己工作中的问题以及自己解决问题,提高质量, 得到了员工的认可与推崇,激发了员工使用岗位流程手册的激情。在采 访中我们听到了这样一段话:”员工本人就可以对自己的工作表现做一 个客观的评价,让我们体会到自己是工作的主宰者,对工作更加自信, 而这些都是借助了岗位工作流程手册的作用。为了保证岗位流程手册持续发挥作用,适应中心的日益变

7、化,淮安 中心每月都会对手册进行改进和完善。 通过每月对岗位流程手册第四部 分的改进建议加以收集,经过“ 1220”座谈会、员工顾问委员会等评估 方式对员工提交的各类改进建议进行审查, 具备可行性的建议将会列入 到新版的手册当中,并定期下发修改通知。岗位流程手册作为淮安中心流程管理的核心工具之一, 理顺了淮安 中心的核心流程,为员工的日常工作提供了有力的保障和支撑,保证了 生产的一致性和有效性, 它的顺利执行推动了淮安中心组织流程化的进 程,在今后也将继续为淮安中心的流程管理做出更大的贡献。二、提升员工素质的培训管理工具2007年, 经中心素质模型项目组历经三年的编写, 岗位素质模型应 用手册

8、作为中心全体员工个人素质提升的指导工具正式推广。 岗位模型 操作手册扎实植根于淮安中心本土土壤, 深刻体现了中心以人为本的文 化管理理念,它的设计编写紧密切合员工工作实际,将中心的文化理念 植入到了员工行为中,为中心文化的有效落地推广做出了巨大贡献。 素质模型应用手册包括岗位素质模型和通用素质模型两类, 岗位素 质模型是针对中心的具体岗位而建立, 共包括 5部分:模型、 素质分类、素质定义、行为等级及行为案例。每一个岗位的模型适应与相应岗位的 员工,明确了相应岗位应具备的主要能力项目及应达到的能力等级。岗 位素质模型指出岗位人员具备的能力划分为:专业技能、自我管理、关系协调 3个方面,并在这三

9、个方面将各岗 位员工的素质需要行为化,为员工提供了工作行为的参考标准。目前中心已建立了客户代表、培训员、质量管理员、现场调度、督 导考评、话务主管的岗位素质模型体系。以客户代表素质模型为例, 首先在模型部分展示客服代表岗位的具体能力素质项目, 给到员工 直观的感受; 在素质分类部分, 将所有的项目依据专业技能、 自我管理、 关系协调三个方面进行归类,便于客服代表在宏观层面进行把握,对各 项能力的理解更为清晰和明确; 素质定义部分对每项能力进行了详尽的 解释,便于员工理解和学习,在日常工作中实现融会贯通;行为等级给 到了客服代表工作行为的具体参考标准,什么级别已经达到了期望标 准,什么级别需要加

10、以改进;最后的行为案例部分,让员工对能力素质 项目的理解更加形象和具体,通过实际工作中的具体案例,员工可以将 各项能力素质项目与具体的工作行为进行匹配, 从而实现素质模型应用手册对员工工作行为的指导,进一步体现了它的可操作性淮安中心是全国行业内唯一自主开发岗位素质模型应用手册的 呼叫中心,并且素质模型在中心内部得到有效应用。岗位素质模型应用 手册借助 07年“超越自我”主题活动预备会在全员范围内进行宣贯和 培训, 并通过每季度举办一次的全员测评时刻追踪员工能力素质的提升 和改善。同时,组织围绕素质提升、素质模型的辩论赛、短信征集等活 动,强化员工对手册的理解和应用。通过 07年各项举措的有效实

11、施,淮安中心完成了以“素质模型” 为核心的员工队伍管理系统的建设。 目前素质模型被广泛应用与指导人 员招聘选拔、能力提升培训、人员配臵和职业发展管理等多方面,将淮 安中心倡导个体能力提升和发展的核心文化理念体现在中心管理的方 方面面。三、发挥组织潜能的创新管理工具淮安中心的创新管理理念是:“时时创新、事事创新、人人创新、 处处创新” 。为了实践这一理念,淮安中心在 2007年推广了“全员参与 管理”的创新管理项目。在创新文化理念的指导下,淮安中心一直致力 于对员工的培养以及员工能量在组织中的发挥, 通过多种渠道去聆听员 工的声音, 并积极地将这些声音转化为实际行动融入进中心的日常管理 中。 “

12、 1220”员工座谈会、创新提案征集制度、员工顾问委员会制度让 员工直接参与进中心的日常管理,并在很多重要模块中如福利管理、工 会活动、业务管理具有决策权。这种充分信任的文化氛围是组织对员工 能力欣赏和认同的体现,而要做到这一点,则要求员工个体能力不断提 升和完善。 目前, 中心员工顾问委员会已成为员工参与中心管理的平台, 成为中心多项政策的决策机构。 同时,根据员工提案,中心从思想、制度、沟通及员工个人,四个 方面切实做好员工建议落实,通过管理人员研讨会、督导座谈会、制度 创新、流程优化和观念改进等方式,切实做好员工提案落实,并由此契 机进一步完善中心工作流程、创新制度和提升员工思维。迄今为

13、止,共 收到员工提案 454条,员工参与率达到 39.6%,完善流程 135项,创新 制度 42项,充分反映了员工的智慧。员工提案涉及现场管理、员工福 利、业务支撑多个方面。通过全员参与创新管理,引导、鼓励员工积极参与、创新实践,不 仅解决了工作中业务与管理难题,完善中心制度、流程、文化管理,更 为重要的是培养了员工参与中心管理的意识,提升了员工主人翁责任 感,成就了员工自我实现的需求,实现系统性、强化性,让员工快速融 入并具有自豪感和认同感。四、促进组织思维的文化管理工具淮安中心为了深入推进企业文化建设,经过系统的规划和实践,将 中心的核心文化理念转化为更具有操作性的管理工具, 建立了全面落

14、地 的文化管理工具通用素质模型, 该模型通过文化管理工具的推广和 使用推动员工的行为改变,通过员工思维、能力和行为的改变促进组织 工作绩效的改进。通用素质模型是针对中心全体员工而建立的, 适用于中心所有员工 从文化的角度将公司核心价值观行为化, 明确了中心所有员工的价值取 向,也为员工提供了实际工作生活中的行为准则。这一部分的核心内容 就是中心创新提出的核心价值观的五项修炼。从品德、思维、情绪、行 为、成长五个方面将公司核心价值观有效落地。使公司文化理念转变为 可执行的五项管理工具。真正做到文化和管理相结合,文化和员工思维 相结合,文化和员工行为相结合。1、关于品格的“至善若水”管理工具该模型

15、在四个方面帮助员工实现品格的修 炼,建立和完善自身的信念系统,并落实在行 为层面的指导,使这一模型更具操作性。 首先是为人的本质,要做到清澈透明,正 直守得,这是与他人真诚相处的基本前提,避 免组织内部出现人际沟通误区以及猜忌、 怀疑、 心口不一等不健康组织氛围的形成,是直接影 响组织绩效的关键因素;第二个层面强调员工 行为的灵活性,做到因时而变,因势而变,不固守教条,不生搬硬套, 灵活处理工作过程中出现的各类问题。 遵循有效果比有道理更重要的行 为准则;第三个层面关注在员工对自我的超越,不固守原本形态,善于 抓住工作中的各类机会,实现相应的提升和转变。最后,水善借万物为 而不与万物相争,强调

16、员工在组织中要善于借助周围的资源,帮助自我 成长和发展,而非将注意力集中在与他人的竞争上,避免企业内部出现 嫉贤妒能,相互拆台的现象。 通过“至善若水”的管理模型,员工在为人本质、行为准则、自我成长及团队配合方面得到了启示, 并将其广泛应用在日常的工作与生活 中,使品格的修炼渗透进自己的一言一行中。2、关于思维的“层次模型”管理工具这一模型把问题发生的层次分为:环境、 行为、能力、流程、价值观、身份、目的等七 个层次, 层次模型的核心是要求所有员工, 尤 其是管理者, 不能简单的处理问题, 要有能力 准确地分析问题发生的层次, 并能够制定有针 对性的高效的改进方案,进而帮助和指导别 人。举个例

17、子来说, 在组织管理中, 当员工绩 效不好的时候,很多人首先会想到采用考核的方法,但是考核不一定是 解决问题的有效办法。通过层次模型来思考,就会发现导致绩效不好的 原因可能是多个方面, 并且问题的层次也不相同, 如可能是环境、 行为、 能力、思维等多种原因。不同层次的问题应该有不同的解决方法。如是 环境的问题,则处理的方法不应该是考核员工,而是管理者要去改变工 作环境;如果问题原因是能力问题,那么应该加强培训和能力提升,而 不是简单的考核。因此,解决问题前,首先要定位问题发生的层次,不 同层次的问题,有不同的解决方法,将低层次的问题放在高层次上,可 能易于解决;反之,可能不易解决,或效率很低。

18、层次模型为员工的思维模式建立奠定了基础,发现问题背后的逻 辑,而非简单的只看到问题表象,那么解决问题的效率和效果都会有所 突破,实现事半功倍。3、关于情绪的“魔方理论”管理工具 "魔方理论"指出开放的心态是有效交流, 学习的前提,每个人都应该具备包容不同的人 不同的事情的能力,这是因为不同的人由于身 份,背景,思维方式,学识等的差异对待同一 件事情也会有不同的看法, 如果总是固守己见, 排斥他人的看法,那么对事情的理解会非常片 面,只停留在不同看法的交集部分.反之,如 果能够包容不同的看法,认真探讨他人看法或 者行为背后的思考,那么对事情的认识将会更加全面,更加立体,视野

19、也会因此而愈发开阔. 在一个组织中,要超越表面的"和谐" ,建立真正的和谐,提高组 织的统一性就需要将"魔方"理论应用到日常工作中,组织成员都秉持 开放的心态坦诚,深入的交流寻求共识,促进相互理解和支持,在组织 中形成凝聚力,营造团结向上的组织氛围. 4,关于行为的"及时转弯"管理工具 关于行为的"及时转弯"管理工具 行为的 "及时转弯" 管理模型指出了每个人一生 中会有很多不同阶段, 在不同阶段的主要任务 是不同的.就工作而言,在不同岗位,对工作 能力,工作方法和质量标准的要求也不同,应 跟随

20、环境的让自身无论在思想上还是行为都 能够及时转变,与新的阶段相匹配,快速适应 新的角色,新的环境,在新的阶段在此书写自 己的人生. 这个模型可以指导员工面临不确定的复杂环境或突发事件时,能快 速把握问题的关键点,做出反应和决断,而非只是抱怨,不想办法去应 变,甚至阻碍变化妨碍变革. 5,关于成长的"经营自我"管理工具 关于成长的"经营自我" 该管理工具致力于指导员工如何实现快速 的自我成长,并提供了基本的成长准则花 80%的时间,精力和资金学习 20%的最基本的观 念和方法;花 80%的时间,精力和资金做 20% 的最有价值的事情.并指出了经营自我首先要

21、 实现自我增值,而自我增值最根本的方式就是 做增值的事. "经营自我"模型将事情分类为加 强的事件,减少的事件和杜绝的事件,而事件 就是指我们日常工作和生活中的主要活动, 如: 学习,培训,逛街,上网等. 通过这个模型,员工可以准确的分配和规划自己每天的活动和行 为,使得每一天都过得更为有价值,实现自身的快速成长. 同时,为了使得文化管理工具即通用素质模型应用的效果能够可测 量, 可量化, 可操作, 加强方案的通用性和科学性, 客户服务中心从 2007 年 2 月起,通过半年多的努力,建立了员工文化行为等级测量模型.该 测量模型围绕"核心价值管理五项修炼方案"中的五个管理模型,设计 了五项通用素质,分别是: A.对应于"至善若水"管理模型的"品德与能力"素质; "品德与能力" B.对应于"层次模型"管理模型的"指导与激励"