连锁企业销售人员激励策略_以A公司为例

1、 企业论坛中国人力资源开发 2009 年 9 月号 总第 231 期连锁企业销售人员激励策略 以 A 公司为例沈东军陈传明内容摘要 本文以南京 A 珠宝销售公司为例, 探讨了连锁销售类企业人员特点及面临的主要问题,提出了针对连锁销售型企业销售人员的激励策略,并对实施效果进行了评价。关 键 词 连锁企业 销售人员 激励 策略2008 年,中国连锁业在全球金融危机背景下 逆势发展,但 2009 年面临竞争加剧、风险加大的局 势。对连锁经营企业来说,专卖店销售人员是员工 主力,也是企业利润的直接创造者。针对这部分人 群设计合理的激励策略,最大程度地激发员工的主 动性、创造性,是连锁企业对抗风险和参与

2、竞争的 重要手段。 A 公司是一家颇具实力的珠宝销售企 业,总部设在比利时安特卫普, 4 年前首次进入中 国市场,通过连锁专卖形式快速扩张。该公司目前 在 北 京 、 上 海 、 浙 江 、 江 苏 、 山 东 、 安 徽 等 省 市 拥 有 上 百家专卖店,销售额及销售网络覆盖面在中国市场 均居行业前三甲。在中国分部的近 1500 名员工中, 专卖店销售人员占 81%。本文以 A 公司为例,探索 连锁企业如何针对销售人员设计激励策略,以期给 其他连锁企业以借鉴。一、连锁企业人员特点及主要问题售人员并不能将公司的品牌优势有效地传递给消 费者,因此品牌经营的优势并未充分发挥。2. 专卖店销售人员

3、稳定性差在进入中国市场的最初两年, A 公司面临人员 高流失率所带来的发展困境,连续二年专卖店员工 流失率均超过 30%,试用期流失率更高达 50%。这 意味着 A 公司在员工培训方面的投入近一半浪费, 没有为企业产生任何效益。 A 公司在流失分析(见 表 1中发现,导致专卖店员工稳定性弱、流失率高的原因有以下几点:一是连锁业态本身竞争激烈,同行业互挖墙角 导致人员流动频繁。 A 公司在业界知名度高,尤其 是针对销售人员的培训体系更令同行竞相效仿,而 效仿的方法之一就是直接从 A 公司挖人,用更高的 薪水吸引 A 公司人员跳槽。二是销售人员普遍具有期望值高、成就欲强 的心理特点。销售人员是企业

4、经济效益的直接创1. 销售人员专业化程度不高A 公司在扩张发展初期,通过连锁、加盟等形 式迅速在国内开设了几十家专卖店,与此同时,一 大批非专业化的人员进入公司。众所周知,连锁经 营具有五个鲜明特征:统一的经营理念、统一的企 业识别(CIS 、统一的商品服务、统一的经营管理、 统一的扩张渗透。虽然 A 公司在终端形象、商品服 务、经营理念等方面实现了统一,但非专业化的销CHINA中国人力资源开发 2009年 9月号 总第 231期造者,相对于普通员工,他们更清楚自己的贡献对 企业经营的重要性,从而期待更高的回报。他们通 常有机会在更大范围内自由选择企业,如果不能 满足其需求,就可能另谋出路。3

5、. 基层销售人员对企业的认同度低连锁企业通常地域跨度大、组织层级多,经营 理念、企业文化等从总部传递到基层存在严重的信 息递减。 A 公司进入中国市场后,每年以 50%的速 度发展,有上百位新员工加入。虽然 A 公司设计了 严密的上岗技能培训体系,但连锁企业本身的特点 使得销售人员在接受训练上岗后与总部的联系日 益减少。如果基层管理人员不能很好地传递来自总 部的信息,销售人员往往感受不到企业的实力和优 势,感受不到企业的经营理念,导致他们对企业缺 乏认同。二、 A 公司的激励思路与激励策略A 公司针对上述问题,并根据有关激励理论重 点制定了针对销售人员的激励策略。马斯洛的需要 层次理论认为,尊

6、重和自我实现是人的基本需求, 同时也是高层次需求,从这两个动机入手加以撬 动,可以使员工行为朝企业需要的方向发展。赫兹 伯格的双因素理论强调正确识别与挑选激励因素。工作成就感、工作成绩得到认可、工作本身具 有挑战性等是影响员工积极性的激励因素,这些 因素的缺失也都成为员工离职的主要原因。A 公司激励体系设计的重点有以下几个方面:员工的晋升发展、培训激励、沟通渠道、管理人员的 管理风格。 A 公司认为,为销售人员创造专业化的 晋升发展机会、通过培训使销售人员获得专业成 长,创造与公司级领导平等沟通的机会等方法,可 以从心理层面满足销售人员的基本需求,同时一定 程度上解决了人员稳定性和专业化程度不

7、高的问 题。这些方面的改善将产生激励效果,改善销售人 员的组织行为。A 公司针对销售人员采取了如下激励策略: 1. 为销售人员设计晋升及发展体系公司原有的组织架构中,晋升序列只是单一的 管理晋升,业绩优秀的销售人员往往转为销售管理 人员。但企业中销售管理职位数量有限,晋升机会 不多,大多数业绩优秀的销售人员感觉晋升渺茫。企业论坛同时,业绩优秀的销售人员往往并不具备良好的人 员管理技能,企业通常多了一个平庸的销售管理人 员,而少了一位优秀的销售明星,这就是彼得原理 所描述的后果。针对这一问题, A 公司设计了针对销售人员的 专业晋升通道:初级销售员 -中级销售员 -高级销售 员 -销售专家。这一

8、晋升发展通道为销售人员晋升 提供了更多的机会,销售专家相当于企业内部的经 理级别,高级销售员相当于副经理,中级销售员相 当于主管,他们与相应的管理级别享受同等的待 遇。在设计销售人员晋升评价标准时,个人销售业 绩占 60%权重,团队销售业绩占 20%权重,员工个 人行为表现占 20%权重。为了加大激励的时效性, A 公司将晋升周期设置为三个月,每三个月综合得 分排名前 20%的销售人员可晋升为高级销售员,排 名前 50%的销售人员 (不含排名前 20%的销售人 员可晋升为中级销售人员。一年中有三次获得高 级销售员称号的员工,则晋升成为销售专家。这一 晋升体系的设计,避免了基层管理人员因自身素质

9、 不高或近因效应、晕轮效应等主观因素产生的管理 偏差,使优秀的销售人员可以凭自己的专长及业绩 获得晋升机会。2. 技能竞赛带动销售人员自主学习和训练除传统的培训方式外, A 公司将技能竞赛做为 推动销售人员自主学习的手段之一。公司每年举办 一次全体销售人员参与的销售技能大赛,获得大赛 冠、亚、季军的员工除了获得高额奖金外,还可赴欧 洲总部参加为期一周的参观学习。竞赛的目的是鼓 励员工在工作中自我学习,鼓励顶尖销售高手向其 他员工分享销售心得,通过竞赛的方式让尚未进入 顶尖高手行列的员工观摩学习,使任何一个级别的 员工都有机会学习成长。竞赛分为销售技巧相关知 识考试、销售技巧演练、销售心得分享、

10、销售实战成 果四个方面。由于人人都可以参与,这一竞赛极大 地推动了销售人员专业知识的学习,推动了组织知 识分享,从而普遍地提升了销售人员的技能。A 公司针对销售人员的岗前技能培训一直是业 内效仿的对象。公司在岗前培训的基础上,将培训体 系延伸到在职培训,针对不同级别的人员辅以不同 内容的培训(见表 2。高级销售人员在经过中高级训练课程和公司 技能鉴定之后,成为合格的销售技巧训练员,担负CHINA 企业论坛中国人力资源开发 2009 年 9 月号 总第 231 期可以直接发短信向总经理求助,总经理收到后会让 相关部门进行调查处理,并在几个工作日内给员工 回复。总经理也会随时发短信给基层表现优异的

11、销 售人员,内容可能是一句问候,可能是一条管理格言,可能是向取得的业绩表示祝贺。基层的销售人 员收到总经理亲自发来的短信,会备受鼓舞,对企 业的信心及认同感倍增。除总经理外,其他各级管 理人员也要定期与下属进行跨级沟通。这大大缩短 了基层销售人员与高层领导之间的情感距离。4. 倡导伙伴式的工作关系从企业管理的发展进程来看,大多数企业和员 工之间仍然处于单纯的交易式关系。 A 公司通过多 对训练员辅以相应的激励措施,鼓励他们在工作中 传授销售技能。技能竞赛以及针对不同级别销售人 员的在职技能培训课程,使每个级别的销售人员都 可获得有针对性的培训机会,并因此而得到更多的 晋升机会,这对保持销售人员

12、的稳定性起到了良好 的促进作用。3. 多渠道的沟通体系传递尊重和肯定针对信息从总部传递至基层易变形走样的问 题, A 公司设计了以传递尊重及肯定为主要内容的 沟通体系,建立起基层销售人员与公司之间的情感 纽带。(1新员工辅导员制度拉近基层销售人员 与 企 业之间的距离。 A 公司通过新员工辅导员制度,使刚进入公司的员工了解公司的远景、战略、发展目 标、经营理念等。辅导员均为公司的资深骨干,他 们都极为认同公司的企业文化,同时又是所在专 业领域的佼佼者。每位新员工都会由人力资源部 安排一位辅导员,每个月与新员工进行一次沟通, 主动向其传递公司的发展战略、经营理念、企业文 化等,同时关注新员工与同

13、事及上司的沟通是否 顺畅,关注其在新环境中是否适应。辅导员制度缩 短了新员工的适应期,使他们在融入陌生环境的 过程中感受到来自组织的温暖。这一举措有效降 低了试用期员工的离职率。(2跨级沟通传递尊重及肯定。 公司为了打通高层到基层的沟通壁垒,设计了跨级沟通体系。员 工进入 A 公司的第一天,会收到一张员工沟通名 片,印有总经理和人力资源部门员工的联系方式。 基层销售人员如果遇到不公正或难以解决的问题,种方法,倡导上下级及同事间的伙伴式工作关系, 使销售人员在受到尊重的环境中,激发出更多的工 作热情。A 公司设计了专门的针对各级管理人员的满 意度调查问卷,每隔半年进行调查分析,调查对象 为销售人

14、员的直线经理,调查项目共计 35 项,每次 调查结果都通过企业内部刊物向全体员工公布。满 意度调查项目成为直线经理塑造管理风格的标准 和指南,驱使直线经理努力建立伙伴式的工作关 系。只有这些,直线经理在满意度调查中才能获得 较好的分数,才能赢得员工的尊重与信赖。 A 公司 对满意度成绩不理想的直线经理给予辅导和必要 的培训,其上级必须辅导和督促直线经理采取改善 措施,就调查中分值不高的项目制订改进计划,通 过行动提升满意度成绩。而多次改善计划后仍不能 使满意度成绩达到理想状态的直线经理,则逐渐被 公司所淘汰。三、实施效果评价上述激励措施的实施,对 A 公司产生了良性的 影响。具体表现在:1.

15、销售人员流失率控制在合理的范围 。 2006 年, A 公司销售人员流失率高达 32.5%。从 2007 年 开始,销售人员的流失率出现下降势头,到 2008 年,流失率已控制在合理范围内。其中,高级销售人 员的流失比例仅为 1.3%,因竞争对手挖角而导致 的人员流失大大降低。销售人员的稳定为 A 公司有 效传递品牌价值奠定了基础。(下转第 70 页CHINA企业论坛提供法律咨询。还应注意以下细节:减薪的幅度要 规范合理,要考虑到员工的收支水平;减薪的程序 要合法,未得到员工的同意企业不能单方减薪。另 外,企业可以适当调整薪酬支付策略,如调整工资 结构,加大绩效工资比例,调整绩效工资部分与调

16、整有效工作时间相结合等,以减少人力成本的支 出。2. 尽量少用无薪休假无薪休假虽然比裁员、降薪人性化,但在我国 使用还具有一定争议。我国企业最好不要采取纯粹 的无薪休假,应遵守国家政策的规定。首先,是要征 得员工的同意。根据我国劳动法规定,若因单位原 因导致停工停产并在一个工资支付周期内,单位应 按劳动合同约定的标准发放,超过一个月的,双方 可根据劳动者提供的劳动约定一个新的标准,新的 标准不得低于最低工资。其次,企业每月应支付员 工基本生活费。在已签订劳动合同的前提下,由于 企业效益不好或停产停工致使员工放假回家的,企 业每月应支付员工基本生活费,费用视当地政府和中国人力资源开发 2009年

17、 9月号 总第 231期此外,中国 IT业应该抓住机会招揽高端人才。由于压缩成本的需要,惠普、雅虎、索爱、 eBay 等 IT行业巨头纷纷裁员,大量的 IT人才被解雇。对于目前正在走向世界的中国 IT行业来说,这是一个难得的招揽高端人才的机会。既了解世界又了解中国本土的国际型人才将成为 “ 抢手货 ” ,特别是那些“ 海归 ” 的 IT人才。通过招揽这些人才,国内的 IT企业可以获得非常缺乏的业务知识和管理理念,有核心竞争力的 IT企业还可以利用这些人才顺利发展海外市场。参考文献 :1. 黄 旭 华 :华 尔 街 黑 色 风 暴 冲 击 全 球 IT , 载 电 脑 报 , 2008 年 10

18、 月 12 日 。2. 廖 庆 升 :互 联 网 企 业 逆 势 集 体 加 薪 , 人 才 成 网 企 过 冬 最 大 筹 码 ,载 通 信 信 息 报 , 2009 年 2 月 25 日 。3. 张 一 君 : 他 们 这 样 裁 员 , 载 中 国 经 营 报 , 2008年11 月 22 日 。4. 黄 岳 钧 :金 融 危 机 下 , 企 业 如 何 减 薪 裁 员 , EB/OL.3. 加薪或者逆市增员策略当用则用金融危机对不同企业所造成的影响是不同的。 相对于电信、网络游戏产业而言,计算机、半导体、 软件产业受的影响较大。因此就出现了有些企业裁 员降薪而有些企业增员加薪的状况。其实,有些企 业 2008年 度 的 效 益 很 好 , 但 由 于 危 机 的 影 响 , 取 消 了原有加薪计划,采取了保守策略。然而,加薪或者 逆势增员在金融危机这个特殊时期是非常有意义 的,建议那些效益好、有实力的企业不要过于保守, 该加薪的加薪。 shtml , 2009-1-20/2009-3-18.137068, 2008-12-12/2009-4-2