公司项目部管理办法

1、公司及项目部管理办法（征询意见版）上海远方基础工程有限公司Shanghai Long-Team Groundwork Engineering Co., Ltd,项目部管理办法-征询意见版项目组织管理公司对项目部采用项管部管理，项管部经理负责项管部内的项目协调， 公司总体 控制；不符合项管部管理的由公司直属管理。项管部经理、项管部划分及项目经理根 据工程分布实际情况调整。项目确定后，公司生产副总根据项目情况及公司项目分部确定项目归属项管部， 与项管部经理沟通后按照公司规定协调项目管理人员、设备、物资、资金等。总经理生产经理项管部经理项管部经理项管部经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目

2、经理项目经理项目经理13行政管理流程图管理流程图项管部划分项管部经理项目部备注公司直管刘忠池、姚海明国外特殊项目第一项管部陈兴华原则上项管部同时不 超过3个项目部第二项管部杨建国第三项管部李睿项目部人员岗位序类 别工作内容直属部门上升空问工作表格1项目负责人协调甲方和外部事宜，主持项目工作项管部、经理室项管部经理项目成本核算表2技术负责人负责项目技术1可题总工室项目经理项目计划3质量员负责项目质量控制总工室技术主管质量控制表4成本员项目成本控制成本部成本统计5资金管理员项目资金使用控制、考勤成本部项目资金台账6安全员工地的安全和文明施工安全部工程部安全台账7后勤负责后勤生活工作工程部8施工员负

3、责工地的正常施工项目经理施工日志9技术员负责现场的技术落实技术主管工程资料10材料员现场材料的供应和购买物机部物机部物资台账11机管员现场机械的运作物机部设备台账公司项目职责权限划分表类别项目部项管部经理生产副总总经理设备 使用提出申请要求，寻找相关 资源，3天内无结果必须 向项管部经理汇报。项管部内部协调意见，寻 找相关资源，3天内未解 决向总经理汇报。公司范围内协调，提出 解决方案由总经理决定24小时确定解决方案，48 小时解决物资 机具根据实际情况提出申请， 误差率低于10%。根据工地开竣工情况，就 近组织并按照公司流程 通过物机部调配公司范围协调，3万以内48小时解决；提出解决 方案由

4、总经理决定督促公司物机部 24小时 解决或开始执行确定的 方案人员 调配根据实际情况提出申请 误差率低于10%。根据工地开竣工情况，就 近组织并按照公司流程 通过人事部调配提出项目经理、技术主 管由总经理决定；其余 人员与项管部经理协调 确定原则支持生产副总意见务包 劳分在指导价y也围内、a类合 格供夙商原则可以确定不超出指导价5%;B类供 应商可以确定；其他情况 与总经理沟通确定确定公司指导价、合格 分包商名录特殊情况事定资金 使用申请不超过30%的结算金额；单次申请不超过 3万。申请不超过30%的预付 款；申请不超过50%结算 金额；单次申请不超过 5 万特殊情况由总经理确定汇总报总经理决

5、定决定后直接安排工程部、 财务办理分包 结算每月25日按照合同、工 作量结算，下月初寄回公 司不超过5000元的签证确 认；超出范围的与总经理 协调确认指导工程部按照合同结 算单结算抽查计价 结算熟悉合同、按月计价，超 过2周未完成计价向项 管部经理汇报。项管部内总体要求完成70%以上计价，项目完成一月内完成结算催促项管部经理进行计 价并提供帮助帮助项管部经理、项目经 理协调收款按合同收款，过程收款未 达到50%必须向项管部 经理汇报，1个月未解决 向总经理汇报。组织协调，2周内未解决 汇报总经理；项管部内需 完成70%收款协调经营部确认分歧并 量化，报总经理确定对 策。协调总包领导版春曲本材

6、码此案成本邨雪第项灯裁供救业表略集副 名等现型号 At租*（比/J!） 使用叶词 3 去f尢）卡艳人外和被香 电 布短就击 电孙破备 a>j 户1起用 &f 电检 +a 1 全* r*j 燃油 制呆材料 理热 1A 已橇 小曼+l A 鼻色材料 小 _ 水通 AH 龄眸队也居和 Alt*价单 金觥f无安龙JL4J祚 势*感率导靖制珏士方分隹 通紫外建 真孙 介京暹爵靛*才勤备注 |泰翻fitJ人石成木管理人前XA. 上副 介臭诋场 做*备还金朝fAJ标今， 道枭， 黑色 用回看样 4t福林呢 At单价羊隹去f元J大中理覆嶷fM B#）小集罐*fCtJ甲代片料备用小底木计量身计饰填

7、表人：技术主管：项目经理：项目管理明细项目名称事项标准部门配合资料商 务 准 备熟悉合同同方式、计价、结算、 付款形式；同方式、计价、结 算、付款形式及时间商务部交底商务合同 合同交底材料使用等。材料领用及损耗计算技术准备了解图纸， 熟悉技木标 书，编写施 工组织设 计，编写吊 装力荣、答 与专家评审场地平向图总体施工筹划总工明确地质特点，上部 8 米的槽段稳定性，卜部 成槽的难度确定导墙深度、加固 与否、泥浆性能总工方案审批地墙深度入岩深度 总体工期计划设备选型、入岩工艺， 大型设备需求及进场 计划总经理项目情况表钢筋笼长度、宽度、重 量，吊装方案根据施工阶段确定吊 车的选型与数量总经理吊装

8、方案审 批接头形式与接头箱长度刚壁工艺确定总工质量控制表泥浆控制清底工艺、沉渣控制总工检测形式检测确认总工开 工确定升，日主要设备计划根据实际情况，误差/、局于5%工程部组织 开工准备会开工准备会 议纪要期、施工节 点人员进场计划 材料进场计划 开工资金计划过 程 控 制阶段计划、 月计划总计划满足合同要求工程部收集 并确认工程奖励阶段计划满足阶段要求工期奖励月计划月度评比周计划周计划日计划工程部收集日统计报表体系建设管理规定明确管理范围、:工程部交办会交办会议纪要工程部交班记录施工日志工程部施工日志人员管理管理人员分工明细个人职责工程部分班表内部交底工作流程施工班组分班明细管理人员与总包方对

9、接管理人员与施工班组对 接设备管理设备日报设备利用率设备使用汇 总表大型设备操作手交底设备组装、检修锁扣管、油顶、油箱检 修吊索具检修、配置泥浆系统检修钢筋加工系统检修清底、刷壁系统检修浇筑系统检修设备维修损耗统计外租设备合同合同签订与执行公司规定合同结算精确计算结算量成本部审核评定态度、能力、实力评 定物机部汇总工程部分包 名录设备台账分包管理合同合同签订与执行工程部签订合同结算精确计算结算量工程部结算 成本部审核结算单、结算 说明评定态度、能力、实力评 定工程部汇总分包名录材料管理材料使用计划合理使用物机部供应结算书材料控制过程监控，随时掌握物机部监控 成本部审核结算书材料核算甲供材料损耗

10、控制物机部监控 商务部流转成本管理施工成本核算r成本部成本奖励会议管理质量管理安全管理完 工过程计价计价完工结算质保金回收质量控制要点工序项目要求指导值问题导墙垂直度< 2%o转角外放尺寸无岩层200mm300mm有岩层厚度 D/2+100mm泥浆新泥浆指标粘度2030比重1.041.08含砂率< 1%PH值89循环浆指标粘度2535比重1.11.15含砂率< 4%PH值泥浆置换及滤砂含砂率>7%比重>1.2成槽成槽7E位柔性接头外放半个锁口管刚性接头根据使用的接头箱的尺寸外 放垂直度控制< 30m< 1/300< 60m< 1/600&g

11、t;60m< 1/1000入岩泥岩考虑选用旋挖钻机砂岩考虑选用冲击钻>30MPa的岩层考虑选用双轮铳槽机钢筋笼加 工吊点措施筋定位准确位置偏差< 20cm最好每幅翻样单 能得到总包技术 部门签字确认接驳器、插筋、预埋件位置数量、定位准确需总承包协商确认注浆管、声测管保护后期使用接头处理下放下方下放深度确定超过开挖卸3m以上，土层 需要插入土体，岩层则下面 需先填砂袋后下管引拔初定拔控制现场第一车碎留样刷壁刷壁方式尽量选用强制刷壁硅浇筑导管仓位置导管距端头< 1.5m导管与导管间距< 3m导管埋深26m超、减方位置每1车浇筑完毕测深1次检测注浆管接头连接必须密实管内

12、必须注水，确保不漏水 后上部封盖好做好明显标记， 不得损坏声测管接头连接必须密实管内必须注水，确保不漏水 后上部封盖好取芯尽量不要从导管仓取芯后期处理浇筑异常查明原因，并制定措 施报给公司绕流接头管/箱顶拔完成 后，开挖至基坑底板 以下6m新老接头刷壁采用强制刷壁钢筋笼下放困难发现起吊吨位下降1/3后，不得再下放， 提笼修槽满足垂直度和沉渣要求后再 吊放钢筋笼预处理项目部考核指标考核指标值分处罚备注安全人身死亡；或者直接经济损失十万兀3项目经理罚款10000元项目经理降级，公司安全主管直 接到现场解决问题安全员专项罚款2000元人身重伤；或者直接经济损失二万兀以上，十万以下；或者发生直接损失万

13、元以上事故瞒报2项目经理罚款5000元安全员专项罚款1000元公司安全主办直接到现场解决 问题工伤三次及以上； 或者直接经济损失一万以上，三万元以下，或者发生直接损失五千元以上事故瞒报1内部通告项目经理内部检查报公司质量产品不合格，直接经济损失十万以上；后期抢险堵漏超出 30元/m3,总包发函3项目经理罚款5000元以上项目经理或技术主管现场负责后期处理技术主管罚款2000元以上直接经济损失二万兀以上，十万以下，或者发生直接损失万元以上事故瞒报，包含后期处理2项目经理罚款3000元项目经理、技术主管提交专题报 告技术主管罚款1000元直接经济损失一万以上，二万兀以卜，或者发生直接损失五千元以上

14、事故瞒报1内部通告项目经理内部检查报公司进度整体工程进度按照工程部标准完成60%以内，1个月后未完成80%o3项目经理、项管部经理分析 原因公司主管领导主持专题会议分 析原因及解决办法整体工程进度按照工程部标准完成80%以内。2项目部分析原因并报项管 部、工程部审核并由项管部、工程部主持专题会 议分析原因并提出解决办法未经公司工程部批准，按照开工准备会开工推迟5天及以上1内部通告项目内部检查、总结报公司成本实际成本超过责任成本 >10% ;连2焚2月以上实际成本超过责任成本>5% 10%3项目经理、项管部经理分析 原因公司主管领导主持专题会议分 析原因及解决办法实际成本超过责任成本

15、 >5%- 10% （含10%）2项目部分析原因并报项管 部、工程部审核并由公司成本主管主持专题会 议分析原因并提出解决办法实际成本超过责任成本 >3%- 5% （含5%）1内部提醒成本部提醒收款产值超过总>工程量 50%有合同未计价，或者无合 同未计量；收款率低于合同应收款 50%3项目经理停发工资项目经理、技术主管降级技术主管停发工资完工撤场1月内无结算；过程计价率低于80%,收款率低于合同收款率 60%2项目经理停发50%T资公司收款主管直接帮助项目部技术主管停发50%T资收款率低于合同收款率 80%1内部通告项目内部检查、总结报公司备注1、 项目经理、技术主管的罚款总

16、额不超出风险抵押金；2、 5项考核指标超过3项评定为3分、4项评定为2分以上，公司需考虑项目管理团队调整；3、项目经理或技术主管调换时，按照移交的时间作为考核阶段依据。考核系数：考核小组根据项目部考核表对项目部各项指标进行格打分；难度系数：根据现场的场地情况、施工难度、设备配置、人员配置确定标准进度，根据标准 进度确定，考虑0.83;产量：地下连续墙方量以方计，钻孔桩、搅拌桩、旋喷桩根据计价方式单独考虑；奖励基数：地下连续墙考虑 25元/m3,其他项目根据实际情况单独确定。上海远方基础工程有限公司绩效考核标准-进度标准-6.4为完成上海远方基础工程有限公司的绩效考核，确定工程进度的标准，特制地

17、墙施工标准。进度控制：单幅墙施工合计时间=成槽时间/成槽机数量*调整系数*场地系数*施工时间系数 本计算方式的试用条件:6、现场监理、总包沟通顺畅;7、人员满足现场需求;8、未考虑开工前期的首开，末期的施工流程受限成槽时间参考表成槽时间(S1)小时钢筋笼加工时间(S2)滤砂下钢筋笼(S3)填袋子、下接头箱(S4)打灰时间(S5)难度调整系数备注、冬白深度 成槽深殴、设备选用000.50.5111.5>325SG406101416根据实际 情况确定640、2、4412540SG4012151720840、3、461天山路4050SG50172022251050、4、661.1苏州中心505

18、5SG60232628311250、4、671.15、6号线5560SG60303235381460、5、881.2国泰君安6067SG60404245481860、5、881.2金鹰所街场地系数场地情况成槽机数道路情况施，卸场地系数备注宽阔，环形+ 十字道路2台及以上通畅、打灰不影响成 槽作业面多，可分成2个 队伍1广州黄沙环形+十字2台及以上可以保持通畅略有影响，难以分成 2个队伍1.1金鹰所街单侧便道2台配合1.2上海即墨路单侧便道1台畅通跳幅施工1单侧便道，狭 窄1台下笼不能挖槽，打灰 时成槽受f影响1.5深圳赤尾施工时间系数：夜间无法施工为1.2项目部资金管理办法（试行）项目资金使用

19、及审批范围对照表基本原则确保来源明确项目计价、结算、收款程序和责任人；申请及时备用金网上申报，网上核销，单据核销，余额补充；:管理规范项目备用金专人管理，使用范围固定；总量控制量入为出，力求项目资金平衡；流程规范规范合同米购申请、结算、发票、付款程序；编 号使用类 别用途控制目标付款申 请支付方式备注申请 发起申请 审批支付审批1项目经 理备用 金招待费3000以内/ 月，开、竣 工工5000公司统 筹公司一次性 预付项目经 理，总经理 签字报销单笔数额超出 1000需在使 用前提前请示 总经理项目 部部门 经理公司副总2项目备 用金零星材 料采购5元/方，开 工准备期2 万物机部项目部现金

20、支付根据物机部提 供情况变动应急修 理费物机部核实印按实公司支付对 方多方比价，物 机部核实办公用 品约2000元（月）工程部项目部现金 支付总额控制日新工人200元（次）人事部尽量减少离职工 资结算尽量随工资公司支付项目派按实按车票报销按照公司调令3分包支 付房租按实工程部公司按合同 支付对方无正规合同要 有协议劳务小于结算量30%项目经理提计 划设备租 赁小于结算量30%物机部项目经理提计 划4材料支 付主料采 购公司控制公司集中米 购、配送特殊材 料满足生产需 要限额2、 项目资金使用基本流程：合同采购：需求-购买申请审批-合同签订-购买入库-结算发票-付款中t#核销-实际付款项目备用金

21、：需求请示-同意后使用-及时网上核销（发票邮递至公司报销）-公司按照核销金额补充 项目经理备用金：按照公司规定在年初确认数额，按照费用报销制度执行。3、 项目资金具体使用办法资金来源1、每月根据上月结算计价情况，编制项目收款计划，由专人负责督促收款计划执 行；2、项目收款由项目经理负责过程中收款、结算、结算收款，经营吾B负责项目决算 后保证金回收；资金额度3、项目部资金使用总额由开工准备会确定总额、备用金限额；4、项目开工办公费5000元、材料款20000元在准备期间备用，施工期间按照 5 元/m3控制；管理要求5、项目周报确定资金计划、日报确定使用；资金使用需要分类申请、报销。（请项目部备用

22、金网上核销不超过 2万元）；6、公司各业务部门每月25日作出下月本部门资金使用计划，月底财务部门汇总编 制下月资金使用计划；7、资金使用按照人员工费（人事部）、物资设备使用费（物机部）、办公费（工程 部）、经营费（总经理）分别审批、报销；8、项目开工办公费5000元、材料款20000元在准备期间备用，备用金管理员明 确后即汇款；9、项目所需资金单笔超过3000元，总计超过5000元须采用合同（公司业务部门 协同项目部办理）采购，由公司直接付款；10、 资金报销由项目部填写报销单，网上核销，单据快递至公司根据网上数据核 销，每周一次；11、 项目经理业务经营费用经业务部审核、成本部审核、领导同意

23、方可入账；项目权限12、 项目所需柴油款每周一、四由公司汇款；13、 回款率超过60% （回收款/结算款）的项目部，项目经理有权同意不超过合 同（不含租赁）结算30%的付款；14、 现场人员借支（包含分包）；办理时限15、公司资金支付在周一周五10:30汇总完成，12:00完成审批，16:30完成汇款；周六、周六仅办理小额应急资金。1 公司管理上海远方基础会议管理讨论版会议名称时间主要议程主持 人参加人员备注年终总结 会春节前 后年度公司运转情况汇 报、先进表彰、公司展 迈笺总经 理公司领导、部门负责、项 目经理总经理会 议每月中 旬上月公司运转情况总 结：1、经营（合同、计 价、收款），2、

24、生产（产 值、进度），3、财务（成 本、资金）；下月的主要 工作总经 理刘忠池、顾兰兴、姚海明、 薛斌、张世兵生产协调 会每周六周生产完成情况、原因 分析及解决办法、下周 计划李睿顾兰兴、姚海明、薛斌、 张世兵、梁艳文、王金良、 贾浩、吕玲、陈发义项目周产值总结、计 划与实际的差异的 原因分析、改进措施开工准备 会临时项目开工的技术、安全、 人员、设备、物资、资 金等方面的时间、责任 人落实李睿项目经理、顾兰兴、姚海 明、张世兵、李睿、梁艳 文、王金良、王鹏、吕玲、 姚健、陈发义、李昂成槽第一幅后一周 内项目经理填写落 实单预算成本 会每月第 四周确定项目预算成本张世 兵刘忠池、顾兰兴、姚海明

25、、 张士兵、李睿、梁艳文、 陈发义、王金良、吕玲、 李忠武开工准备会后至第 一幅成槽兀成后一 周内月资金回 收会每月初上月资金回收总结，改 进措施，确定本月资金 回收计划及落实人李天 军顾兰兴、姚海明、薛斌、 张世兵、谷丽、陈发义、 姚健、李昂等资金使用 会每月初上月资金使用情况，改 进措施，确定本月资金 使用计划谷丽顾兰兴、姚海明、张世兵、 李睿、贾浩、吕玲、王金 良、潘意宽、袁丹上海远方基础工程有限公司报表一览编 号报表名称时间主要内容制表人审核 人部门1月度资产负债表每月15日公司资产状况林凌贾浩财务部2月度利润表每月15日公司盈利状况及分析林凌贾浩3公司资金流量表每月15日资金来源及流

26、向林凌贾浩4应收账款月明细表每月15日结算、收款李天军贾浩5应付账款月明细表每月15日结算、付款的状况及进展情况锁义奇贾浩6资金需求计划每月15日月度资金需求贾浩贾浩7月成本分析表每月15日项目部的成本分析、预算调整张世兵成本部8绩效考核数据统计表月、季度绩效考核的运行情况分析张世兵9经营部合同签订工作汇总表月对总包的合同进展汇报及问题分析姚健经营部10经营部项目计价和结算工作汇总表月对总包的计价、结算统计及存在的问题李昂姚健11经营部投标报价工作汇总表月报价的汇总及改进姚健12项目产量统计表周、月、季度、项目各项目的产量汇总及进度情况评价工程部13劳务合同签订情况反馈表月劳务合同签订，分包的评分14劳务结算、劳务付款汇总表月结算情况与付款，存在的问题19人员分类统计表每周六公司本部及项目部的人员配置及存在的问题吴成才