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文档简介
1、(人力资源管理)联想的人力资源管理20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有案例分析:联想的人力资源管理联想集团从 19841984 年创业时的 1111 个人、2020 万元资金发展到今天已拥有近70007000 名员工、亿元资产、累计上缴利税10.510.5 亿,成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么?”的时候,当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光 环吸引来联想的时候,我们不妨走入联想内部,去见见联想的人力资源管理。(壹)观念的转变:从“蜡烛”到“蓄电池”和每壹个企业的成长历史相类似,联想也经历了
2、初创、成长到成熟几个阶段。于企业成长过1616程中,随着企业规模扩大,企业领导层越来越认识到人的作用。19951995 年,集团“人事部”改名为“人力资源部”,这种改变不仅是名称变化,更是壹种观念的更新。蒋北麒先生说:“过去的人才管理把人视作蜡烛,不停地燃烧直至告别社会舞台。而当下,把人才见作是资源, 人好比蓄电池,能够不断地充电、 放电。当下的管理强调人和职位适配, 强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富,同时也要让他寻找到最适 合的职位,最大地发挥自身潜能,体现个人价值,有利于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”,贝尔实验室、微软研究院、IBMIBM 研究中心等外资研发机
3、构纷纷于此安营扎寨。于这场人才抢夺战中,联想且不是被动挨打,而是主动迎战。他们认为这些 跨国公司的进入,刺激了中国的人才市场搞活,同时也给国内企业提供了壹个更新人才观念,改变管理机制的学习机会。为此,联想提出了自己的崭新理论:项链理论。就是说:人才竞 争不于于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的壹条线,形成完善的管理机制,把壹 颗颗珍珠串起来,串成壹条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多仍是壹盘散沙。没有 好的管理形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪也难留住人才。(二)于赛马中识别好马1节选自把珍珠串成项链-联想集团的人力资源管理经验联想为那些肯努力、肯上进、且肯为之奋斗的年轻人提供了很
4、多机会。今天,联想集团管理 层的平均年龄只有 31.531.5 岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋均是没有超过3535 岁的年轻人,他们各自掌握着几个亿, 甚至几十亿营业额的决策权。从 19901990 年起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年均 有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是:你不会授权,你将不会被授 权;你不会提拔人,你将不被提拔。从制度上保证年轻人的脱颖而出。媒体评论说联想“爱折腾”。从 19941994 年开始,每到新年度的 3 34 4 月间均会进行组织机构、 业务结构的调整。,21 世纪经济报道,20
5、01-08-29于这些调整中,管理模式、人员变动均极大。通过“折腾”,联想给员工提供尽可能多的竞争机会,于工作中崭露头角的年轻人脱颖而出,而那些固步自封,跟不上 时代变化的人就会被淘汰?这就是“于赛马中识别好马” 。(三)善于学习者善于进步 联想创始人之壹、公司副总裁李勤总结自己时说过壹句话:办公司是小学毕业教中学。其含 义是:办企业对他是壹项全新的挑战,需要学习的知识太多。不仅是李勤壹个人,不仅仅是 联想壹家企业,能够说中国整个企业界尚处于少年期,需要学习的地方太多,善于学习者善于进步。联想注重向世界知名的大公司请教。于人力资源管理上,IBMIBM 、 HPHP 等均是他们的老师,和这些公司
6、的人力资源部保持着亲密的关系。同时,他们和国际上壹些知名的顾问咨询公司合 作,引入先进的管理方法和观念。他们和 CRGCRG 咨询公司合作,参照该公司的“国际职位评 估体系”于联想集团开展了职位评估,统壹工薪项目,推行“适才适岗、适岗适酬”的管理 方针。蒋北麒经理介绍说: “适才适岗,要求首先对职位进行分析评估,职位职责明确且有量化考 核指标;其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时,仍必须有壹套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场,通过轮岗制度,来实现人和职位的最佳配置。目前“联想”已有员工 1100011000 多人,“联想”请麦肯锡咨询公司作了人力资源三年规划,它 采取完全和国际接轨的做法,为“联想”于吸引人才、发现和管理人才上建立起壹套科学的 体系。“联想”的目标是国际化的联想、服务的联想和科技的联想,靠公司高速发展给
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