信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡

1、信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡人类已经进入了信息时代，在信息时代，顾客需求多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，产品更新换代加速；生产的由大批量生产转向多品种小批量的生产模式，由于信息技术和通讯技术的发展，竞争日益变得全球化。“不能衡量就不能管理”。传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何制定业绩评价体系，如何通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目标是一个艰巨的任务。看作一个项目，采用项目管理技术对加工过程实行从计划、执行、跟踪到过程控制的管理；达到合理利用行业制造资源、快速响应

2、客户需求以最终提高行业市场竞争能力的目的。一 平衡记分卡(Balanced Scorecard)针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习与

3、成长。该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。（一）平衡记分卡的四个方面财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指

4、标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务。以满足现有和未来

5、目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来说，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经济业绩来说，同高效、一贯和敏锐地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要。学习和成长方面：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。这些目标将在平衡记分卡的学习

6、和成长方面得到阐明。（二）平衡记分卡中的因果关系一份好的平衡记分卡应当全面反映企业的战略。它应该确认和阐明对评价结果和这些结果的绩效使然因素之间的因果关系。被选中列入平衡记分卡业绩评价体系每一项评价方法都应当是因果关系链的组成部分。该链条把经营单位的战略的含义传达给企业各级组织。平衡记分卡还应当具有衡量结果和绩效使然因素的混合。光有衡量结果而没有绩效使然因素，则无法说明怎样才能取得结果。这些结果还不能及时显示，战略是否正在成功地实施。如果只有绩效使然因素，虽然可能会使经营单位实现短期操作上的改进。但是却不能显示，这些改进是否已被转化为对现有和新客户业务的扩大，并最终转化为财务绩效的提高，即达到

7、既定的目标。出色的平衡记分卡应该把经营单位战略的结果(滞后指标)和绩效使然因素(先行指标)适当地结合起来。 图1 平衡记分卡的因果关系图平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以造出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如：利用资本回报率可以是财务方面的一项记分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户满意度被纳入平衡记分卡的客户方面。因为预计它将对资

8、本回报率产生很大影响。但是，组织如何才能获得客户的青睐呢？对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视产品按时交付和高质量。因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的上升，准时交付率和质量指标被纳入记分卡的内部经营过程方面。而要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管理；而要从根本上提高准时交付率和质量，则是需要组织和员工的学习来实现，只有提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可以说，这个企业时有生命力的，企业的长远活力能力才有保障。 建立平衡记分卡步骤

9、建立平衡记分卡的关键在于企业内部就战略问题达成共识，并弄清楚如何把一个部门的使命和战略转换成经营目标和评估手段。平衡记分卡的制定开始于企业战略，所以它反应的是企业高级主管班子的集体智慧和能力，如果没有高级主管的积极参与，就不应该制定平衡记分卡。制定平衡记分卡通常包括以下步骤：（1） 为平衡记分卡计划确定目标，选择设计人员 在企业高层就制定平衡记分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡记分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计的重任的人选。（2） 选择适当的企业部门 设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡记分卡的业务部门。最初的平衡记分卡过程最好从

10、一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程创新、经营、营销、销售和服务。这样一个下属业务部门应有自己的产品和客户、销售和流通渠道和生产设施。同时，该部门应容易制订全面对务业绩评估手段，且不涉及同企业其它部门的开支和产品与劳务转让价格问题。确定该部门同其它业务部门的关系，使该部门面临的机遇和受到的限制明朗化。（3） 就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡记分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最

11、终确定。（4） 选择和设计评估手段 该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。（5） 制定实施计划 以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制定实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来，负责在企业内部传播平衡记分卡，并帮助下级下放权利的部门制定实施计划。直至完全建立一个全新的执行信息制度。（6） 通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并

12、发挥作用。制定平衡记分卡一般持续3月的时间。在制定过程之中，主管人员可以有充分的时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。制定平衡记分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让企业的各级员工参与到记分卡的制定上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。实施平衡记分卡的例子罗克沃特企业是在水下工程建筑业中处于全球领先地位的企业。80年代，水下建筑行业竞争特别激烈，一些小企业退出了该行业，一些大的石油企业客户希望与自己的供货商发展长期的合作伙伴关系，而不根据价格选择供货商。企业制定了远景规划：“我们应向顾客提供最高的安全，并在质量标准方面处于行业领先地

13、位。” 该远景规划分解为五个战略目标：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。罗克沃特企业又把远景规划和战略目标转化成平衡记分卡的四套绩效测评指标。 图2 罗克沃特企业的平衡记分卡指标（1） 财务指标： 包含三个对股东很重要的指标。资本报酬率和现金流反映了对短期结果的偏好；预测可靠度表明了母企业希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性。罗克沃持的管理层增加了两个财务指标：项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位，销售储备有助于减少绩效的不确定性。 （2） 顾客方面：罗克沃持企业希望能把两类顾客区分开来：

14、第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油企业；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。企业设立了价格指数。把关于竞争位置的可得信息综合起来，以确保当竞争加剧时能保住第二层顾客的生意。企业还请某组织和顾客对企业的顾客满意度进行调查分析，并统计企业市场份额。（3） 内部过程： 为了构造出内部程序的测评指标，罗克沃特的经理人员界定了一个项目从启动(认识到顾客的需要)到完成(顾客的需要被满足)所经过的生命周期。对项目周期中的五个业务程序阶段。都一一制定了测评指标。这五个业务阶段是：确认：所花费的与潜在的顾客讨论新工作的小时数；争取：投标成功率；准备和交付：项目业绩效率指数安全/损失控制，返工率；终止

15、：项目终止周期的长度。（4） 创新和提高：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在罗克沃特这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。为了同时促进产品服务创新和业务改进，企业认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。总的评价体系如图2所示。结语平衡记分卡系统也是一个信息系统，是传递企业战略目标信息并考评管理的信息系统。在实施过程中，企业的业绩考评指标往往涉及到企业的财务数据，企业生产运作过程中的成本、质量以及计划时间数据，各个考评指标大都是在大量基础

16、数据的统计基础之上得到的，需要与企业现有的信息系统集成并实现数据的共享；手工的方法显然已经不能满足平衡记分卡对数据处理速度和信息集成的需要，开发平衡记分卡管理工具软件成为推广平衡记分卡的重要一环。国外已经有成熟的平衡记分卡软件工具，并能够与ERP系统实现集成。平衡记分卡制度会成为一个企业的管理制度的基石，是因为它不仅同企业重要的过程有着联系同时也支持这些重要的过程；再进一步，通过把平衡记分卡融入管理日程安排，所有的管理过程都可以同实行企业的长期战略挂钩，确保企业始终以战略目标为方向而不会误入歧途。平衡记分卡制度的制订过程常常使企业第一次对其发展前景和实现这一目标应走的路有了一个明确的认识。此外

17、，企业管理人员一旦对企业的前景和实现的方法有了明确的认识并在管理层里达成了共识，也就激发了人们的热情和培养了势头，实现从设想到现实的关键跨越。整合流程与目标的利器(杂志刊期：2000年12月)改善经营并非轻而易举。平衡记分卡确保日常运作与企业目标保持战略性一致，助你一遂心愿。Earl Hadden 著 保持业务流程与企业目标协调一致，是件艰难却又必不可少的工作。作为管理人员，你需要评估目前做法的效果，并有个准绳衡量企业经营的改进情况。 但是，象大多数事情一样，人们对于如何解决这类问题，众说纷纭。就业务流程改进而言，目前存在两种思想：一种认为直接投资，一开始就建好流程；另一种认为，先迅速建立流程

18、，然后对流程不断进行监控和调整，边实践边投资。 可以想象，两种经营理念都有其吸引人的一面。“一开始就建好流程”的方法很吸引人，是因为它意味着投入的持续成本低。“监控和调整”方法颇有魅力的原因在于，尽管它会导致较多的返工，但能让你迅速启动流程并运作起来。 同时，两种方法都各有缺陷。前者会导致“分析麻痹症”。况且经营环境总是在不断变化，今天认为合理的，明天可能不再合理。而后者则会导致很高的后续投入成本，而且缺少经理人所追求的稳定性。 寻求平衡 最新的解决方案是应用一种称作“平衡记分卡”的工具，努力将这两种思想合而为一。平衡记分卡是一种结构化的方法，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战

19、略保持一致。它通过解决财务、顾客、业务流程（产品）和内部学习的目标，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。 例如，一家全球性的金融服务公司决定全面提高经营业绩，并具体反映在增加股东价值上。为了提高股东价值，管理层确立了新的战略，以提高股本收益和客户赢利率，优化产品线（停产不赢利产品），同时提高公司高层领导以下两级经理人现有的技能。一反过去“更努力工作”的方法，管理层为高级经理人员制定了衡量标准，然后把这些标准向下推广，直至一线主管。由于每个人都清楚理解公司的目标，公司的工作重点更加突出。结果超出管理层的预期，因此，现在平衡记分卡正在整个公司中得到推广。 要创造非常简单的平衡记分卡

20、，你可以使用微软公司（Microsoft）的Access或Excel软件。也可以从SAS Institute Inc.公司这样的销售商那里购买更加精致、度身定制的平衡记分卡。 平衡记分卡的概念很简单，它是由哈佛商学院的Robert S. Kaplan教授和Renaissance Solutions Inc.公司总裁David P. Norton共同开发的。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，主要目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用。这四个衡量标准分别是：企业的财务健康度、客户满意度、内部流程（或产品开发和运输）的质量

21、以及企业学习和成长的能力。 要贯彻实施这一方法，你的记分卡必须确定企业从总裁到一线经理人每个层级的以上4个测量标准。下面是一位银行行政总裁的记分卡： 战略 责任人增加客户忠诚度，客户对内部交易处理的满意度每年提高负责分行运作的副总裁提高客户赢利率，非利息收入每年增长 负责零售业务的执行副总裁每个记分卡的内容包括一个可量度的具体目标和实现这一目标责任者的名字。例如，负责分行运作的副总裁（及高级管理层中的其他成员）应至少有一个具体目标，以确保企业行政总裁达到其平衡卡中所描述的标准。因为平衡记分卡旨在进一步明确职责，所以在记分卡上不仅要标明职位或组织单位，也要注明具体负责人的名字，这一点是很重要的。

22、 Kaplan和Norton使用这一方法，将目标管理、关键成功要素和关键业绩指标等热门业绩测量概念结构化。该结构的长处在于，它在整个企业中兼顾上述四个衡量因素，确保企业不偏不倚地追求企业目标，而不至于严重失衡，过于偏重财务标准或客户主动性等等。 不适用之处 就象对待大部分成功的思想一样，销售商和咨询顾问对平衡记分卡的吹嘘已经过头，他们四处兜售企业进步和起死回生的神奇故事。他们引以为例的企业或许取得了他们所宣扬的业绩，但并非只是平衡记分卡的功劳。平衡记分卡并不能在以下两个重要方面推动企业进步中产生作用： 第一，它不适用于战略制定。Kaplan和Norton特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当

23、已经确立了一致认同的战略。 第二，它并非是流程改进的方法。类似于体育运动记分卡，平衡记分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，平衡记分卡将会清楚地告诉你为什么失败。 有效实施 平衡记分卡的成功实施，是围绕着经营本身进行的。贯彻实施还需要很强的信息技术因素。成功的实施应建立在以下原则的基础上： 充分准备。首先举行一个为期一到两周的活动，评估企业中的环境。我们已经发现一些影响成功的因素，它们包括： 发起方：是主动还是被动？处于企业中的哪一层面？ 战略和目标：是否具有完善的战略目标？在企业中贯彻情况如何？ 决策风格：是集权式还是分权式？是正式