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文档简介

1、1 / 3精品文档，值得拥有苏华达项目访谈记录：时间： 2006 年 7 月 4 日星期二 访谈对象：黄佑忠（企划副总经理） 访谈人：黄春、杨志华、王红军内容：关于核心能力：基本层面上，与中国玻璃资源共享，从子公司角度，是人关于目前员工状况：目前总体上素质还不太高，从中层及中层以下人员补充不够，培训投入很不够； 中层及以下人员知识结构也不很理想； 操作层面上， 出于对待遇的期望，劳资矛盾还比较突出，存在消极怠工现象；关于当前薪酬出现过波动事件，煽动不满情绪。此次改革，不能成为大家涨工资的机会，但要考虑有所改善；目前工资水准，与周边调查对比（新科电器、玻璃深加工企业） ，处于中等水平员工对工资的

2、理解出现偏差， 只看拿到手的， 不考虑保险扣除的， 只看工资，没算入奖金， 05 年实行打包工资，关键岗位工资进行了调整，但幅度不是很大， 1000 元左 右。关于当前的业绩评估：有一些做法， 引入了一些考核机制，目标责任没有落地， 方法不够科学，有扣款机制（按次，每次 20 元），没有奖励机制，考核组“能不扣就不扣”；具体：每月一次，奖和扣没有兑现质量监控：自动监控与人工监控相结合，还没有从根本上出台彻底的解决办法个人责任与部门、班组的关联情况，关联度不是很大精品文档，值得拥有组织架构的调整： 人力资源部合并入行政部， 审计部合并入企划部， 整合各车间的 品质2 / 3控制职能，成立品控部，

3、维修部及有合并（维修职能和岗位看守工职能） ，也 有分拆（电仪、机械、动力三个分部） ，总职位数有所减少，内退 11 个中层干部， 有相关文件（苏华达 2006 5 号、13 号、15 号文），4 月底调整完成 效率：对市场的反应效率不高，主要是生产线比较少， 产品调配余地小，也受产品 质量的制约 （设备老化、 原料控制还没达到很精细的标准，产品频繁转换； 三线的 质量控制水平还没达到设计水平）关于重要、核心部门：比较重要的是生产部（容器部） 、维修部、销售部、采购部， 企划部、财务部、工程部关于主管的企划、行政、安保三个部门：很多都是属于总经理直管的职能；安全管理原由生产副总分管， 主要在生产， 目前这种划分有点尴尬， 安全的主要问题 在于人身的安全，还是应由生产部门控制人力资源职能：目前仅限于事务性的人事工作，人员的数量和能力上都不够；企划：关于薪酬：打包工资，计件工资存在“平衡”的现象，对“没人去的岗位”倾斜（特殊 岗位补贴？）对于此次项目的想法和期望： 业绩管理是基础， 薪酬是手段， 最担心的是新瓶装老 酒，希望能够扎扎实实

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