李胜利做甲骨文最大的本地增值服务商

1、李胜利做甲骨文最大的本地增值服务商大多数中国客户需要本土有实力的企业来扮演实施 者和顾问的角色。我们希望扮演这样一个角色：甲骨文圈儿 里面的麦肯锡。 李胜利“我要让它成为甲骨文圈儿里面的麦肯锡。 ” 大唐电信 旗下大唐软件技术股份有限公司（以下简称大唐软件） IT 服 务业务群总经理李胜利说，这个“它”指的就是大唐软件。大唐软件是国内知名的软件增值经销商。 2003 年，它与 世界领先的新一代商业智能解决方案供应商 Hyperion Software 公司签署代理协议，并且在 2006 年、 2007 年连续 成为 Hyperion 最佳亚太区经销商；为了完善产品线， 2005 年，它与数据整

2、合软件领导厂商 Informatica 签署代理协议， 正式成为Informatica在中国大陆的总代理2009年底，大唐软件 IT 服务业务群重新整合，整合之初仅 20 余人，而 半年过去后，它的员工数量超过 140人，销售收入达到 2.5 亿元。它不做单纯的分销，也不做简单的集成服务，它专注 甲骨文，紧跟甲骨文。大唐软件为何走上了这条不寻常的路？ 将来这条路又将通往何方？为甲骨文和用户搭桥 刘保华：目前，大唐软件正处在发展历史的关键点上。 原来你们基本上是以产品为主导，现在主要朝技术和解决方 案的方向发展，这实际上是一个本质性的改变。为什么你们 要选择在这个时候进军 IT 解决方案市场？李

3、胜利：在我来看，大唐软件进入这块领域可以说是必 然的。在这方面，我们拥有了天时、地利、人和三大优势。首先是天时。目前，国外的大厂商不断加大对中国市场 的投入，但是很多时候，他们把在本土设立的公司当做一个 销售性的公司，他们在方案的实施、咨询方面做得很不足。 而国内大部分的传统的 ISI 主要专注于某些特定的行业，他 们的业务和行业结合得很紧。随着市场需求不断变化，新的 市场机会也不断出现，这些 ISI 在传统行业的定位和细分化 的耕耘却导致他们很难再去创建新的商业机制。而分销商更 不必说，他们大部分是增值分销商。总的来说，目前在解决 方案这个领域，国内缺少一些跨平台、跨行业的解决方案供 应商。

4、其次是地利。 大唐软件清楚地看到了自身 IT 服务业务发 展的瓶颈，并开始寻求突破。这个突破有两个方向，一个是 往分销方向，另一个是把行业做深。目前，分销的市场格局 已经形成， 纵深挖掘也有限度， 这两个方向都不容易走下去。 正好遇到解决方案市场这个机遇，大唐软件于是决定走这条再次是人和。 “人和”主要表现在两个方面：一是目前二是IT我们的业务水平都得到了包括电信企业在内的很多企业的 支持和认可。我们用了大半年的时间，把原本很小的业务做 成了目前拥有分销、 BI 和 EPM 等完整的解决方案领域。 大唐软件敢于舍弃。它放弃原来的一些东西，引入了新的团 队，并允许我们按照新的思路来施展拳脚。这些

5、因素都具备了，所以大唐软件选择这个时间进入 解决方案市场。刘保华：未来大唐软件的定位和发展目标是什么？李胜利：从国际信息化主流厂商的信息化解决方案来看， 很多厂商或者通过联合合作伙伴，或者自身单独就能够为客 户提供从核心技术到产品、解决方案，再到顾问、咨询等全 套的服务。但是甲骨文公司只提供基于产品功能的一整套方 案，而这些方案交付给客户时，需要有很强的实施和顾问团 队来帮助它交付。国际上知名的咨询商、服务商或集成商的 费用高昂，同时，他们对中国市场的熟知程度也有限，不适 合大多数的中国客户，这时候就需要有本土的有实力的企业 来扮演实施者和顾问的角色。我们希望扮演这样一个角色： 甲骨文圈儿里面

6、的麦肯锡。现在，对大唐软件来说，最重要的是不断提高能力和积 累经验。当我们在某一个细分方向的业务能力达到一定程度 时，通过对客户技术能力的重组， 我们将能实现提供从咨询、 规划到实施、交付、服务的整体解决方案的目的，而不再是 简单地开发一些渠道，卖一些东西。刘保华：甲骨文在实施这一块的问题很多，很多产品都 交付不了，弓I起了很多纠纷。实际上，甲骨文是一个产品公 司，它缺少跟用户的直接沟通、交互，但这却恰恰是最重要 的一步。虽然甲骨文找了许多公司帮它做，但其中的很多项 目实际上根本完成不了。对于大唐软件来说，做出这样的定 位是基于什么原因呢？李胜利：你说的非常正确。甲骨文后台的管理制度、渠 道环

7、节非常繁琐，它有一些财务制度也是非常苛刻的，这些 都使国内的很多客户和渠道无法适应和接受。我们可以看到， 在这一年多的时间里，甲骨文买了很多公司，但这些公司目 前都面临生存的危机。这其中的很多原因不好说，但有一个 原因很确定。我知道这些公司原本都是专门做细分市场的， 由于这些公司的专业程度太高，甲骨文又太大，那些公司很 难继续跟着甲骨文走。我们发现这里面存在很大的机会，这 也就是我们将自己定位为甲骨文圈儿里面的麦肯锡的主要 原因。专注自己嵌入合作刘保华：因为资源的关系，一个企业经常要在产品选择 和用户选择这两方面做出资源分配的决定，你们在这方面是如何考量的？李胜利：我觉得，企业必须做得专，才能

8、做得强。在去 年底整合之初，我们IT服务业务人员仅有 20人，现在已经 发展到 140 多人了。面对一个新的转型机遇和新的市场，当 产品选择和用户选择两头都很空的时候，我们必须先抓一头。 我觉得很多道理是相通的。我上次和中国最大的旅游搜索网 站一一去哪儿网的创始人聊天。他说，在中国做旅游网站的 只有一家能抓两头， 就是携程， 它既能抓用户又抓上游产业， 而其他网站只有一个选择一一只能抓一头。目前，大唐软件 面临的情况很相似。基于我们的判断，先抓一头是一个明智 之举。目前，我们选择先抓住了甲骨文带来的这个机遇，围 绕甲骨文先展开我们的服务。刘保华：目前，大唐软件的 ERP、EPM 等都是按照产品

9、 来划分，但是这些领域到最后都必须按行业来进行。大唐软 件在行业这一块准备怎么样做？李胜利：你说的非常对。目前，我们先做客户和甲骨文 之间的沟通和协调者。通过我们的关系、资源以及对甲骨文 内部的游戏规则和其他相关情况的深入了解，我们充分领会 客户和甲骨文双方的要求以及可能存在的问题等，然后进行 协调。目前这个模式已经推动了我们在这个很重要的行业中 得到很大发展。举个例子，前一阵子我们拜访了一个集团客户。它以前 用甲骨文的ERP,但是当我看到它的 ERP实际使用情况，就 替甲骨文伤心。针对那个集团客户在 ERP使用中遇到的问题， 我们提出了新的建议，并得到他们认可。当时我是站在业务 立场上提出问

10、题和建议的，而且确实把甲骨文的产品功能和 新的技术方向讲得很明白。如果对每个客户都这么做，甲骨 文会很高兴，因为它能卖新产品了；当然用户也高兴，因为 用户能解决很多遗留的问题。其实， 在产品领域有比我们更强的 BI 厂商。 之前我碰到 过国内一些专门做 BI的，那些公司光做系统设计或建模这一 块的员工就有上百人，而且一半以上拥有博士学位。那些公 司的专业程度比我们强，那么我们对待他们的态度是什么呢？ 合作！我们做不好的事，就要和专业的公司合作，请他们帮 我们做。在这个商业环境下，一个人把所有蛋糕吃了是很难 的。甲骨文将产品授权给我们，我们将客户的基本需求和一 些设计框架整合进产品里，而细部功能

11、的实现和细部的专业 设计，我们就去找专门的公司来做。这样，对甲骨文来说， 我们是行业的专家；而对专业公司来说，我们帮他们协调甲 骨文和客户方面可能产生的不可控的各种风险，双方各得其 所，实现共赢。在金融领域，我们现在与一些重要的保险公 司和银行，如国家开发银行、中国人民银行、中信银行、建 设银行等都在进行交流。如果我们发现，我们的业务中有一 些专业性、行业性特别强的工作，我们就会和一些专业公司合作，实现共同利益最大化可以这么说，现在已经不是一家公司能把所有环节 都完成的时代了，合作成为这个领域的一个大趋势。刘保华：关于硬件，你们的业务会涉及吗？大唐软件又 是通过什么方式把硬件集成进来呢？李胜利

12、：目前，我们的业务以软件和服务为主导，硬件 方面涉及得比较少，只是偶尔会帮助客户购买硬件。这主要 是我们在为客户提供解决方案时，惠普、 EMC 这些硬件厂商 会主动找我们谈这样的合作。传统的国内信息化建设过程中， 客户是先买网络设备、主机等，建立一个应用系统，然后根 据需求往这个应用系统里添加其他功能，这属于打补丁式的 做法。随着国内信息化建设的发展，软件应用慢慢成为推动 市场的主导力量，并产生很多新的商业机会，这时，自然而 然会有很多后台的硬件、设备商与我们合作，跟着我们往前 走。人才是一道坎儿 刘保华：如果在咨询层面帮助甲骨文，对你们目前这个 140 多人的团队而言没有什么压力。但随着日后

13、人员和项目 的增加，就会需要一个工程化的思路来管理，您对这方面有 什么看法和计划？李胜利：管理思路可以分两个层面来看。第一个层面是 在企业内部，我要求每一个业务团队都要逐渐成为本领域最 专业的团队，我不希望我的团队涉猎太广，我希望他们在某 些领域做得专。第二层面就是做好多项目管理，把最终成本降下来。我 的目标是在三年内，将目前这个团队规模发展到四五百人。 那时，我们可能会面临大量的技术人员被闲置的问题，人员 被闲置就相当于资金被占用，我准备从两个方面来解决这个 问题。首先培养企业文化，包括设立公司口号以及形成上司 对下属人品、能力充分信任的氛围等。其次依靠规范化、标 准化管理制度，这一直是我坚

14、持做的事情。目前，我们已建 成了一套自有系统来管理所有的项目。通过这套系统，我们 可以统计每一个项目里每一个人员能力的提升、他对于项目 的贡献度和项目整体核算等内容。刘保华：在进行多项目管理时，一个企业如何做到既能 保证效率，又能留住优秀的人才是一个大难题，你准备怎么 解决这一问题？李胜利：这确实是很多企业会遇到的难题。现在我还比 较踏实，因为我们的项目总监、技术总监等基本上都是我们 团队的核心成员，在第一阶段人带人的层面上，文化传承和 管理制度的落地都是有保障的，我不担心第一阶段出太多问 题。但随着公司的快速发展，这个问题势必会凸显出来，合 伙人制是解决这个问题的好途径。未来，在企业做得更大

15、更强时，我们计划通过一些类似 期权设计或者一些新的中长期激励方法，包括员工的重点关爱计划等来解决这些问题，真正实现成就客户，成就员工。产品化和运维是必由之路刘保华：目前大唐软件拥有很多产品线，涉及的行业很 多，包括通信、 金融、制造等， 未来你准备拓展到哪些领域？ 从产品线的分类来看，在整个业务结构中，哪些业务真正支 撑着大唐软件目前的主要收入？李胜利：目前大唐软件收入最高的业务是甲骨文的数据 库产品，第二个是甲骨文的非数据库产品，第三是其他相关 产品，包括惠普等企业的产品。一开始我们为什么要做数据库？很简单，现在是信息化 时代，数据是一切信息的核心，数据库又是所有企业信息化 的核心。把数据库

16、做起来后，各种应用增值、客户服务的运 维、其他第三方相关产品扩容等很容易就切进去了。此外， 数据库是我们最熟悉的市场，也是甲骨文最强势的市场，发 展空间非常大。刘保华：要增加你的利润率，还是要走产品化路线，你 对这个如何考虑？李胜利：说的非常对。其实，在甲骨文很多产品领域， 当产品方案的标准化到达一定程度时，这个方案就可以产品 化了。比如甲骨文有一种产品叫 BI Apps,它是基于行业标准 业务模式。我们把一些模板、表格、业务流程固化进去，再 把整合之后的产品卖给客户，然后按照产品化思路来经销。 当然，我们会选择一些比较好的解决方案，在一些比较好的 市场中走产品化路线，这是大唐软件产业布局的一

17、部分。我们不一定完全按原厂商的所有策略走，有时我们会采 取一些新的商业模式来推动市场运作。中国市场拥有一些特 有的机会和特殊的商业模型，我们愿意去投入和尝试。刘保华：目前，大唐软件还处于开疆拓土的时候，但是 当公司收入结构稳定时是不是要主要靠运维了？李胜利：没错。目前大唐软件已经有售后服务部了，虽 然在开疆拓土，但是我们并没有丢掉对客户服务的关切。现 在，对老客户服务的管理、一些客户关心计划和方案，以及 相关的交叉销售的工作，我们都在做。我们的目标是，凡是 买过我们产品的客户，能有一半将相关服务交给我们，哪怕 辅助性的服务也是好的。由于甲骨文有自己的服务部门，它 的利润一大半来自这个部门，跟它抢是不现实的。但我们可