完整版,人力资源管理概论董克用版

1、人力资源治理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起奉献作用,并且能够被组织 所利用的体力和脑力的总和.2、20世纪60年代以后,美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论,该理论认为：人力资本表达在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表 现出来的资本,是通过投资才能获得的.3、人力资源的性质： 能动性：有目的有方案的使用自己的脑力和体力时效性 增值性：随着知识,经验的增长而增值社会性：社会政治文化不同,人力资源质量也不同可变性可开发性4、人力资源的作用：人力资源是财富形成的关键要素.人力资源是经济开展的主要力 量人力资源在经济增长

2、中的作用；人力资源对企业生存和开展的作用；人力资源是制 约企业治理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的珍贵财 富.人力资源是企业的首要资源5、人力资源治理的含义：指企业通过各种政策、制度和治理实践.以吸引、保存、鼓励和 开发员工,调发开工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实践的治理活 动.求人、选人、育人、用人、鼓励人、留人6、治理职能：方案、组织、指挥、协调、限制7、人力资源治理和人事治理的区别人力资源治理与传统人事治理的区别比较工程人事治理人力资源治理治理视角视员工为负担,本钱视员工为计资源治理目的组织短期目标的实现组织和员工的利益的共同实现治理活动重使用

3、,轻开发重视培训与开发治理内容简单的事务治理非常丰富治理地位执行层战略层部门性质单纯的本钱中央生产效益部门治理模式以事为中央以人为中央治理方式命令式,限制式强调民主,参与治理性质战术性,分散性战略性,整体性人力资源治理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标；保证人力资源的数量质量为价值创造营建良好的人力资源环境保证员工价值评价的准确有效实现员工价值分配的公平合理人力资源治理的根本职能：人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测,根据预测制定出平衡供需的方案职位分析与胜任素质模型：职位分析对组织内的工作内容和责任进行清楚的界定,给出确定的任职资格.胜任素质模型完成某

4、项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合员工招聘：招募、甄选、录用绩效治理：对员工工作作出评价,发现问题提出建议.薪酬治理：确定薪酬的结构和水平,实施职位评价,确定福利待遇培训与开发：建立培训体系,实施,反响获取职业信息,选职业生涯规划和治理： 对自身情况客观分析,确立自己的职业目标, 择能实现该目标的职业,并制定行动方案和方案 员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系,相互影响.职位分析与职位评价是一个平台,各项职能的实施都是以此为根底；绩效治理在整个系统中居于核心地位简述人力资源合理配置的主要原理.1要素有用原理：在人力资源治理开发与治理中

5、,任何要素人员都是有用的,关 键要为它创造发挥作用的条件.2能位对应原理：具有不同水平特点和层次的人,应安排在要求相应特点和能级层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使个人水平与岗位要求相适应.3互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优4动态适应原理：人力资源的供给与需求人与事要通过不断的调整才能求得相互 适应5弹性冗余原理：HRM：身必须留有一定的余地,保持弹性,使人力资源身心健康.第二章人力资源治理的理论根底8、麦格雷戈X理论-Y理论一X理论：对人性的传统假设：大多数人生性懒惰,逃避工作 大多数人缺乏上进心责任心,不愿负责任,宁可让别人领导 大多数人都是以个

6、人为中央 大多数人缺乏理智,不能克制自己大多数人欺软怕硬,畏惧强者,安于现状大多数人工作时为了钱,满足根本生理需求和平安需求 只有少数人能克制自己,原理承担责任二Y理论：并不是天性不喜欢工作,工作可能是满足也可能是处分,执行或逃避视情况而定 大多数人愿意对工作、他人负责,人们愿意实行自我治理和自我限制来完成应该完 成的目标 人具有自我指导、自我表现限制的愿望 人在适当条件下,不仅会接受责任,还会谋求责任 所谓的承诺与到达目标后获得的报酬是直接相关的 人具有独创性,每个人的思维都有独特的合理性三X理论-Y理论超Y理论：人们是抱着各种各样的愿望和需要参加企业组织的,人们的需要和愿望有不同类型 组织

7、形式和治理方法要与工作性质和人们的需要相适应,不同的人对治理方式的要求是不一样的 组织机构和治理层次的划分,员工的培训和工作的分配,工资报酬、限制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质方面考虑当一个目标到达后,可以激起员工的胜任感和满足感,使之为到达新的更高的目标 而努力9、埃德加莎因的四种人性假设理论（1） 经济人假设=X理论 人工作的目的在于获得最大的经济利益经济诱因在组织的限制之下人总是力图用最小的投入获得最大的报酬人的情感是非理性,会干预人对经济利益的合理追求（2） 社会人假设梅奥提出,依据为霍桑实验 人工作的动机是社会需要,人们需要良好的人际关系,获得认同感 从工作的社会

8、关系中寻求工作的意义非正式组织有利于满足人们的社会需求人们的社会需求希望被领导成认满足三自我实现人假设=Y理论人的需求有上下级区别,马斯洛需求理论 人力求工作有所成就,实现独立,开展水平和技术自我鼓励和自我限制 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的四 复杂人假设=超丫理论 每个人都有不同的需要和不同的水平,工作动机不但复杂且变动性大,动机安排在各种需求层次上很多需求不是与生俱来的不同组织不同部门种可能有不同的动机模式 动机不同,对治理方式产生反响不同10、 鼓励理论（1） 马斯洛需求层次理论：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需 求（2） 阿尔德弗ERGS论：生存需求心理

9、与平安的需求、关系需求有意义的社会人际 关系、成长需求人类潜能的开展、自尊和自我实现在需求满足的过程中,既存在“满足 -上升的趋势,也存在“挫折 -倒退的 趋势,人的所有需求不是天生就有的,而是经过后天学习和培养得到的.（3） 赫兹伯格双因素理论,“鼓励因素一保健因素理论：鼓励因素成就、认可、工作 本身、责任、晋升、成长,保健因素公司政策和治理、监督、与主管关系、工作 条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及平安感四麦克利兰成就鼓励理论：权利需求、归属需求、成就需求11、 过程型鼓励理论一 维克多弗洛姆期望理论： 鼓励的效果取决于效价和期望值鼓励力=效价X期望值人力资源治理部门制

10、定的绩效目标要切实可行,及时反响.薪酬治理及时给与各种 报酬和奖励二约翰亚当斯公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报 酬的影响与他人或自己过去的报酬比较12、 行为改造型鼓励理论一 洛克目标理论：目标必须具体明确,有一定的难度,目标制定是要让员工参与二强化理论：对一种行为肯定或否认的后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生.正强化奖励,负强化撤销负面结果,预先告知某种不符合要 求的行为,惩罚,撤销撤销某一行为的正强化,使行为逐渐降低了重复发生的频 率,乃至最终消失13、 人力资源治理外部环境：政治政府治理方式和方针政策. 经济经济体制的不同会造成人力资源治

11、理方式的不同.经济开展状况决定了企业 的未来前景,从而影响了企业人力资源的需求,人力资源的供给预测那么要考虑外部 劳动力市场状况.在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源治理活动的时候,也 要考虑到经济开展以及劳动力市场的状况.法律法律对企业人力资源治理活动的影响就主要表达在它的约束和标准作用.文化由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式,因此它会对人力资源治理 产生重要的影响.在不同的文化传统下,人力资源治理的模式也是不同的14 .人力资源治理的内部环境： 企业的开展战略：开展战略一般有三种类型：成长战略内部成长战略和外部成长 战略、稳定战略、收缩战略. 企业的组织结构：企业内部部门和岗位的

12、设置以及组合方式企业的生命周期：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段企业文化：企业在开展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准那么等观 念形态的总和其作用：导向、标准、凝聚、鼓励治理者分为高中基层治理者应具备的技能：高：概念技能；中：人际技能；基：技术技能第四章职位分析与胜任素质模型15 .职位分析的含义： 指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人了解这种职位的过程.16 .职位分析的作用：（1） 职位分析为其他人力资源治理活动提供依据 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员的招聘录用提供了明确的标准 为人员培训开发提供了明确的依据为制定公平

13、合理的薪酬政策奠定了根底 为科学的绩效治理提供了帮助（2） 职位分析对企业的治理具有一定的溢出效应通过职位分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动的寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于企业的奉献分析过程中,人力资源治理人员能充分了解企业经营各重要业务环节和流程,有助于人力资源治理上升到战略地位借助职位分析,治理高层充分了解岗位,发现职位之间的责任交叉和责任空缺现象,对职位进行及时调整,提升协同效应17 、 职位分析的步骤一准备阶段：确定职位分析的目的和用途成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训做好其他必要的准备二调查阶段： 制定时间方案表 选择搜集工作

14、内容及相关信息的方法搜集背景资料搜集职位相关信息三分析阶段：整理资料审查资料分析资料四完成阶段：编写职位说明书对过程总结将结果运用相关方面职位分析的方法：A定性的方法1.访谈法2.非定量问卷调查法 3.观察法4.关键事件法5工作日志法6.工作实践法B定量的方法1.职位分析问卷法2治理职位描述问卷 3.通用标准问卷4O*NET系统5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法 7职位分析方案表18 .胜任素质模型的含义：为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水 平.第五章人力资源规划19 .人力资源规划的

15、含义：|根据企业的开展战略、企业目标及企业内外环境的变化,预测未 来企业任务和环境对企业的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过 程.20 .人力资源规划的内容：一、总规划I共给和需求的比较结果,也称之净需求,人力资源规划的目的就是为了得到这个结果.n阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架,说明人力资源方面有关的重要方针,政策原那么.出确定人力资源投资预算 二、业务规划：人员补充方案人员分配方案人员接替和提升方案教 育培训方案工资鼓励方案劳动关系方案退休解聘方案21 .人力资源规划的分类： 按时间划分：长期at划5年、中期方案1年5年、短期方案1

16、年之内.根据独立性： 独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划按范围划分：整体方案、部门方案、工程方案.22 .人力资源规划的意义和作用：有助于企业开展战略的制定有助于企业保持人员状况的稳定发现企业内部是否存在人才浪费和低效现象,也可以了解企业外部是否有出色人才可以吸收,从而改善企业人员的素质和结构有助于企业降低人工本钱的开支预防人力资源的浪费,是企业人员结构趋向合理化,节省人工本钱的支出,大大提升人力资源的利用 效率对人力资源治理的其他职能具有指导意义为他们提供了行动的信息和依据,是这些职能的活动可以与企业的开展结合得更加紧密23 .人力资源规划和人力资源治理其他职能的关系：与员工招聘的关

17、系：招聘的主要依据就是规划结果,包括招聘的数量和质量 与员工配置的关系：根据员工配置进行人力资源需求预测,根据预测结果进行员工 配置与员工培训开发的关系：员工的质量 与员工解聘辞退的关系：员工供大于需,解聘辞退与薪酬治理的关系：人力资源需求的预测结果为企业制定薪酬方案的依据与绩效治理的关系：绩效考核是人力资源供需预测的重要根底24 .人力资源规划的程序：准备阶段内外部环境的信息,现有人力资源的信息 预测阶段信息根底上,选择方法进行预测.关键环节,难度最大的环节 实施阶段供需预测结果出来后,制定并实施平衡供需的举措评估阶段实施过程中随时评估,对预测结果及制定的举措进行评估25 .人力资源需求预测

18、： 预测职位变动考虑的因素：1.企业的开展战略和经营规划 2.产品和 效劳的需求3.职位的工作量4.生产效率的变化26 .需求预测方法：1.主观判断法凭借自己以往工作的经验直觉2.德尔非法专家预测法：邀请在某一领域的一些专家对某一问题进行预测并达成一致.【优点：吸取众多专家的意见,预防了个人的片面性；不采用集体讨论方式,使专家可以独立思考并作出判断；采用多轮预测方式,具有较高的准确性】3.趋势预测法4.回归预测法5.比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法 所需人力资源=未来业务量+人均生产效率人力资源供给分析：外部、内部、现有人力资源、人员流动、人员质量的分析 共给的预测

19、方法：1.技能清单反映员工工作水平特征的列表,与个人背景2 .人员替换对企业现有人员的状况做出评价,晋升或调动,预测企业潜在的内部共给3 .水池模型：在预测企业内部人员流动的根底上来预测人力资源的内部共给4 .马尔科夫模型:是用来预测等时间间隔点上一般为一年各类人员分布状况的一种动 态预测技术,从统计学中借鉴的.找出过去人力资源流动的比例, 以此来预测未来供给情况P179例题27.人力资源供需的平衡|:供给和需求总量平衡,结构不匹配举措：人员重新配置,针 对性专门培训,人员置换供大于求举措：扩大经营规模增加需求,永久性裁员或辞退员工,鼓励员工提前退休,冻结招聘,缩短员工工作时间、实行工作分享或

20、降低员工工资, 对充裕员工进行培训人员储藏 供小于求举措：从外部雇用,提升现有员工工作效率, 延长工作时间,降低员工离职率,企业业务外包 第六章员工招聘招聘的含义：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求,通过信息的发布和科学甄选,获得本企业所需的合格人才,并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程.1. 招聘6R:恰当的时间,恰当的范围,恰当的来源,恰当的信息,恰当的本钱,恰 当的人选2. 招聘工作的意义：决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 影响着人员流动影响着人力资源治理的费用是企业进行对外宣传的一条 有效途径3. 影响招聘活动的因素：外部因素国家法律法规,外部劳动力市场供求状况,竞

21、争对手 内部因素企业自身形象,企业的招聘预算,企业的政策4. 招聘的原那么：因事择人的原那么,根据岗位需求能级对应的原那么,人尽其才,用其所长德才兼备原那么用人所长原那么,把寻找人的长处和有点作为选人的目标坚持“宁缺毋滥的原那么5. 招聘工作于人力资源治理其他职能的关系|:与人力资源规划的关系规划是招聘的前提之一与职位分析的关系职位分析书是制作招聘广告的重要依据与培 训开发的关系招聘来的员工需要通过培训开发来提升素质,员工质量影响培训方式 与绩效治理的关系员工素质水平影响绩效水平与薪酬治理的关系合理薪酬吸 引优秀人才,有利于招聘工作展开6. 招聘工作的程序：确定招聘需求整个招聘活动的起点,包括

22、数量和质量制定招聘方案招聘规模,招聘范围,招聘时间,招聘预算招募招聘来源和招聘方 法甄选甄选质量的上下决定着应聘者能否到达企业要求录用录用决策,通 知录用者及未录用者,员工入职,试用和正式录用效果评估招聘时间,本钱,应 聘比率,录用比率7. 内部招募的渠道与方法：下级晋升,平级调职,上级降职工作公告法向员工通报空缺档案记录法治理人员决定应职人员,征求同意8. 外部招募的渠道与方法 学校,竞争者和其他公司,失业者,老年群体,退伍军人,自由雇佣者广告招募广告媒体的选择,广告内容的构思外出招聘企业人员到学校或各招聘会招聘借助职业中介机构职业介绍所,人才交流中央,猎头公司. 针对性,节省时间.人员不符

23、合,费用高推荐招募员工、各户、合作伙伴推荐9. 内外部招募比照外部招聘外聘优点：为企业注入新鲜血液,给企业带来活力；有利于平息和缓和内部竞争者 之间的紧张关系；给企业内部人员以压力,激发工作动力；选择范围广,能找到优 秀的人才.缺点：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；对内部 员工的积极性造成打击.外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化,会给企业的 稳定造成影响内聘优点：有利于鼓励士气和开展期望；对组织工作程序,文化,领导方式熟悉, 能迅速开展工作；对企业目标认同感强,辞职的可能性小,有利于企业的长期开展； 风险小,可靠性高由于已经有了较长期的考验；节约时间和费用缺点竞

24、争失利者感到心理不平衡,容易挫伤积极性；容易引起同事间的过度竞争, 发生内耗；最大的弊端是近亲繁殖,思想观念应循守旧,思考范围狭窄,缺乏创新与 活力.难以建立起领导声望借此,企业往往将两种方法结合起来使用,对于基层的职位从外部招募,对高层的或关 键的职位那么从内部晋升或调配.10. 员工甄选的含义：通过一定的工具盒手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察, 区分它们的人格特点和知识技能水平,预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出企业 所需要的、恰当的职位空缺填补者11. 员工甄选的原那么：因事择人,知事识人任人唯贤,知人善用公平竞争,择优录用严爱相济,指导帮助12. 面试的含义：通过应聘者与面试

25、官之间面对面的交流和沟通,从而对应聘者做出评价的方法13. 面试的类型：按面试结构化程度分： 结构化,非结构化和半结构化按组织方式 分：陪审团式面试和集体面试按面试过程分： 一次性面试和系列面试按面试气氛分： 压力面试和非压力面试14. 面试的过程：面试准备选择面试官,明确面试时间,了解应聘者的情况,准备 面试材料,安排面试场所面试实施引入阶段,正题阶段,收尾阶段面试的提 问技巧行为型问题,情景型问题,智能型问题,意愿型问题预防面试中的错误 面试结束二、评价中央主要包括：1、无领导小组讨论：考察出求职者在人际互动中的水平与特性开放性问题 容易出但不容易评价； 两难问题 都具有同等程度的利弊,

26、不存在两个答案有明显的选 择优势；多项选择问题操作性问题资源争夺问题2、文件筐测试最主要要求测试人以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法,在紧迫的时间内对各类公文材料进行处理,写处理报告.其优势为：情景性强；适合评价治理人员,尤其是中层；综合性强,能够进行全面评价； 外表效度很高,容易理解和接受；操作简便,要求低缺点：本钱较高,评分困难,对评价者要求较高,要求其了解测验内核,由于被评价者 单独进行作答,很难考察他们的人际交往水平.3.案例分析：优：操作简单,缺：很难找到客观的计分方法三、心理测试1 .水平测试一般水平测试：韦克斯勒智力量表,水平倾向测验,特殊水平测试2 .性格测试自陈式测试：

27、卡特尔 16种人格因素问卷,投射式测试：罗夏墨迹测试四、工作样本要求其完成职位中的一项任务,依据任务的完成情况来评价五、知识测试六、信度与效度的含义：信度指测试的可靠程度和客观程度；效度指测试方法测量出的所要测量内容的程度第七章职业生涯规划与治理15 .职业生涯的含义：员工个人职业开展历程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变.16 .职业生涯治理的含义：组织为了更好的实现员工的职业理想和职业追求,寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化,而对员工的职业历程和职业开展所进行的计戈ij、组织、领导、限制等采取的一系列手段17 .职业生涯规划治理的意义 ：

28、一对员工的意义 有助于员工实现自己的职业目标和职业理想,帮助员工使整个职业历程中的工作更丰富有成效,帮助员工更好的限制职业生活,实现工作家庭的平衡.二对企业的意义 可以稳定员工队伍,减少人员流失,进行有效的职业生涯规划,可以提升企业的绩效,重视职业生涯规划 和职业生涯治理,有助于企业文化的建设和推进18 .职业生涯开展的趋势：无边界职业生涯,易变性职业生涯,职业生涯理念的新开展19 .职业选择理论：帕森斯的特质-因素理论：每个人都有自己的特质模式,每种特质 模式都有与其匹配的职业类型,当人的特质与职业的因素匹配时,职业成功的可能性越20 .霍兰德的人格一职业匹配理论 ：个人职业性向可划分为现实

29、型、研究型、艺术型、社会型、治理型和常规型六种；同时,职业类型也相应有上述六种类型.P240图? 现实型R:拥有创造或机械方面的水平,喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起 的工作或户外工作.技术性技能型职业? 研究型I :喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题.科研人员,教师,工 程师,医生? 艺术型A:拥有艺术、创新或直觉上的水平,喜欢在非结构性的环境下工作,发挥 他们的想象力与创造力.艺术家? 社会型S:喜欢和人在一起的工作一一告知、唤醒、练习、帮助、培养他们、具有 言谈上的水平技巧.医护工作者,教育工作者,社会工作者? 治理型E:追求权力权威和物质财富,喜欢竞争,有野心有抱负,务实,

30、习惯以利 益得失等衡量做事的价值,目的性强.治理人员,政府官员,律师法官? 常规型C:尊重权威和规章制度, 喜欢和资料在一起的工作,拥有事务或数值水平,在别人的指示下,完成各种细节事项.秘书,会计,助理21 .沙因的职业锚理论：个体在进行职业选择时, 所不愿放弃的至关重要的东西或价值 观.是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位.职业锚三个组成局部：自己熟悉到的才干和水平,自我动机和需求,态度和价值观八种职业锚：技术/职能型职业锚：不喜欢一般性治理活动,喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断开展的职业治理型职业锚：有强烈的治理动机, 认为自己有较强的分析水平、人际沟通水平和心理承受水平

31、自主/独立型职业锚：喜欢摆脱依赖别人的境况,有一种自己决定自己命运的需要平安/稳定型职业锚：极为重视职业的长期稳定和工作的保证性创造/创业型职业锚喜欢建立或创设属于自己的东西一一艺术品或公司等效劳型职业锚：希望表达个人价值观,关注工作价值,不在意是否发挥自己的水平.挑战型职业锚：克服不可能超越的障碍,解决不可能解决的问题,战胜更为强硬的对手.挑战自我,超越自我.生活型职业锚：不追求成功,而寻求适宜方式整合职业家庭和个人的需要,最看重弹性和灵活性14 、萨柏的职业开展理论：以美国白人作为研究对象,把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段0-14岁：梦想期4-10岁,兴趣期11-12岁,水平期1

32、3-14岁.探索 阶段14-25岁：试验期15-17,过渡期18-21 ,实验期22-24 .确立阶段25-44:尝 试期25-30 ,稳定期31-44.维持阶段45-65 .衰退阶段65以上.15 、格林豪斯的职业开展理论|:侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务,并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段0-18、进入组织阶段18-25、职业生涯初期25-40、职业生涯中期40-55 和职业生涯后期55岁至退休.16 、职业生涯规划的步骤：自我评估和职业定位职业生涯时机评估社会环境分析,行业环境分析,企业分析职业目标的设定职业生涯目标的作用,目标设定的原那么, 目标的分解与组合职

33、业选择职业生涯策略的制定职业生涯规划的调整17 、职业生涯开展阶梯的结构： 职业生涯阶梯的宽度 员工可以晋升的部门或职位的范围职业生涯阶梯的速度员工晋升所需时间的长短,它决定了员工晋升的快慢 职业生涯阶梯的高度员工晋升层级的空间,它决定了员工在组织中可能晋升的高度,对于员工的开展和潜能的发挥有重要影响18 、分阶段的职业生涯治理： 初进组织阶段前期社会化,碰撞,改变与习得.企业帮助员工熟悉自己,入职培训职业生涯初期员工关注自己在组织中的成长、开展 和晋升.寻求责任与权力.企业建立职业档案,个人申报制度职业生涯中期走向 职业开展的巅峰,职业危机感,平衡工作家庭.企业心理成就感,职业轮换,扩大工作

34、 内容职业生涯后期步入退休阶段,维持目前地位和成就.企业提供心理辅导,返 聘,发挥余热,退休方案安排第八章、培训与开发19 、培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩,并最 终实现企业整体绩效提升的一种方案性和延续性的活动20 、培训与开发的意义：有助于改善企业的绩效提升员工工作绩效,进而提升企业绩效有助于增进企业的竞争优势培训员工,使企业拥有高素质人才队伍,营造鼓 励学习的良好学习气氛有助于提升员工的满意度员工满意度是企业正常运转的必 要条件之一有助于培育企业文化良好的企业文化对员工具有强大

35、的凝聚、标准、 导向和鼓励作用有助于增强企业对优秀人才的吸引力21 、培训与开发的原那么|:效劳企业战略和规划的原那么战略和规划是企业的最高经营纲领目标原那么目标导向作用,目标设置明确适当差异化原那么内容差异化, 人员差异化鼓励原那么调发开工积极性和主动性讲究实效的原那么培训内容要 有助于绩效改善,学以致用效益原那么最小投入,最大收益22 、培训与开发和人力资源治理其他职能的关系：与职位分析职位分析是培训开发的根底之一,内容和任职资格与人力资源规划培训开发是规划的重要保证,规 划是培训开发的前提之一与招聘录用录用质量影响培训难度,培训安排吸引应聘 者与绩效治理绩效考核是培训根底,培训改善员工业

36、绩与员工关系治理培 训开发推动企业建立良好的员工关系治理23 、培训开发的步骤：培训需求分析思路：组织分析,任务分析,人员分析.方法:观察法,问卷法,资料查阅法,访问法培训设计制定培训方案：类型,内容目的,内容和对象,培训者,时间,地点和设施,方法费用.培训前准备实施接待培训师,员工签到,介绍培训师和培训工程,发相关资料,授课,收回问卷,收尾工 作培训转化转化理论：同因素理论,推广理论,认知转化理论.转化模型.转化 工作环境：运用所学技能的时机,转化气氛,上级支持,同事支持24 .培训评估的步骤|评估标准反响层：反响.学习层：掌握程度.行为层：学以致用.结果层：绩效改善培训评估的设计评估方法：

37、反响层：问卷,座谈,学习层：测试,演讲,讨论,角色扮演,行为层与结果层：评价.评估方式：培训后测试,受训前后比照测试,受训人员与限制组前后测试,时间序列法25 .培训开发主要方法：在职培训学徒培训,辅导培训,工作实践体验脱产培训授 课法,讨论法,案例分析法,角色扮演法,工作模拟法,网络培训法,拓展练习法,行动学 习法第九章、绩效治理26 .绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作 业绩、工作水平和工作态度.27 .绩效的特点：多因性绩效的优劣不是取决于单一因素,而要受制于主、客观的多种 因素.多维性即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效.动态性即员工的绩效是

38、会变化的,随着时间的推移,绩效差的员工可能改进变好,绩效好的员工可能退步变差c28 .绩效治理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反响,以保证员工工作活动和工作产出组织保持一致,进而保证组织目标完成的治理手段和过程.29 .绩效治理的四步骤： 绩效方案上级和员工讨论制定的绩效目标,过程和手段绩效跟进上下级沟通预防解决问题的过程绩效考核考核主体借助考核方法对员工绩效做出评价绩效反响对考核结果进行面谈,指出缺乏,制定改进方案30 .绩效治理的意义： 有助于提升企业绩效有助于保证员工行为和企业目标一致有助于提升员工的满意度有助于实现人力资源治理的其

39、他决策的科学合理31 .绩效治理与人力资源治理其他职能的关系与职位分析职位分析是绩效治理的根底,针对性与人力资源规划绩效治理影响人力资源质量预测与招聘录用绩效治理优 化招聘渠道,招聘质量影响员工绩效与培训开发绩效考核是培训根底,培训改善员工 业绩与薪酬治理薪酬为绩效的直接反响,可以促进员工积极性与人员调配的关系优秀晋升,不合格辞退32 .绩效方案的内容：绩效考核目标绩效内容,绩效标准,SMARTS那么：目标明确具体原那么,目标可衡量原那么,目标可达成原那么,目标相关原那么,目标实践原那么绩效考核周期： 考核期限考虑因素：职位的性质,指标的性质,标准的性质33 .绩效跟进：选择适宜的领导风格与员

40、工持续沟通辅导与咨询收集绩效信息34 .绩效考核过程模型： 确立目标使评价指向组织战略目标,正确选择评价对象,制定 评价方案建立评价系统确立并培训评价主体,形成评价指标体系,选择适当的评价方 法整理数据回忆在绩效监控环节收集和存储的数据,形成系统的画面或印象,与评价 系统做相应的比照分析判断运用评价方法,进行信息重审,收集其他信息进行比较 输出结果形成最终判断,确定评价等级,找出原因35 .绩效考核的目的： 考核员工的工作水平, 工作态度,工作业绩.工作水平和态度通过胜 任素质来考核,对员工的工作业绩进行评价,能直观说明员工工作完成的情况；且以业绩 作为信号和依据,提示员工可能存在需要改进和提升的地方.36 .考核主体确实定：上级,同事,下级,员工本人和客户P324图360度考核37 .绩效考核方法的类型：比较法,量表法,描述法38 .绩效考核中的误区：晕轮效应一俊遮百丑逻辑错误以偏概全近期误差整 个考核周期而不是近段时间首因效应整个考核周期而不是最开始的表现 像我效应与自己相似给高分 比照效应溢出效应 以考核周期外的表现来考核宽大化倾向39 .绩效反响应注意的问题：绩效反响应当及时要指出具体的问题指出问题出现的原 因和改进建议不能