可口可乐企业质量管理现状报告

1、可口可乐企业质量治理现状报告摘要：可口可乐公司是世界上无酒精饮料知名品牌之 一.从成立之初到现在,可口可乐公司凭借其卓越的治理制 度和浓厚的企业文化平台,会聚了来自世界各地的人才,为 可口可乐公司开展注入了源源不断的动力,成就了百年品 牌.本文通过分析可口可乐公司质量治理状况,摸索由知名 品牌共有的治理模式,同时指由可口可乐公司所存在的治理 上的疏漏.关键词：可口可乐 质量治理 报告一、可口可乐公司简介一可口可乐公司概况可口可乐公司Coca-Cola Company成立于1892年,总 部设在美国乔亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有 全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项 可口可乐

2、 排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三,可口可乐 在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、 乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销 商包括 Minute Maid品牌.二可口可乐公司理念可口可乐公司尊奉“老朋友无时无刻不在身边经营理 念.对于员工来说,无论是公司员工还是公司经营者,都是 和平共处的朋友关系；对于企业来说,无论是何处顾客,都 是原来的朋友.二、可口可乐公司质量治理水平一从制度层面建立绩效考核体系可口可乐公司重视团队考核,制定周期性质的考核,包 括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制.针对一些 公司新工程,采取以工程为载体的年度考核.对考核标

3、准执 行量化标准,从工作成绩、工作水平多方面对员工开展绩效 考核,同时将考核细那么予以公示,保证考核流程公平、 公正二树立科学绩效治理观念观念决定行动力.科学的绩效治理,能够让公司员工对 绩效治理,有一个清楚、明确的熟悉,能够激发其工作热情. 可口可乐公司绩效治理理念,随时随地向员工传达,使之能 够形成公司潜在的企业文化范畴.以马斯洛五个层次理论为基调,为员工量身打造成长计 划,让员工看到自己的开展路径.第一层次根本生活需要, 可口可乐公司为员工提供公平薪金、足够的休息时间,保证 其正常需要.第二层次为平安需要,公司以优厚的福利待遇 让其免去后顾之忧.第三,归属需要,公司开展一系列社交 活动,

4、满足其需求.第四,自尊和地位需要,公司公布个人 工作成就、赞扬表现,使其社会价值得到广泛认可.第五, 自我实现需求,公司为员工谋划事业成长之路,豉励其成就.人才的知识和技能储藏是相对的,唯有不断学习,才能 与时俱进.人在公司之中工作,很大不仅仅是为了工资,而 且也是为了学习.一个好的企业,要侧重于开展人才的水平, 力求实现人才与公司的同步成长.唯有让人才真正发挥由才 能,才能让人处于一种亢奋状态.企业应该为员工成长提供 必备条件,通过竞争的方式,让员工获得持续不断的学习动 力.可口可乐公司为员工制定了详细的个人开展时机,对员 工近几年的工作路径进行规划,分析人才所需,给予每一个 人才发挥才能的

5、时机,给予每一个仁慈晋升的时机,是员工在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感.三合理薪酬设计留住人才二十一世纪是一个人才等于财富的时代,对于一个公司 来说,留住人才才是最核心的人力资源治理内容.薪酬设计 与员工积极性息息相关,是公司调控员工工作情绪的有利手 段.可口可乐公司根据美国心理学家亚当斯的社会比较理 论,合理确定公司员工薪酬.从内部整体公司薪酬来看,谋 求内部公平；从行业趋势来看,谋求行业竞争.薪酬政策内 部要保证实现一致性特征,这种分配机制完全建立在工作本 身,而不是从事工作的莫一个人的个人素质,在制定薪金的 时候,要考虑工作内,或者此项工作所需要的技能复杂程度. 在公司薪酬

6、设计要与外部整体竞争环境相桂钩,不仅要与同 类行业相比具有竞争性,而且在不同组织之间同样具有竞争 力.在公司薪酬设计上,公司总部与员工进行有效沟通,使 员工对薪酬决策程序有清楚熟悉,尊重每一个员工的要求.四营造企业文化,增强员工归属感可口可乐公司承诺建立一个公平、有序、积极向上的环 境,不断激发员工的创造力和工作积极性.可口可乐公司致 力于打造全球的饮料文化,形成全方位的格局,116年来始终秉承着诚信经营的理念,获得员工的认可.对于不符合公司主流价值观念的员工行为,要采用教育 和惩戒相结合的方式,及时校准员工与企业之间的价值观念 的误差,唯有如此,才能解决这个问题,让员工对企业的文化 和治理举

7、措有一个清醒的熟悉.三、可口可乐公司质量治理改进举措一可口可乐企业治理上的缺乏可口可乐公司作为美国外乡公司,其欧美文化气氛为 主,与亚洲文化圈多有不协调之音.尊重员工,就要尊重员 工所处文化的气氛,切不可把原本文化强行员工认可.每一 个人生活环境和成长环境不同,这样就需要企业多了解员工 内心所想,不能以公司文化强行推行,与此同时,企业要倡 导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化,公司总 部员工生活习惯、行为方式,只是个人行为,不可强行推广, 否那么会起到事与愿违的作用.以中国为例,我国主张人情和 团队合作.可口可乐公司在进军中国外乡化的过程中,必须 熟悉中国传统文化的内涵,保证其获得健康

8、开展.随着可口 可乐公司逐步加快开拓市场脚步,在治理时要充分考虑到地 缘关系,利用非正式组织的作用,从而能够到达员工自我管 理、自我标准的治理模式.绩效力求发挥人的积极性,但是这并不等同于淘汰机 制,持久而剧烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳 定的工作心态,员工之间缺乏协作水平,取而代之的是团队 戒备心理,这对于公司长久开展也是非常不利的.薪酬奖励 包含物质奖励,但是并不等同于物质奖励,薪酬范围较广, 包括福利待遇、晋升机制等方面内容.如果把薪酬奖励认作 是单一的物质奖励,不仅增加了企业的经济本钱压力,而且 对企业员工的心理影响力会逐渐减弱.与此同时,公司可以 为员工提供一些期货债券等薪

9、酬奖励,使员工个人利益与企 业利益紧密联系在一起,融为一体.无论是绩效考核体系还是薪酬设计,人为因素依然占据 相当大的决定因素.在绩效考核中,考核者与被考核者不对等关系,势必会产生腐败和人情问题.薪酬设计要从多个方 面予以考虑,与其他同行业企业薪酬相桂钩,预防人为主观 臆断.二可口可乐公司治理改进举措1、以制度为支撑可口可乐公司治理方案,需要以强有力的执行者支撑, 才能最大程度上激发员工的工作积极性.人情无处不在.以 制度为开路先锋,能够有效摆脱公司人情问题.针对考核者 和被考核者不对等关系,公司应当就考核细节予以明确公 示,使考核者和被考核者明确细节.同时对考核者要建立完 善监督机制,预防由

10、现徇私舞弊现象.2、多元化薪酬设计模式薪酬制定不应局限于传统薪酬设计方案.多元化的薪酬 设计方案更能符合员工的利益.比方说在工程制定上,根据 工程进展情况和工程效益,给予员工足够的薪酬奖励,能够 有效提升整体工作积极性,这对于推进工程开展进程是是非 常有帮助的.激发员工积极性只是一种手段,而不是目的.促进公司 利益最大化才是最终目的.对于员工考核和薪酬设计,要树 立科学治理理念,跳由员工治理的层面, 站在公司治理高度, 审核人力资源治理工作是否到位.3、引入现代人力资源治理技术在人力资源治理过程中,要充分利用现代技术.信息化 系统治理能够用最少的时间去记录人力资源治理常规数据, 比方说员工人数

11、、薪酬、考勤等数据.这些数据的应用能够 全面反映由人力资源的真实状况,优化了治理层面.人力资源治理离不开员工.在制定任何一项人力资源治理举措的时 候,需要对公司员工进行治理,了解员工内心真实动态,发 挥人才的综合技能和水平,对员工进行配置,使其充分发挥 人才的强项,为企业利益效劳.对于任何一家公司来说,在 治理员工的时候,需要找准切入点,这样才能找到与员工沟 通的平台.4、分析人力资源治理本钱问题对于任何一个公司来说,无论是世界五百强企业还是 中小企业,都应该让每一分钱充分发挥其价值.人力资源管 理作为公司经营运转的部门之一,一方面要求能够尽可能提 高工作效率,为企业带来效益,另一方面也要求尽

12、可能减少 治理本钱,这才是最合理的人力资源治理模式.结束语：在未来的开展中,只有让员工与公司利益和理 念始终结合在一起,才能实现企业利益最大化.随着时代的 开展和治理学科的进步,企业治理呈现由多种治理方式,日 趋现代化,但是其核心内涵并没有改变.人力资源治理是一 门治理学科和社会学科的综合,任何公司运转无不建立在人 的根底上,只有充分调动发挥员工的积极性,才能为公司带 来更多的经济效益.通常而言,企业治理除去现代化治理技 术之外,其核心构成要素,即薪酬治理、绩效治理等方面. 对于任何一个公司来说,其治理方案侧重点不同.可口可乐 公司是人力资源治理的一个佼佼者,其他企业可以借鉴其工 作方法,但是切不可照搬工作方案. 只有针对公司具体情况, 翔实的制定工作方案,才能实现人力资源治理的目标.参考书籍：1董克用.?人力治理概论?M.中国人民大学生版社,2007.2刘昕.?薪酬治理?M.中国人民大学生版社,2007.3李建.?员工治理?M.企业治理由版社,2005.4美斯蒂芬 P 罗宾斯.?治理学?M.中国人民大学生 版社,2004.5美利布.拉