国有企业员工培训的问题及与美国企业培训的比较

1、2002年12月第16卷第6期华东经济管理E ast China E conomic Management Dec.,2002Vol.16,No.6收稿日期20021018作者简介胡敏(1962,女,硕士,副厂长,党委书记。国有企业员工培训的问题及与美国企业培训的比较胡敏(上海开林造漆厂,上海200083摘要据对上海企业的调查,在国企员工的培训中存在着不少问题。考察美国企业培训,在培训的理念、组织、内容、方法上有许多值得借鉴的地方。借鉴国外经验,对国企培训工作提出了若干建议。关键词国企;美国企业;建议中图分类号F272192文献标识码A 文章编号10075097(200206008002Pro

2、blems existing in the training of soe employees and a Comparisimwith the training of American enterprisesHU Min(S hanghai Kailin Paint Factory ,S hanghai 200083,China Abstract :Aowrdiy to the research in enterprises in Shanhai.there exist quite a lot of problems in the training for employees of stat

3、e 2owned enterprises.During the research ank of American enterprises ,are learned a lot in the conce pt ,organi ation ,content ,and method of training.Based on sach learning ,the artide provides some praitical suggertion for the training in the state 2own enterprises.K ey w ords :state 2owned enterp

4、rises ;American enterprise ;suggestions一、据对上海多个企业的调查表明,在国有企业的员工培训中较普遍地存在着以下几个问题:1、经营者观念方面的问题国有企业经营者过分追求短期利益。一些国有企业,因为培训是收效较慢的工作,在短期内不能马上见效,对企业的短期绩效影响不大,因而不愿意耗费精力去开展培训。此外,国有企业的经营者实行的是任期制,他们的任命、升迁、去留乃至报酬由上级主管部门根据企业的短期绩效,而不是长期绩效来决定。这些原因造成国有企业的经营者缺乏长远发展目标,愿意对在任期内见效的项目进行投资,而不愿意对难以在任期内见效的培训进行投资。2、管理者方面的问题

5、(1没有制定科学、合理的培训制度。培训制度作为管理制度的一方面,应程序化、系统化,但大多数国有企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段,没有根据企业、员工的实际情况进行培训需求评估、培训需求策划、培训效果评价等。(2培训控制不力,效果评价滞后。培训是否成功,必须经过效果评估才能得到验证。计划与控制是相辅相成的,计划确定企业未来某时期的工作目标及采取的行动步骤、策略,而控制能监督计划执行的情况。在计划执行过程中,控制通过信息反馈来纠正产生的偏差。但现实情况是,某些企业在培训活动中,不能进行有效的控制,再加上没有严格的效果评价体系,培训是否成功,能否为企业带来预期的收益,不得而知。(3培训师不了

6、解受训员工真实的需求。员工培训具有自己的特点,它看重的是所学知识的实用性而不是学术性,注重应用而不是理论,要增强培训效果,单凭培训时的理论讲解是远远不够的,必须提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践,从而一步步巩固培训成果并及时查漏补缺,改进培训。但目前,大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法,很少给予受训员工各种实践机会,这样做只会产生事倍功半的后果。人们学习的新知识因为没有在实践中应用就很容易忘掉。3、受训者方面的问题(1靠不住的员工忠诚度。培训可提高员工的素质,但伴随着素质的提高,某些员工过分追求物质回报,精神方面也有了更高层次的需求,再加上企业竞争者的“挖墙脚”,当它们感到对本

7、单位不满意时,就很可能“跳槽”,给企业的培训带来负回报。(2员工无法摆脱固有的、已成定式的行为模式,不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有的行为模式。(3由于评价体系的不完善,员工在培训中所获得的知识很少能自觉地运用到实际工作中去。我国劳动法规定,用人单位必须建立职业培训制度,并按照国家规定提取和使用培训经费。据统计资料表明,1999年我国国有企业中,有231000个单位建立了员工培训制度,占全部国有企业数的1514%,有241000个单位建立了技术工种上岗前培训制度,占全部国有企业数的16%,另有176000个单位按照国家规定提取和使用了职业培训经费,占全部国有企业数的1117%。可以

8、看到,国有企业中没有建立培训制度的单位占大多数。岗位培训是目前国有企业对员工进行培训的最主要形式。据统计,1999年,在30421名被调查的国有企业员工中,有38%的员工正在接受培训和学习,其中,11139%的员工参加了单位组织的培训,7109%的员工参加了社会上的培训,19143%的员工正在自学。在单位接受培训的员工还08不到所有正在接受培训和学习的员工的一半。由此可见,绝大多数的员工还没有机会参加培训。二、考察美国企业的员工培训,它有以下几个方面的特点:1、美国企业把培训作为一项投入而非成本(费用,并且是企业最重要的战略投资。有数据表明,1983年用于正式培训的支出是396166亿美元,而

9、在1991年已达到了633133亿美元,年增幅达到59126%。在美国,公司一般拿出其销售收入的15%或工资总额的810%用于培训工作。如:美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。他们把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略,不仅舍得投入巨资,而且在培训的组织、培训的内容、培训的时间、培训的具体方法等方面都具有一套成熟的模式。美国企业通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工参加培训工作。美国戴尔计算机公司已使员工在网上获得更多的正规培训,在戴尔公司的某一新产品投放市场之前,员工就可以从网上获得关于该产品的图文并茂的详细说明,从中可以了

10、解如何安装使用新产品。全美600多所工商管理学校中,有2/3的学校举办各种形式的在职管理人员培训进修班。美国通用电器公司总裁杰克韦尔奇就十分重视对管理人员的培训,每年都定期到总部的培训中心给经理人员授课,在其任总裁的18年中,共讲授250次,15000名经理人员听其授课。而我国企业的员工培训往往仅从企业当前的需要出发,培训投入的战略意识还未形成或仅处于口号阶段,培训投入严重不足。2、突出员工培训的特性是美国企业在员工培训中首要考虑的问题。注重实际与相关技能的培养是员工培训与学校教育最大的不同之处,也是员工培训的特性所在。美国企业无论在培训内容的安排、培训过程的实施,还是在培训方式的设计方面都力

11、图体现这一理念,并充分采用现代培训方式。在一门培训课程中,员工都要主动出击,带着问题参加学习。在学习过程中培训师还会穿插使用各种培训方法:小组讨论法可使学员之间相互交流,沟通;游戏法可使学员在“玩耍”中领会培训内容的含义;角色扮演法则使学员设身处地地从顾客角度着眼,体会顾客的感受。培训师让每一位学员都主动地参与其中,畅所欲言,给每一位学员一个自我表现的机会。多种多样的培训方法使培训内容丰富多彩,既加深了员工对培训内容的理解和掌握,又比较好地发挥了员工的积极性和主动性。这种参与式培训较以往的被动式的培训方法更为科学、更为有效,大大地提高了培训质量。而国内企业却对培训的内容不加细分,主要采用讲授的

12、培训方式,从而导致培训结果不能令人满意。并且对员工实际能力培养主要集中于技术操作性员工,而对营销人员、管理人员培训的实用性、针对性不强。3、美国员工的培训由三个层次组成:知识培训、技能培训和素质培训。国内企业主要停留在员工的知识培训与技能培训阶段,而对企业第三层次的素质培训仅处于初始阶段。美国企业对素质培训非常重视,并采取积极有效的培训措施提高员工综合素质。如注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作生活态度、良好的生活习惯以及较高的追求目标。1999年摩托罗拉大学的培训课程科目是一本厚厚的近300页的十六开的大书。内容涉及与本企业有关的方方面面。美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、

13、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。而IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年接受80小时的课堂培训,内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能;部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。4、美国企业非常重视对培训效能的评价。尽管美国企业相互之间对培训绩效的评估方式、评估指标有所不同,但最终的着眼点均落在了知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。为提高员工接受培训的积极性,促进培训的结果,美国企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。国内企业往往忽视对培训进行

14、严格的考核,轻视对培训结果的有效应用,对培训成绩优秀者奖励力度不够,培训结果应用于员工职业发展的规划还处于探索阶段。5、美国大企业现在一般都设有自己的专业培训机构,常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现,如:摩托罗拉大学,有自己的独立的教学培训设施,员工可以在大学里接受培训,食宿都可在大学里,十分方便。同时,公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训,企业与企业进行联合培训。据统计,美国企业培训中68%的在企业内部进行,32%的则由社会各类学校和培训机构承担。而小型公司则趋于把培训工作外包给专职的培训公司或管理顾问机构,即在培训方面进行

15、虚拟管理。公司把培训职能进行外包,部分原因是因为这些机构不仅有足够的师资队伍、充分的信息、专业的培训技巧,而且还可以提供更广泛的交流机会。小型公司把培训工作外包出去既可以保证培训的质量,同时因为本企业不再设专职的培训师,也可以减轻本企业培训工作方面的负担,降低成本。近年来,一些大型公司也青睐于“外包”这种形式。“外包”正成为现代员工培训的一种流行趋势。三、“他山之石,可以攻玉”,借鉴国外经验,我们认为国有企业的培训工作应从以下几方面进行完善:1、要围绕企业的战略目标,以能力建设为中心,与组织体系和人才结构相对应,建立健全教育培训体制。制定培训方针、体系、规章,建立培训组织机构,分别给各级各类人

16、员设计培训项目,编排培训课程,对培训全过程实施有效管理。2、要强化培训计划和评估制度。培训计划的制定不能凭印象或经验,必须在深入实际调查分析经营目标、各部门及员工个人对培训和发展的需求的基础上,遵循针对性和实用性的原则,做到干什么,学什么;缺什么,补什么,使员工培训内容与任职能力要求相一致,学后能应用于解决工作和生产中的实际问题。对工程技术人员还应坚持技术的先进性和超前性。要把坚持评估制度作为培训管理的重要环节,通过受训者在生产经营中应用程度的信息反馈,评价培训计划的有效性和培训活动的满意度。这对改进培训工作至关重要。3、要改进教学方法,注重培训的灵活性。要根据不同的培训对象和目的用不同的教学手段、技巧和方法。要破除单一的课堂教学模式,多采用启发式、讨论式、现场教学、实际动手、案例分析以及开发创造性的方法等。4、可利用国际培训资源,建立国际化培训机制。可与国外合作机构、高等学校或合资企业合作,实施“走出去”战略,多形式地合作培训高级经营管理人员和专业技术人员;可通过远程教育,实施网