国外学者论降低员工流动率

1、第23卷第6期外国经济与管理Vol.23 No.62001年6月Foreign Economies & Management Jun.2001中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1001-4950(2001)06-0025-03国外学者论降低员工流动率邓桂枝(中山大学管理学院,广东广州510275)摘要:员工的高流动率一直是困扰企业的一个难题。要解决这个问题,我们首先要分析影响员工流动的因素,分析如何降低员工流动率,留住优秀员工。本文概述国外学者有关影响员工流动因素的研究,同时阐明应该如何留住优秀人才。关键词:员工流动;流动率;流动因素安德维尔和马宏(Ann Denvir and

2、 Frank Mc Mahon,1992)指出,员工流动(turnover)是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and StevenW. Thornburg,2000)指出,员工流动包括自愿流动和非自愿流动,其中非自愿流动的原因大多是被企业解雇或被迫辞职,而自愿流动则是出自员工个人的原因。贝文(Bevan,1987)指出,员工流动会造成企业的技术和经验流失,会严重影响企业的竞争力和生产效率。过高的员工流动率会给企业带来严重的影响。安德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,高员工流动率会导致产

3、品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降;高员工流动率还会削弱管理效果,同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力,由于员工和顾客间的交往决定于顾客的满意程度,因此最终又会影响企业的成功。美国马里奥特(Marriott)公司曾在两个旅馆业子公司进行了一次大型调研。结果显示,如果员工流动率降低10%,顾客流失率就可以降低1-3%,营业额就可增加5-15美元。调研结果又非常令人震惊地显示,即使将员工流动引起的损失按最低数额估计,员工流动率降低10%,这两个公司每年节省的费用可超过利润总额。汪纯孝等(1999)指出,员工队伍的稳定会直接影响顾客的满意程度,员工在企业工作的时间越长,学到

4、的知识和技能就越多,就越了解顾客的需要,越熟悉企业的经营情况和业务工作,也就越能为顾客提供优质服务。由于顾客并不直接接触管理人员,而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立起信任关系。员工跳槽后,顾客与企业的关系也会随之破裂。企业就必须再花费大量的时间、精力和经费来招徕新顾客。员工流动不仅给企业带来了巨大的成本,企业必须为此付出高额的招聘费用,同时也降低了企业产品和服务质量,给企业带来不可估量的损失。因此,如何降低员工流动率是很多企业收稿日期:2001-04-18作者简介:邓桂枝(1978-),女,中山大学管理学院硕士研究生。25所面临的一个重要问题。希金和崔喜(Timothy R.H

5、inkin and J.Bruce Tracey,2000)认为,员工的流动使企业增加了五大类成本:分离成本、招聘成本、选拔成本、雇佣成本以及生产损失成本,这五类成本每类又是由几部分组成,详见表1。表1员工流动的成本类型分离成本:招聘成本:选拔成本:雇佣成本:生产损失成本:辞职面谈成本广告成本面试费用(包括多次面试)行政管理费用工作安排费用空缺成本离职前的生产损失成本各种手续成本付给中介机构的费用对应试者的学历和资格的检查费用上岗培训成本新手的失误和浪费带来的成本对员工的补偿费等申请者及招聘人员的车马费体检费正式培训成本管理混乱带来的成本费用等杂费等行政管理费用等制服成本等资料来源:Corne

6、ll Hotel And Restraurant Administration Quarterly, June, 2000将员工流动的成本进行量化是很困难的,但是上述模型可以让我们看到,员工流动带来的成本不仅包括可见成本,如招聘成本和选拔成本;同时还包括很多不可见成本,如生产损失成本等。由此可见,员工高流动会给企业造成巨大的损失,减少员工流动势在必行。一、影响员工流动的因素关于影响员工流动的因素,许多学者从不同角度进行了研究,著述很多。贝文(Bevan,1987)认为,对于员工流动,公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工的流动,而且员工作出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程

7、度。崔喜(Tracey,2000)认为,员工之所以跳槽,首先是企业对他们不信任,他们对自己做的工作没有自主权;其次是工作条件差,而工作要求又很高;最后是报酬低。汉姆和格雷夫斯(Ham and Griffeth,1995)对这个问题进行研究,发现了几个与流动率密切相关的因素,包括:(1)性别;(2)年龄;(3)家庭负担;(4)对工作的满意程度;(5)对工作的期望;(6)物质补偿;(7)业绩和提升机会;(8)工作的复杂程度;(9)企业的激励措施等。根据美国财产与灾害保险业1991年进行的一次调查,30%表示不满的员工表示他们会离开本企业。与满意的员工相比,不满的员工离开企业的可能性要高3倍。这说明

8、员工对企业是否满意是决定他是否离开的重要因素之一。肯尼迪和福佛特(David J.Kennedy and Mark D.Fulford,1999)认为,影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素,其中明显因素包括:(1)年龄;(2)收入;(3)工作性质;(4)个人发展事业的决心;(5)预期未来的发展前途;(6)员工调动工作的态度等。而不明显因素包括:(1)性别;(2)种族;(3)婚姻状况;(4)家庭人数;(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前调动工作的经验等。希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,影响员工流动的因素包括:(1)工作报酬;(2)工作的挑战性;(3)培训

9、和提升机会;(4)社会经济状况;(5)工作时间安排;(6)工作责任;(7)工作自主权;(8)工作保障和职业发展机会等。26迪瑞(Margaret A.Deery,1997)则发现,影响员工流动的因素,除了报酬、工作预期等因素外,管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化(员工流动文化)也是影响员工流动的重要原因。所谓员工流动文化,是指企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观。二、如何降低员工流动率在如何降低员工流动率的问题上,阿洛兹(Claudio Fernandez Araoz,1999)认为,招聘适合企业的员工是关键。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工是

10、防止员工流动的最好办法。他指出,目前的招聘工作存在10个缺陷:(1)招聘方式被动,经常不是根据工作需要而是根据前任职员的特征来招聘新员工;(2)盲目追求高素质,一方面拒绝了大量合适的员工;另一方面,员工进来后往往觉得难以发挥自己的优势,最后还是选择离开;(3)以偏概全的评估方式,员工某一个方面不行,就会遭到全面否定;(4)以表面现象为依据;(5)过分相信履历,而没有经过严格的验证;(6)招聘人员有个人的感情因素,即“光环效应”,如“他很像我”;(7)招聘人员不是根据企业客观需要而是根据上司的个人偏好来招聘员工;(8)面试的问题设计不合理,没有针对企业需要的能力素质来提问;(9)重视智商,而忽视

11、情商;(10)任人唯亲,将自己熟悉的人而不是有能力的人招进来。迪瑞(Margaret A.Deery,1997)也承认招聘的重要性,并认为,要留住员工,必须改善招聘甄选的过程,包括个性测试等,找出更合适本企业的员工。希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,要吸引和留住员工,企业必须做到以下几点:(1)企业要明白硬留住员工是不可能的;(2)将吸引和留住员工当作最重要的管理决策;(3)制定企业政策,扩大本企业在员工市场的吸引力;(4)让一线管理人员负责吸引和留住自己需要的员工;(5)创造正确的员工价值观,摸清员工在这里工作看重的是什么;(6)给员工提供学习和自我发展的机会,辅

12、以职业发展计划,对员工的提拔应根据他对公司的贡献,而不是他本身的素质;(7)对员工的自我发展提供信息和支持,帮助员工评估自身的价值;(8)提供现实的工作预期,为新员工提供正确的信息,降低雇佣初期的流动率;(9)给员工创造挑战和增加工作经验的机会,这是很多员工所看重的;(10)培养、挑选人力资源管理人员应该具有四个能力:对战略资源的管理能力、人员政策和经营管理能力、人员配置管理能力和应对各种变化的管理能力;(11)在企业内部建立优秀的员工队伍,利用职位晋升计划,对新产生的工作岗位要多从内部招聘和提升。兰考和陈贝斯(Melenie J.lankau and Beth G.Chung,1998)认为

13、,对新员工进行传帮带是留住员工的重要措施,传帮带是指对员工专门指定导师进行各方面的指导。导师可起到三个作用:(1)工作上的支持;(2)精神上的支持;(3)角色示范作用。他们发现,曾经受过传帮带的员工比没有受过传帮带的员工更关心企业,对企业的工作更满意,更愿意继续留在企业工作。因此,企业应该设置正式和非正式的传帮带程序,同时还要设计各种反馈和评估系统,高层管理人员应给予支持。伯特勒和华尔特鲁伯(Timothy Butler and James Waldroop,1999)则认为,职业塑造是留住员工的一个好办法。所谓职业塑造是指企业管理人员根据每个员工的不同特点和追求来安排员工的工作,设计员工的职

14、业发展道路。他们认为,有能力、现时工作做得出色的员工不一定满意自己的工作,而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动,所以管理人员应该了解员工的追求,根据他们的追求来进行职业设计,降低员工流动率。以上这些论述大多是国外学者对此问题的一些看法,中国的企业有其特(下转第43页)27国家医疗生育(1)伤残(2)养老金(3)工伤和职业病(4)失业补助(5)家庭补助(6)不专门用于某个特殊部门的缴费(7)英国E:0%(周收入75欧元)3%(75欧元周收入135欧元)5%(136欧元周收入190欧元)7%(191欧元周收入259欧元)S:0%(周收入75欧元)2%75欧元+10%(周收入-75欧

15、元)(周交纳费)P:没有实物补助几乎全部由税收提供税收交纳,已包括在(1)、(2)和(3)中税收没有注释:E:雇主缴纳的社会保障税;S:雇员缴纳的社会保障税;P:年封顶额。*保险费因行业风险而异。资料来源:转引自法国参议院报告欧洲的税收竞争,第157-159页,No483,1998-1999。注释:法国的普遍化社会捐税和偿还社会债务捐税是从20世纪90年代初开征的,其目的是要克服只有二分之一的家庭才交纳个人所得税的弊病和增加财政收入而针对几乎所有人的全部收入开征的一种比例税。通常被认为是法国社会保障税的附加税,其税率为毛收入的76%。根据2000年8月出台的新减税计划,到2003年时,领取法定

16、最低工资者将不再交纳普遍化社会捐税(CSG)和偿还社会债务捐税(CRDS)。(上接第27页)殊性,所以不能照搬国外的做法,但是这些看法可以作为我们管理人力资源的参考,对于研究适合中国企业特色的减少员工流动的方法起到抛砖引玉的作用。参考文献1Ann Denvir and Frank McMahon. Labor Turnover in London Hotels and the Cost Effectiveness of Preventative Measures JInternational Journal of Hospitality Management, 1992, (2):143-15

17、42Timothy Butler and James Waldroop. Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best PeopleJHarvard Business Review,1999,(9/10):144-1523Timothy R. Hinkin and J. Bruce Tracy. The Cost of Turnover JCornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly,2000,(6):14-214Melenie J.Lankau and Beth G. Chung. M

18、entoring for Line(level Employees JCornell Hotel and Restaurant Administra-tion Quarterly, 1998,(12):14-195Margaret A.Deery. An Exploratory Analysis of Turnover Culture in theHotel Industry in Australia JInternational Journal ofHospitality Management, 1997,(4):375-3926Foorence Berger and Ajay Ghei. Employment Tests: A Facet of Hospitality Hiring JCornell Hotel and Restaurant Adminis-tration Quarterly, 1995,(12):28-357J.Bruce Tracy and Michael J.Tews. Training Effectiveness: Accounting for Individual Ch