大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制的启示

1、大慶石油管理局發展戰略的成功對國企改制的啟示余來文 作者簡介：余來文，美國西海岸大學加州洛杉磯分校管理學博士，亞洲（澳門）國際公開大學工商管理博士研究生，江西師範大學商學院教授。一、案例背景在大慶，尋找“新油田”是一件困難的事，而尋找油田的象徵物“磕頭機”(抽油機)，卻是件很簡單的事。然而，就是這件簡單的事在1999年底卻變得複雜起來。這年11月，有著近五十萬人口的大慶石油管理局宣告分家，“磕頭機”不再爲大慶石油管理局有規律地搖擺，而是爲剛分離出去的“大慶油田有限責任公司”“磕頭”抽油去了，留給大慶石油管理局的只有物探、鑽井、基建、供水、供電、文教衛生、物業管理、消防、客運等。失去主業石油的大

2、慶石油管理局成爲“存續企業”，是生是死全在其今後對市場的把握和運用。生死存亡之際，“奔跑”，成爲大慶石油管理局必須的抉擇。對國有企業來說，當企業的性質突然從計劃性轉變成競爭性時，當重塑企業肌體、實行企業再造成爲必須時，經濟結構、管理制度、文化價值肯定會隨之劇烈變動與重新組合，震蕩因而不可避免。但對大慶石油管理局而言，如何求解“在政治穩定與經濟奔跑間尋求平衡”這道難題，難度係數則更大。採訪中，中外管理發現，“奔跑”中的大慶石油管理局其實並不能輕易就打破所有“罎罎罐罐”：因爲孕育了一個城市，大慶石油管理局至今還擔負著近50萬人口的生計，還不能完全脫身於社會管理職能，這成爲其在選擇與執行戰略時不得不

3、考慮的牽挂。因此，大慶石油管理局必須且不容失敗地要破解三道難題：計劃經濟時代結束和世界被鏟平後必須“奔跑”的生存壓力、政治與歷史責任的不可捨棄、短期不可轉移的社會負擔與戰略輕裝的現實衝突。此情此景下，大慶石油管理局通過其作爲奔跑者的戰略思維：文化感召的是與非、戰略管理的三級跳、“奔跑”中的平衡術等企業戰略最終成功變革和轉型。1999年11月，大慶石油管理局分家至今，作爲當時在失去鉅額“交叉補貼”的空前困難局面下，能夠頑強生存下來並進而迅速發展，這其中必有過人之處。二、企業發展戰略分析從戰略管理角度看，這5年既是大慶石油管理局新啓戰略管理實施的過程，又包含著其戰略變革的過程。具體來講，其戰略管理

4、方式有以下幾點經驗值得思考：第一，在尋找生存機會中提高戰略的制定能力。分家後的2000年，大慶石油管理局馬上就遭到了生存問題“幾十萬人要吃飯”，迫使企業“找米下鍋”。儘管當年僅實現了6100萬元的利潤（這對於特大型企業好象不算什麽），但畢竟闖過了生存關，更爲重要的是提高了企業的戰略能力。這種能力的提高表現爲：一方面，提高了企業識別機會的能力。大慶石油管理局過去長期生存在計劃經濟體制中，對市場既陌生又恐懼，不知道機會在哪里。通過“找米下鍋”，對市場開始有了瞭解，在一定程度上也知道了哪里有機會。另一方面，提高了認識自我的能力。通過“找米下鍋”，不僅能瞭解市場上有哪些機會，而且也能夠掂量自己究竟有幾

5、斤幾兩企業的核心競爭力有哪些？企業的弱點有多少？根據戰略管理的經典理論模型SWOT矩陣（機會威脅優勢弱點模型），大慶石油管理局在尋找生存機會中其實也爲今後發展戰略的正確制定，打下了堅實的基礎。同時，我們也發現大慶石油管理局的戰略管理過程並不符合常規型的戰略管理過程，即並不是先制定戰略再執行，至少在分家後的初期，戰略制定與戰略執行階段之間，並無明顯的界限，屬於“幹中學”的類型。第二，強調結構調整、實現結構與戰略的匹配。經過分家初期的摸爬滾打，大慶石油管理局的戰略目標也趨向清晰。特別是2001年的“關門爭吵”與其後的“外出尋找”，即通過“自下而上”的決策參與和“先內後外”的資訊收集整理，企業的發展

6、戰略順利出籠。然而，問題是企業的結構並非與戰略相匹配，這就要求企業進行結構調整。因爲，戰略決定組織結構，組織結構反過來又會影響戰略。大慶石油管理局通過組織結構的調整，對於實現其發展戰略提供了有力保障。這種保障作用體現爲：一是優化了資源配置。通過組建12個集團公司和7個專業公司，突出了主導産業。保護了企業原有的核心競爭力，又避免了“盲目多元化”。二是強化了企業集團的集約調控功能。通過結構調整，使二級單位由89個削減到19個，管理幅度明顯下降，這顯然有利於發揮企業總部的集約調控功能。三是減輕了企業的社會負擔。通過結構調整，企業將一些社會職能移交給政府，這爲企業在市場競爭中的輕裝上陣創造了條件。當然

7、，也要看到目前大慶石油管理局仍有不小的社會負擔，還需要進一步的結構調整。第三，從轉變觀念入手轉變機制，克服變革阻力。由於大慶石油管理局是一家老的國有企業，幾十年一貫制的企業機制顯然不適應企業的發展戰略，原有的機制必須打破才可能使戰略得以執行。然而，打破舊機制並非易事，存在著巨大的變革阻力。變革阻力可以看做是對成功實施戰略的最大威協。人們阻礙戰略的實施往往是他們不瞭解正在發生什麽和爲什麽要變革。在這種情況下，所需要的是向員工提供正確的資訊，轉變他們的觀念。成功的戰略變革取決於管理者能否建立有利於變革的環境，使員工認識到變革是機會而不是威脅。戰略變革的方法通常有三種，即強制變革、教育變革、自利變革

8、。強制變革指靠發出和強制執行命令而實施變革，其優點是執行迅速，缺點是低責任感和高阻力。教育變革是通報資訊，使人們確信變革的必要性，其缺點是變革緩慢，但比強制變革，它可以激發更強的責任感並減少阻力。自利變革是使人們確信變革會對他們個人有利，這是一種最理想的變革方法。大慶石油管理局的變革方法其實是強制變革、教育變革、自利變革的綜合體，不過是以教育變革和自利變革爲主，這是非常可取的。比如，轉變觀念其實就是屬於教育變革，而理順分配機制則在很大程度上屬於自利變革（當然，也有部分員工的利益較變革前受損）。三、大慶石油管理局的用人及企業文化創新大慶石油管理局作爲特大型國有企業，在幾十年的開發建設中，一直都十

9、分重視人才的培養和使用及企業文化創新。1、大慶石油管理局的用人與留人“十五“期間是大慶石油管理局建立現代企業制度的關鍵時期，也是全面開拓國內外市場的、充分利用兩種資源，並且在激烈的競爭之中取得勝利的的一個重要階段。大慶石油管理局的人才策略是：創建一個使大部分優秀人才脫穎而出的企業環境，建設一支核心突出、總量合理、結構優化、高素質的專業人才隊伍，在世界石油工程技術服務目標市場構築管理局人才資源優勢、增強企業的核心競爭力、爲實現企業的”十五“整體戰略發展目標提供保證。到2005年，企業已經培養200名懂得經營、擅長管理、能夠駕禦現代大型企業的優秀管理者。企業在吸引、用好、留住大學生方面有很多的優勢

10、：第一，二次創業這以共同的事業，爲大學生及社會優秀人才就業開創無限的空間，以及展示實力、尋求發展、實現夢想提供了廣闊的舞臺。第二，以人爲本的人才培養、發展機制，爲人才的發展提供強勁的支援，並建立了崗前培訓、引進一年內培養監控報告、企業生涯設計等制度，這種人才開發機制，能夠幫助加入企業的大學生很快融入團隊之中，激勵他們不斷奮發，不斷發展自己。第三，我們用優厚的待遇，爲大學生的個人生活提供殷實的保證，對引進的大學生實行企業內部統一的薪酬制度，薪酬水平會隨著職位級別的提高而提高。2、企業文化創新大慶石油管理局的企業文化在40多年的發展過程中，形成了創新發展的基本模式和方法。具體說表現在四個方面：即突

11、出時代性，不斷創新，不斷增添新的時代內涵；突出示範性，始終依靠各級領導幹部身體力行企業價值觀，引領企業文化發展；突出群衆性，形成全員共建企業文化的局面；突出實踐性，始終堅持服務實踐、融入實踐，在促進企業發展的過程中提升企業文化。這四個方面是建設先進企業文化必須遵循的基本模式和規律。正是由於大慶石油管理局始終堅持按照這四個方面的基本要求建設企業文化，才使自己的企業文化具有與時俱進的理論品格，才形成了獨具特色的以大慶精神爲核心的文化體系。具體爲：第一，始終根據新形勢、新任務和新課題的要求，不斷創新，不斷增添新的時代內涵；第二，各級領導幹部始終做到親自提出、提煉和提升文化理念，身體力行企業價值觀，引

12、領企業文化發展；第三，充分發揮職工群衆的首創精神，引導職工廣泛參與，深刻認知、認可和認同企業精神，共同推進企業文化建設；第四，始終做到服從、服務和貼近實踐，在促進企業發展的過程中提升企業文化。經過多年的發展實踐，大慶石油管理局企業文化得到了廣大幹部職工的普遍認同，充分發揮了導向、規範、凝聚和激勵作用，已經成爲推動企業發展的文化力。目前企業正按照建立現代企業制度的要求不斷總結完善、豐富發展，穩步推進企業文化建設，使之更好地內化於心、外化於形、固化於制，成爲全局職工共同踐行的企業信仰。四、大慶石油管理局發展戰略對國企改制的啓示結合大慶石油管理局的戰略管理實例，就國有企業的戰略管理，筆者認爲有三個重

13、要事項需加注意：第一，要注意將戰略規劃與體制改革相結合。在國有企業改革的過程中，不難發現，有相當一部分改制企業的效益也並不是很好，甚至比改制前還差。這在很大程度上與企業缺乏正確的戰略規劃或戰略規劃得不到有效執行有關。反之，如果僅有很好的戰略規劃，缺乏有效的體制背景作爲基礎也是有問題的。單一的國有獨資企業，特別是在競爭領域的企業業績表明它是很難獲得長期的競爭優勢的。簡單地說，這是因爲單一的國有體制不能解決自負盈虧的問題，這也將直接導致企業的戰略規劃缺乏必要的體制基礎。因此，國有企業的戰略管理中不可忽視産權的多元化。第二，注意建立將企業高管激勵與普通員工激勵相結合的有效薪酬體系。在國有企業的戰略管

14、理實踐中，以薪酬體系爲主的分配機制十分重要，即要找到“效率”與“公平”的平衡點，使企業高管與普通員工都能獲得事實上的有效激勵。判斷一種薪酬體系是否有效，可從以下五個方面進行提問式檢驗：其一，薪酬體系是否引起了人們的注意？人們是否更多地談論工作？其二，人們是否理解該體系？是否知道爲了獲得更多的薪酬，他們需要做什麽？其三，薪酬體系是否會促進溝通？人們對企業任務與目標是否比過去有更多的瞭解？其四，薪酬體系是否按計劃實施？是否真的有獎有罰，完全兌現？其五，企業的績效是否更佳？企業的各種收益是否部分是由薪酬體系中的激勵措施所致？第三，注意將保護核心競爭力與發展核心競爭力相結合。一個企業，無論是否爲國有企業，如果缺乏核心競爭力，即使有再好的戰略規劃也無濟於事，也會導致企業在戰略管理中處處受制，處處碰壁。鑒於所有資源都會貶值，核心競爭力作爲企業最具競爭力的資源也是如此。如果