××集团绩效管理制度流程

1、XX集团绩效治理制度第一章总那么1.1 目的和原那么1.1.1 绩效治理是以战略为导向,以经营目标方案为根底,以关键业绩指标 KPI为核心,通过 持续改良,不断提升组织强调绩效的治理过程.1.1.2 绩效治理过程是不断循环的过程,包括四个环节：1、依据企业目标和方案以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩的同时进行经营检 讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,确定改良方向,并将改良任务纳入到下一期的目标和方案之中；I4、将考评结果与回报奖惩挂钩.1.1.3绩效治理包括组织绩

2、效治理和员工绩效治理,二者之间相互影响相互促进.1.2绩效治理体制1.2.1 XX集团的绩效治理采取集团、专业集团和成员企业三级治理体制,以集团目标为导向,每 一级治理主体均完成相应的绩效治理循环.1.2.2 治理组织与责任1 .执行委员会负责制定集团绩效治理政策, 审定绩效治理制度和方案,并统一领导贯彻实施. 经营治理中央牵头拟定或修订集团绩效治理制度、方案,并组织实施.经营治理中央会同 财金中央负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与回馈绩效监控的结果.2 .专业集团经营治理委员会负责在集团政策及制度根底上组织制定、审定本专业集团绩效管 理实施方法和实施细那么并领导实施.经营治理部门负责

3、拟定本专业集团绩效治理实施方法 和实施细那么,并开展绩效治理的事务性工作.3 .各专业集团的绩效治理实施方法和实施细那么须上报集团治理中央,经集团领导批准后实施.4 .各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效治理实施方法和细那么制订内部实施 方案,经总经理审定后实施.5 .集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素CSF及年度经营方针、经营策略及经营方案审定.6 .集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效治理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议.7 .各级治理者都是各自责任范围内绩效治理的责任人.1.3适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工.第二章绩效治理环境I X

4、2.1 战略规划与CSF2.1.1 战略规划是绩效治理的基点和根本依据.通过战略规划,确定集团总体、专业集团和成员 企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写I为CSF,形成三个层次的CSF体系并明确策略重点.2.1.2 战略规划的制订详见?XX集团战略治理制度?待制订；CSF勺制订t仙1?XX集团CSF体 系指南?.I i飞、22.2经营目标与方案2.2.1 经营目标与方案是实施绩效治理的根底和直接依据.经营目标与方案的准确性直接影响绩 效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性.2.2.2 经营方案的制订详见?XX集团目标治理制度?和?XX集团方案治理制度?

5、.'I «第三章绩效指标确实定I I3.1 绩效指标定义3.1.1 绩效指针是绩效目标的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改良的主要内容.3.1.2 XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以下简称KPI和治理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标.KPI又分为常规KPI和改良KPI.1 .关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标.2 .常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解,是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段 性关键业绩指标.3 .改良KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指针,是考核周期内必须改良 的,是对常

6、规KPI指标的补充.治理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相比照拟综合很难用单一的 KPI指标表示但又必 须完成的关键治理职能和活动设置的指标,是对关键绩效指标的补充.3.1.5行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或假设干组行为要项及工作标准组成.3.2 绩效指标确定原那么I X3.2.1 确定目标责任书时,不得出现重复列项.在同一级组织中,同类指针之间存在直接因果关 I.系时,只取上一层的指标.3.2.4 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确.3.3 绩效指针确定的一般程序一确实定1 .综合考虑集团总体战略目标,通过经营分析,自上而下,逐层分解,利用集团建立的CSF体

7、系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI.2 .企业的常规KPI指标由上一级绩效治理部门提出,经双方沟通确定.3 .企业常规KPI指标为37个.确实定1 .企业经营班子在上级绩效治理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营治理中的主要问 题和“短板,提出对应的改良举措.上级绩效治理部门在经验检讨的根底上,与企业确 定下一考核期的改良方案,并提出相对应的KPI作为改良KPI,经双方沟通之后确定.2 .改良KPI指标一般不超过5个.确实定1 .部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和方案,结合部门责任和部门经营检讨结果, 经双方沟通之后确定.2 .部门主管在企业经营班子

8、的指导下进行经营检讨,找出自身经营治理中的主要问题和“短 板,提出对应的改良举措.企业经营班子在部门经营检讨的根底上,与部门确定下一考 核期的改良方案,并提出相对应的 KPI作为改良KPI,经双方沟通之后确定.欢送共阅3 .部门KPI指标一般不超过5个.3.3.4KPI指标值设置1. 关键绩效指针设目标值和挑战值.目标值是在现有的环境条件下,企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场时机、充分挖掘内部潜力和 经营创新,力争到达的绩效结果或表现.2. 常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后,由上一级绩效治理部门直接下达,常规KPI 中收入和利润的挑战值由各级企业和部门

9、自行确定,上一级绩效治理部门追加的指标值也 作为挑战值.3. 挑战值的有效截止期为第二季度末.3.3.4治理要项确实定1 .企业的治理要项确定方法同企业 KPI确实定.2 .部门的治理要项确定方法同部门 KPI确实定.厂 IX /' /3 .治理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分工程和标准.4 .企业治理要项一般不要超过 5个,部门治理要项一般不要超过一7个.1 .企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致.2 .实际承当企业或部门经营治理责任的非一把手任职者,其绩效指标与所负责的企业或部门 的绩效指标一致.3 .企业经营班子其它人员,由企业一把

10、手根据其重点分管工作和职权,从企业的 KPI和治理 要项中分解出相关指标,与其充分沟通后确定.4 .非治理类员工的KPI依据部门承当的KPI及员工所任职岗位的责任,由直接主管与其充分 1* ) X ,I i_J沟通后确定.5 .员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定.确定方法参见?XX集团KPI指标与行为标准I 对应表?.6 .行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分工程和标准.7 .行为指标一般不超过6个.3.4 指标权重设置一般而言,常规KPI指标权重大于改良KPI指标、治理要项.与企业最终经营成果关系越密切,指标权重越高.反映企业经营治理总体部署的指标权重较高.反映公司战略

11、性的KPI指标、治理要项和行为指标权重高.欢送共阅被考评者可控程度大的指标权重高.综合性强的指标权重高.一般每一项指标的权重不小于 5%3.4.2 专业集团和成员企业 KPI指标的权重为70 80%治理要项的权重为2030%3.4.3 各级职能部门KPI和治理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定.3.4.4 非治理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难 点及普遍存在的问题加以确定.3.5 绩效治理内容的综合表现形式3.5.2 组织绩效治理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表.3.5.3 员工绩效治理内容的综合表现形式为治理者述职表和员工绩效考评表.(

12、X J S jJ/尸 >第四章绩效监控与回馈/ I X,. / /4.1 绩效监控的目的4.1.1 绩效监控是绩效治理的关键环节,以XX集团的统计系统有根底,通过绩效监控可定期了解 组织运营状态与员工工作状况,及时发现运营中的问题和偏差,并采取适当的对策与举措, 使组织和个人的绩效不断改良.4.2 绩效监控系统4.2.1 绩效监控的主要内容参见?XX集团监控体系?.第五章绩效考评* / J15.1 组织的绩效考评5.1.1 考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类.5.1.2 考评组织1 .集团公司总裁领导集团的组织考评工作.经营治理中央是集团组织考评的归口治理部门,负责四大

13、中央、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用.2 .各专业集团总经理领导本集团组织考评工作.专业集团经营治理部是专业集团组织考评的 归口治理部门,负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、 应用.3 .各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作,由行政办公部门或者方案统计部门中的一 个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总.4 .集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权.5.1.3 考评内容、标准及考评依据1 .各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准.2 .绩效监控体系定期生成的资料和监控结果报告是考评的依据.3 .治理要项以上级绩

14、效治理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据.5.1.4 考评周期和考评方式1 .各级企业和部门均进行年度综合述职考评.2 .专业集团实行季度自我考评,集团主管部门对其进行季度考评监控.3 .成员企业实行月度自我考评,专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评.4 .集团、专业集团和成员企业内 各部门实行月度考评.月度考评采取自评和两级主管评价结 IJ ,合的方式.5 .月度、季度考评在每月度/季度财务、统计资料上报后的一周内完成,年度考评在年度财 I./ 产、. X y I 务、统计资料形成后的二周内完成.1 .集团总部和各专业集团成立述职评价小组2 .述职评价小组的成员分为正式成员和

15、列席人员,正式成员有评价打分权,列席人员只有评 议质询权.假设小组成员是被考评单位的成员时,应回避.3 .集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业 集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员.原那么上,专业 委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员.I 4 .述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员,被考评组织的上级业务部门主管 和上级绩效治理部门主管,人数在 4-6名.列席人员不限.5 .集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中央进行述职评价.专业集团述职评价小组 负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价.成员企业

16、各部门向成员企业总经理和直 接主管进行述职报告.6 .集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议.考评程序1 .每年年末,被考评单位专业集团、成员企业或各级部门需在经营分析和经营检讨的基 础上,提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标关键业绩指标、治理要项指标、指标值或指标达成状况描述和指标权重.2 .被考评单位同上级绩效治理部门沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定.达成共识后,由被考评单位将确认的内容分别填入?XXXX目标责任书?和对应的?治理者述职考评表? 中.3 .考评期末,被考评单位将绩效目标完成情况记入?目标责任书?和相应的?治理者述职

17、考 评表?中.4 .考评期末,考评者述职评价小组或成员企业总经理听取被考评单位及个人的述职,并 根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级.5 .考评期内,因发生不可抗力致使方案难以完成时,可以申请对原订的绩效目标进行阶段性 调整.5.1.8考评得分和等级确定1 .各级组织的考评得分是?目标责任书?各项指标考核评分的加权之和.2 .指针工程的评分依据?目标责任书?中制定的具体评分细那么及相关制度规定进行.3 .组织排序.同一级公司根据综合得分在所在的得分区间确定等级,等级确定方法,如下表 所示：等级AB| , CD分数区间110分以上9511080 9580分以下同一级部门根

18、据其综合得分在同一级组中进行排序,并根据强制比例划分考评等级.4 .上级组织考评结果对下级组织的影响.专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评 等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布.强制比 例关系每年由集团经营治理中央提出方案,报集团执委会审议决定.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下:部门考评结果公司考评结果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2员工绩效考评5.2.1员工分类依据考评特征的不同,把公司员工划分为治理类、专业技术类业务类、操作类三大类, 分别采取

19、不同的考评方式：适用范围考评方式考评责任者考评周期治理类集团和专业集团 职类职种分类中 治理类职位任职 者KPI、治理要项、行为 水平改良匕工作创新. 述职评价和两级考评上级述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门年度企业领导 季度/年度 部门负责人专业技 术失专业类、技术类、 营销类职位任职 者KPI和行为指标考评, 两级考评直接主管月度作业类技工、操作包括班组长、生 产技工、操作工、 辅助工工作任务完成和行为指针考评,两级考评1 .直接主管 1j月度5.2.2治理人员的考评1 . 一把手绩效关联制.各级企业总经理和部门负责人包括实际承当企业或部门经营治理职 责的非一把手任职者承当所负责企

20、业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考 评结果,占其个人考评结果的80%;个人的创新和行为改良占其考评结果的 20%.2 .企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人水平、素质,年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价,季度考评成绩仅作参考.部门一把手的年终述职占 60%勺权重,月度或季度考评占40%勺权重.企业或部门中假设存在非一把手的治理者,他们I 亦向相应级别述职小组进行述职,年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一 把手.I I3 .各种兼职治理人员的绩效考评得分,由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出. 如是一把手那么由其负责的各单位考评分加

21、权汇总得出.4 .治理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同.考评方式和考评责任者1 .非治理类员工原那么上实行两级考评.2 .员工的直接主管为一级考评者,对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上 一级主管为二级考评者,对考评结果负有监督、指导责任,保证一级考评者之间考评结果 的一致性.3 .二级考评者对考评结果有异议,可责成一次考评者重新考评,或者进行修改；假设 修改,应向一级考评者回馈.4 .非治理类员工进行月度考评,考评时间为下月第一天.年终考评得分为月度考核 成绩的均值.1 .员工每月月底必须回忆与总结本月工作方案完成情况,认真填写?员工月记表?,上交直接主管.2 .一次考评者根

22、据被考评者绩效指标的完成情况, 对被考评者绩效结果进行衡量与评价,在?员 工绩效考评表?中填写评语与建议,并对员工的绩效打分.4 .双方经充分沟通达成对考评成绩、 问题与改良方法等的共识.在此根底上,确认下期绩效目标.5 .最后,由被考评者和考评者共同确认考评结果.被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时,可按本制度规定提出考评中诉.5.2.5考评得分与考评等级评定1 .无论年度或月度考核,一级考核者只评分但先不评级,考评等级待 排序后按强制比例要求确定.2 .员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和.一,3 .考评等级比例的限制：员工的月度考评遵循以下比例强制分布:部门考评结ABC

23、DEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C,15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原那么上比例分布的限制以“部门为单位；“部门内起评人数为10人,假设低于10人,参加“部门上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定.4 .考评等级确定.员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列,然后依据上述规定的员工等级分配比例划分,确定每个人的考评等级.1 .部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩,具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定.2 .集团经营治理中央会同人力资本中央在年度述职评价结束后2个工作日内

24、,汇总统计考评结果并提交集团执行委员会,执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩 的挂钩比例.3.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下:部门考评ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原那么上比例分布的限制以“部门为单位；“部门内起评人数为 10人,假设低于10人,参加“部门上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定.4 .员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比 例.先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列,再按等级比例

25、分割,确定每个人的考 评等级./ I5 .各专业集团、各系统、各部门在每年 1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级 计算评定工作,并于25日前汇总上报集团人力资本中央.5.3考评结果的应用5.3.1 企业的经营结果与薪酬总额挂钩,具体方法由薪酬的相关制度规定.5.3.2 员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮开工资挂钩.年终考评结果将影响员工的年终 奖及下年度的薪酬水平,具体方法由薪酬的相关制度规定.5.3.3 年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一.5.3.4 连续两年的绩效考评积分应用于任职资风格整,具体方法由任职资格制度规定.第六章绩效考评结果存档与申诉6.1 考

26、评结果存档6.1.1 企业经营领导层和集团四大中央负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中央汇总建档,永久保存.6.1.2 专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果,于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年.6.1.3 一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存,保存期限为一年.6.1.4 存盘期届满时,由各保存单位负责销毁.6.1.5 如需查阅其它部门人员的考评档案,须向主管档案的人力资源部门提出书面申请,同意后 方能查阅.6.2 考评中诉6.2.1

27、考评单位向被考评单位回馈考评结果.如果被考评单位不同意考评结果,应先行沟通,也 可按本制度中有关规定逐级申述.6.2.2 被考评者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决.解决不了时,有权向二次考 评者中述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议,可以向人力资源部门提出中 诉.6.2.3 人力资源部门接到被考评者的申诉后,通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复处理结 果.6.2.4 员工如对处理结果仍不满意,可按集团投诉治理制度的有关规定,向集团督察机构进行投 诉.督察机构应及时进行调查,并按投诉治理制度有关规定处理.第七章附那么7.1 解释权u二3 I |本制度的解释说明权属XX集团

28、经营治理中央和人力资本中央. I I J7.2 实施细那么各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细那么,报集团经营治理中央和人本中央 备案.7.3 修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属 XX集团执行委员会.7.4 实施时间本制度的实施时间为年月日附件：以下表格均为电子版欢送共阅1 .附件1?XX集团企业目标责任书?2 .附件2?XX集团部门目标责任书?3 .附件3?企业目标责任书调整表?4 .附件4?企业目标责任考核表?5 .附件5?XX集团企业季度考评表?6 .附件6?XX集团部门月度考评表?7 .附件7 «2003年度XX集团财务部门月度考核表?8 .附件8?XX

29、集团治理者述职表?9 .附件9?XX集团普通治理者月度绩效考评表?10 .附件10?XX集团非治理类员工月度绩效考评表?附件1企业目标责任书单位第一责任人经营班子成员考评期年度KPI指标(%)厅P常规KPI指标%指标类别指标说明目标值挑战值权重, ,:、.、： * "1 厅P改良KPI指标%指标类别指标说明目标值挑战值权重J J 一1.J1 i-1f.11“一| I治理要项%厅P治理要项衡量方法衡量标准权重"T) .：,、 1L1 1有关说明/三-二JE/；1 , .,上级企业负责人：时间：,二I i !. 1m - i- _ _f、l 1|J-'l !被英核企业负

30、贝人：时间：附件2部门目标责任书单位部门部门责任人考评期年度KPI指标(%)厅p常规KPI指标%指标类别指标说明目标值挑战值权重卜i,1 1%/厅p改良KPI指标%指标类别指标说明二目标值挑战值权重-1 ,；、.飞71 :治理要项%厅p治理要项衡量方法衡量标准权重- _ _ 311| I1 I有 关 说 明1 1夕""it-1 1f /,- - yf-I.X x /*企业总经理：时间：部门9r人：., , 1时间：附件3企业目标责任书调整表申请变更单 位i“T I | 第一负责人申请艾更时问申请父更内容；jf''变更理由1 1 fxj ; ,、.1, ) !

31、-1% /.X X f ,/上级企业意 见上级企业总经理：时间：申请企业总经理：时间：附件4企业年度考核表单位第一责任 11 1人T ；经营班子成员考评期年度KPI指标厅p常规KPI指标%目标值挑战值权重目标值达成情况达成情况评价实际完成 值实际完成比 率%自评得 分述职评 价小组 意见得分f z ,厅p改良KPI指标%目标值挑战值权重目标值达成情况达成情况评价实际完成 值实际完成比 率%自评得 分述职评 价小组 意见得分1治理要项%'- Jl 1厅p治理要项衡量标准权重自评得分述职评价小组意见得分 ,考评得分合计等级述职评价负责人：被考评企业负责人：KPI完成：分 治理要项：分 加减

32、分项：分A:优秀B:良好C、合格D:需要改良E、不合格/ (r ,z ''' " ' x '附件5企业季度考核表单位第一责任人考评期第季度KPI指标(%)厅P常规KPI指标(%)指标类别指标说明本李 度目 标值累计目 标达成 比率权重本季达成情况达成情况评价实际完 成值实际完 成比率 (%)自评 得分经营管 理部门 意见得分11厅p改良KPI指标%指标类别指标说明本季 度目 标值累计目 标达成 比率权重达成情况达成情况评价实际完 成值实际完 成比率 %自评 得分经营治理 部门意见得分jJ I,f_|治理要项%厅p治理要项衡量方法衡量标准权重自评

33、得分经营治理 部门意见得分-"1 1考评得分合计等级考评负责人：被考评企业负责人：KPI完成：分A:优秀B:良好C、合格治理改良分加减分项：分D:需要改良E、不合格附件6部门月度考核表单位部门部门责任人考评期 第 月份KPI指标厅P常规KPI指标%指标类别指标说明本月 目标 值h累计目 标达成 比率权重本月达成情况达成情况评价实际 完成 值实际完 成比率 %自评 得分所属企业 总经理意 见得分,_ ° . 、 1工 一 一-厅P改良KPI指标%指标类别11 1指标说明本月 目标 值累计目 标达成 比率权重本月达成情况达成情况评价实际 完成 值实际完 成比率 %自评 得分所属

34、企业 总经理意 见得分1治理要项%厅P治理要项衡量方法衡量标准权重自评得 分所属企业 总经理意 见得分,- az、考评得分合计等级企业总经理：部门负责人：KPI完成：分 治理改良：分 加减分项：分A:优秀B:良好C、合格D:需要改良E、不合格附件7财务部门月度考核表单位部门部门责任人考评期月份KPI指标(%)厅P常规KPI指标(%)指标类别指标说明计标成率 累目达比本月 目标 值权重本月达成情况达成情况评价实际 完成 值实际完 成比率 (%)自评 得分所属企业 总经理意 见上级财务 主管意见得分厅P改良KPI指标指标类别指标说明计标成率 累目达比'本季 度目 标值权重达成情况达成情况评

35、价实际 完成 值实际完 成比率 (%)自评 得分所属企业 总经理意 见上级财务 主管意见得分一 _ _ 飞 X、1"/% _一"r -I治理要项(%)厅P治理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业 总经理意 见上级财务 主管意见得分1-二J71考评得分合计等级企业总经理：上级财务主管：部门负责人：KPI完成：分 治理改良：分 加减分项：分A:优秀B:良好C、合格 D:需要改良E、不合格附件8治理者述职表绩效局部姓名单位"11职务考评层次考评期年度KPI指标(%)达成情况自评达成情况评价厅p常规KPI指标%指标类别指标说明目标值挑战 值1 1权重被考 评者 自述得

36、分述职评价 小组评价得分( 111达成情况自评达成情况评价厅p改良KPI指标%指标类别指标说明r;目标值挑战 值权重被考 评者 自述得分被考评者 自述得分.J1 1治理要项%厅p治理要项二?衡量方法衡量标准权重述职评价小组评价得分1 1 1 111I '>有关W "" i ;说明/二二,I'i治理者述职表个人潜能、素质和水平改良局部表三姓名部门 r / 职务考评层次考评期年度水平改良与工作创新20%工程权重自我总结考评者评语及卜期工作期望得分行为水平10%111;二:f J1 评语：改良期望：工作创新10%评语：期望：考评得分合计等级考核者签名被考核者

37、签名KPI完成：分治理要项：分 加减分项：分折算分数按 80%计A:优秀B:良好G合格D:需要改良E、不合格1 1' /一改良创新：分述职报告填写要点1、KPI完成情况表1报告考评期内KPI完成情况,并与同期水平相比明确工作的进步情况,审视全年目标、指明目标的达成程度,说明差距和原因方案调整,需将相应的经营重点和 KPI指标进行调整,调整内容在调整栏中表达.2、治理要项情况表1治理要项情况是对KPI完成的支持,可以作为KPI考评的有效补充.3、例外加减分表1非职务因素的重要奉献或损害、损失.4、有关说明表1承当不同责任的部门根据自己部门的情况,可以对以下内容进行说明,可以作为KPI考评的有效补充.A工作成绩总结一年的业务与治理工作,针对 KPI目标和影响KPI的根源性原因,根据优先次序,列出最主要的三项缺乏和最主要的三项成 绩,并扼要地指出原因.B市场数据及竞争对手比拟/业务环境及最正确基准比拟通过准确扼要的数据和指针,说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力,特别关注变化、动向、时机和风险,关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素,以及业界最正