我国家电制造企业成本控制管理的应用现状

1、我国家电制造企业成本控制管理的应用现状    一、格兰仕成本领先战略 格兰仕从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型集团。于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2001年，格兰仕微波炉全国占有率达70%，外销出口首次超过内销，空调外销10万台，内销40万，集团总销售额68亿元，其中出口2亿美元，位列中国家电出口第二强。2003年，格兰仕再创辉煌，销售收入达105亿！纵观格兰仕的发展史不难发现，格兰仕崛起的动力主要来源于成本领先。 格兰仕的成功可以说是归功其成本领先战略的专注，充分发挥了规模经济效

2、应的作用。自公司成立以来，依托于有效的成本战略管理，积极推行成本领先战略取得了辉煌的成就。在微波炉行业里，格兰仕利用出色的成本控制管理，以价格战的策略，成为企业内的杰出代表。每当它的产能上一个台阶，都将产品价格大幅度的下调至低于同一产能水平的竞争对手的百分之二三十以上，从而淘汰了绝大部分小规模的厂商。格兰仕遵循的是一种良性循环，以低价格换取更高的市场占有率，而高市场占有率带来了规模的优势，从而可以降低生产成本，得到进一步降低价格的利润空间。1、从“五定五包”到“八大成本管理” 最先实行是在生产系统上，制定了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是针对生产人员的，包括定产、定质、定耗、定

3、安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。 在“五定五包”经验基础上，进一步总结出“八大成本管理”方法，它包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本15。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把它分解到每个条线、每个环节，例如采购要降多少，消耗要降多少等，每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。为了确保成本领先战略的持续进行，格兰仕采取了严格的成本控制措施，从“五包五定”到“八大质量管理”的成本管理模式，使得生产过程近乎于零损耗。格兰仕不

4、断地收紧对各项消耗、能源等成本的考核指标，对技术开发、质量管理等工作也有极高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低员工工资，而是要减少无效劳动，提高工作效率。2、透明的成本控制    格兰仕针对竞争形式和自身的发展需要提出了总成本下降目标，并把它分解到每条生产线，每个生产环节中。    采购成本是对企业生产成本影响最大，又最难于管理的一部分。格兰仕的采购有三个要求：质量、价格和服务。在价格一项上，格兰仕一定要拿到同行最低的供货价格。这首先是由于格兰仕巨大的采购规模决定的谈判地位，另外一方面格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期

5、自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。 为了实现采购成本年降低10%的目标，格兰仕的物资供应条线与公司内外各方面充分沟通，他们既和公司内部的产品设计部门沟通以改进产品设计方案，又与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。 正是长期以来执行严格控制劳动成本和采购成本，精简管理人员，提高劳动效率措施，才使得格兰仕的成本领先战略开展的如此成功。3、“零库存”成本控制 零库存不仅意味

6、着工厂的产品库存要坚决减少甚至消灭，而且对外采购的零部件、自制的零部件库存都要减少到最少，甚至是零。就零部件采购而言，为了保证“零库存、大流水、产供销平衡”的需要，格兰仕一方面自己坚定地推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。 为了满足交货的需要，格兰仕对不同的外购零部件进行分类，一方面尽量采用地理距离较近的供应商，另一方面对重要零部件、地理距离又较远的供应商，一般都在格兰仕附近设立自己的仓库，以保证灵活应变。少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每天。二、海信电器的成本控制分析    海信电器股份有限公司的上市股票为“海信电器”，前后涉足家电

7、、通讯、信息、商业、房地产、智能商用设备等领域，最终发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。目前，海信集团在国内外拥有20多个公司，净资产达48亿元，形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、330万部手机的强大产能。在中国电子信息百强企业中名列前茅。海信电器市我国目前成本管理最优秀的企业之一，该企业取得如此的经营业绩，重要原因就是抓住成本控制管理这个环节8。1、产品设计环节的成本控制分析    产品的生命周期包括产品成长期、产品成熟期、产品衰退期3个阶段，在这3个阶段的成本控制管理的重点不同，即设计成本、生产成本和销售成本16。海信电器把

8、成本也作为一个设计参数,看作与性能指标有着同等意义的参数区进行产品结构、制造工艺和生产组织等各方面的设计，这样调动了场频、工艺、设备、生产各方面的工程师、管理者、技师主动考虑降低成本的积极性。企业是以营利为目的，他们多关注的往往是价格性能比最有竞争力、市场上最为畅销的产品。这就要求企业的产品开发设计人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品。海信电器还对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中的效率，降低制造成本，成本控制收到显著的效果。2、采购环节的成本控制分析    有研究表明，采购战略与发展对采购成本的影响

9、占40%，供求关系对采购成本的影响占30%，而日常花费主要精力的行政管理和业务操作对成本的影响仅占5%和25%，所以海信公司在在购战略及供应商管理维护方面多下功夫，建立了胡作伙伴关系，注重诚信经营实现双赢。海信公司在降低采购成本方面的措施有：（1）创建采购策略。根据一定的标准和维度对采购物品进行战略上的细分，进而根据每个物品的战略定位采取相应的管理方法和手段，这样管理资源在不同的物品上的分配是不均等的，从而更能使企业实现效率化的采购管理，使企业资源分配符合20/80原则。（2）建立采购的价格信息链。在对材料的采购成本进行控制的过程中最重要的环节就是对材料价格的控制，因此必须了解市场上同类材料的

10、结个信息，并对公司生产所需的材料进行价值功能分析，以使采购材料的价值达到最佳状态。（3）与供应商构筑战略合作伙伴关系在新的竞争环境下企业强调直接的、长期的合作，这是一种基于信任通过彼此间的信息沟通实现风险共担和利润共享的一种企业关系。评估选择比较好的供应商，建立良好的信息平台、合理的供应结构和管理机制，组建战略联盟，与建立良好的战略合作伙伴关系17。（4）采购内部调整业务组织结构和工作职责。建立内部考核机制，合理分工、各负其责，是工作更有针对性18。3、生产过程的事前、事中及事后的成本控制    生产过程的成本控制分析海信集团根据事中成本控制理论和作业成本制，采用定额成本控

11、制方法、重点对生产过程中料、工、费三大要素进行成本控制。（1）对成本进行事前预测。建立月度成本计划体系，对于成本预算中的各类费用由专人管理。（2）成本管理人员充分发挥成本管理职能，对现场成本进行事中控制。各部门、各车间把预算指标分解到岗位、班组，使人人有指标，再由各部门、班组提出工作的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查，实行奖金奖励制度，各部门、班组分解指标、落实责任人、制定考核办法并与奖金挂钩。（3）组织好事后分析。成本管理人员要对一些数据直接进行核对，即使更正差错，解决成本管理中出现的问题。（4）提高生产效率，降低单位费用。强化生产计划的刚性，建立生产管理信息中心，提高生产

12、计划管理，以EPR(企业资源管理)运行为契机，提高整个生产制造系统的信息化管理能力，加强生产各环节。三、美的集团物流成本控制美的创立于1986年，最开始生产塑料制品及汽车加工配件，到后来发展成为一家以家电业为主，涉足房地产物流等领域的大型综合性现代化企业集团。从1998-2003年，美的的销售收入已经从30亿元变成150亿元；2004年，美的的销售收入翻了一番，达到300亿元，其中出口10亿美元；2007年，美的整体销售收入750亿元，其中出口31.2亿美元19。美的集团获得了如此高的利润，与其新管理模式有关零库存运动20。据业内统计数据,全国厂商估计有 700 万台空调库存。长期以来，美的空

13、调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。相比于其他行业的优秀标杆，这不能使其满足。戴尔(DELL)公司一流的供应链管理和物流管理就让美的大为心仪。美的以其为目标，挤压供应链成本。1、就地取材，节约采购成本美的在2002销售年度开始导入供应商管理库存(VMI)。对于美的来说，较为稳定的供应商共有 300 多家，零配件(出口、内销产品)加起来一共有三万多种。但是60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离美的较远。针对这15%的远程供应商,美的在顺德总部(美的出口机型都在顺德生产)建立了很

14、多仓库,然后把仓库分成很多片。运输距离长(运货时间 3-5 天的)的外地供应商一般都会在美的这个仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候,就会通知供应商,然后进行资金划拨,取货等工作。这时,零配件的产权才由供应商转移到美的手上在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。2、 提高库存周转率，节约库存成本此外,美的在 ORACLE 的 ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,就能看到美的的订单内容:品种,型号,数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套 ORACLE 的ERP 系统,而是通过互联页(W

15、EB)的方式,登录到美的公司的页面上。原来供应商与美的每次采购交易,要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化美的在每年年初时确定供货商,并签下一揽子的总协议。当价格确定下来以后,美的就在网上发布每次的采购信息,然后由供应商确认信息,一张采购订单就已经合法化。美的有比较强的 ERP 系统,可以提前预告供货的情况,告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货,一般满足三天的需求即可。VMI 以后,美的零部件库存周转率在 2002 年上升到七十至八十次每年。零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平, 大幅降低为 3 天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后,资金占

16、用降低,资金利用效率提高,资金风险下降,库存成本直线下降。 总而言之,格兰仕通过对生产采购、产品设计、人工等多个环节的成本控制，并且选择适合自身企业的成本管理战略，实施有效的成本管理方法、理念和成本管理技术，建立了自身的成本优势，取得了较大的市场份额，进而促进了公司的持续发展。而海信电器通过严格对每条生产线的生产、采购以及生产过程的事前、事中、事后的环节来控制企业的成本，精简的企业的各项费用，并且与供应商建立良好的合作关系，抓住了成本控制管理环节，取得了良好的经济效益。美的集团在物流方面拥有精良的物流管理系统，库存周转率高于同类型家电行业，使之资金利用率提高，企业的库存减至了最低，库存成本转移至了供应