沃尔玛的采购秘密

1、沃尔玛的采购秘密三年前崔仁辅加入沃尔玛时肩负着一项重大任务:从零开始建立沃尔玛自己的全球采购网络。 现在他有足够的理由对沃尔玛董事会乃至沃尔玛世界的每个人说:我不辱使命。在 2002年 2月 1日之前, 沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品, 所有海外 商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备,在 2月 1日这一天接过支撑 2,000亿美元营业额的全球采购业务。 结果, 他不但在很紧张的时间里在 全世界成立 20多个负责采购的分公司,如期完成了全世界同步作业的任务;而且使全球采 购业务在一年之后增长了 20%,超过了整个沃尔玛营业额 12%的增长。崔的空降源自于沃尔

2、玛持续增长的战略需求,因为正是增长需求催生了沃尔 玛自办全球采购业务。 早在 20世纪 80年代末就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。 但是接下来的十年, 沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长, 年均增长的绝对数在 250亿美 元以上。 如果沃尔玛要在下一个十年里保持同样的持续增长势头, 那么在全世界商品产量相 对稳定的情况下,怎样才能保证采购到足够量的货品就成为沃尔玛的重大挑战。同时,在它的三个事业部 -沃尔玛美国、沃尔玛国际、山姆会员店 -中,沃尔 玛国际的业务增长最快, 以收购实现扩张的国际业务要想继续发展, 被收购的店铺通过全球 采购获得进口商品从而提高商品的竞争力和店铺形象就显得

3、尤其重要。另一方面,沃尔玛把越来越多的折扣店改为购物广场,对食品的需求日益增 大, 而食品是利润非常低的商品类别。 为了保持公司的利润水平, 沃尔玛有必要扩大适合于 全球采购且利润较高的硬货(如玩具和纺织品,减少不便于全球采购的食品。为了应对这些挑战,沃尔玛决定自办全球采购,邀请崔仁辅来主持工作。虽 然这位沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁在接受采访时很谦虚, 对自己取得的骄人成 绩只是 " 很欣慰 " , 而 " 不激动兴奋 " , 但是不难看出, 他麾下的 1,500名分布在世界各地的员 工能够真切地感受到他所采取的种种举措:经过严格的招聘程序招募

4、到一支精兵强将; 搭建 起规范的覆盖全球的组织架构; 建立了高效有序的运作流程; 更难能可贵的是, 作为空降兵 的他在短时间内掌握了沃尔玛文化的精髓, 而且他深深懂得文化在管理新员工以及充满利益 诱惑和陷阱的采购业务中的效力, 从而进一步优化独特的沃尔玛采购文化, 以规范员工的采 购行为。从上面列举的举措可以看出,崔仁辅更多地像一个担负着全面管理职能的总 裁或总经理那样管理着他的全球采购网络, 而不像人们想象中的分管采购等某个企业职能的 副总裁。 实际上, 沃尔玛全球采购网络在崔仁辅眼里就是一个 " 内部服务公司 " , 而他也并不缺少全面执掌一家大公司的才干:毕业于美国罗

5、格斯大学的他曾经担任过麦考林国际邮购有 限公司的主席兼首席执行官和中国光大股份有限公司的首席营运官。日前他从繁忙的 " 空中飞行 " 中抽出时间与世界经理人杂志详谈,首次向 媒体披露全球采购网络如何服务好沃尔玛在各国的店铺买家, 揭开了沃尔玛自办全球采购业 务的秘密 -全球采购的组织在沃尔玛, 全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口 商品, 而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。 举个例子, 沃尔玛在 中国的店铺从中国供应商进货, 是沃尔玛中国公司的采购部门的工作, 这是本地采购; 沃尔 玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货

6、品, 就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行, 这 才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。企业活动的全球布局,当今比较成熟的组织形式有两种:一是按地理布局, 根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部, 管理该区域内的所有企业活动。 二是按业 务类别布局, 针对不同的业务类别设立业务事业部, 管理该业务在全球的经营活动。 这两种 形式都各有利弊。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、 法制、 市场等外 部环境的机会, 不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。 而业 务事业部的利弊则刚好相反。崔仁辅深知国际贸易规则的变化对全球采购业务的

7、重大影响,也观察到世界 制造业和全球采购的总体变化趋势, 于是结合沃尔玛零售业务的特点, 在自办全球采购的组 织上采用以地理布局为主的形式。他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、 东南亚及印度次大陆区、 美洲区、 欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。 其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司, 其 下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位,拥有工厂认证、质量检验、 商品采集、 运输以及人事、 行政管理等关系采购业务的全面功能。 卫星分公司则根据商品采 集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。四大区域的设置反映出全球制造业的发展趋势。 " 目前全世界的制造越来越集 中,

8、而且越来越集中到中国和印度这两个国家,因此采购也会随着越来越集中。 " 崔仁辅介 绍说,四大区域中,大中华及北亚区的采购量最大,占全部采购量的 70%多,其中中国分 公司和韩国分公司又是采购量第一、 二位的国别分公司, 将来印度分公司可能会取代韩国分 公司成为第二大采购分公司。因此,沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。在全球采购总部,除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向崔仁辅报告以 外, 他还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。 其中有一个部门专门监测国际贸易领域和 全球供应商的新变化对全球采购的影响,并据以制订和调整公司的全球采购政策。" 我们做的是全球的采购,是

9、全球的生意。每个国家的分公司的工作就是在他 们的地理范围内找到最好的供应商和产品。 如果他们都报告说自己找到的毛衣是最好的, 那 么你该听谁的? " 崔仁辅认为,设立专门的机构来制订公司的全球采购政策以解决类似的问 题,是十分必要的。崔仁辅麾下的全球采购网络不仅是为沃尔玛美国的店铺采集货品,而且为其 他国家的沃尔玛店铺采集货品。 而不同国家之间的贸易政策往往不一样, 这些差别随时都需 要加以跟踪,并在采购政策上做出相应的调整。 " 比如,中国的纺织品在世界上的确是很有 竞争力的, 可是墨西哥现在对中国有一个反倾销的限制, 如果我们要帮沃尔玛在墨西哥的店 铺采购的话,就不应该

10、从中国采购。 又比如, 按照世贸组织的规定,明年对纺织品的配额将 取消,十分有利于中国纺织品的出口,我们就要做出相应的采购政策的安排。 "虽然按地理布局的组织形式有其固有的缺陷,但崔仁辅还是想方设法加以弥 补。 一是提高员工技能要求。 " 我们要求员工在所负责的工作领域成为专家。 " 崔仁辅举例说, 负责为某个国家的沃尔玛店铺采集货品的采购人员, 不仅是关于该国零售市场的专家, 服务 好该国沃尔玛店铺提出的需求, 而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家, 懂得这 类商品摆到哪些国家的沃尔玛店铺里更具有竞争力。同时,崔仁辅还利用衍生于沃尔玛公司文化的全球采购文

11、化,强化自己的员 工同所服务的各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。全球采购的流程在沃尔玛全球采购的组织结构图上,全球采购总部不是用一般意义上的总部的英语单词 "Headquarters" , 而是用具有独立法人地位的公司的总部单词 "Corporate" 来表示。 实际上, 在沃尔玛的全球采购流程中, 其全球采购网络就像是一个独立的公司, 在沃尔玛的全球店铺 买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。"我们的全球采购办公室并不买任何东西。 " 崔仁辅解释说,全球采购网络相 当于一个 " 内部服务公司 " , 为沃尔

12、玛在各个零售市场上的店铺买家服务。 沃尔玛店铺买家的 主要工作是决定在自己的零售市场上卖什么商品、 什么价钱、 何时卖、 卖多少。但是他们并 不了解这些商品的全球供应商的情况, 不知道到哪里去买更划算, 而这正是全球采购网络所 擅长的 -只要买家提出商品的需求,全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品 -崔的全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作, 对店铺买家来说, 他们只有一个供应商,就是全球采购网络。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球 采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。 所谓新产品, 就是买家没有进口过的产品。 对 于这类产

13、品, 沃尔玛没有现成的供应商, 就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、 介 绍等途径找到新的供应商和产品。 由于沃尔玛的知名度很高, 许多厂商也会毛遂自荐, 把它 们的新产品提供给全球采购网络。然后,全球采购网络就会把这些信息提供给买家。"我们的业务人员也许会看到这个新产品是适合美国的店铺的, 但是另外一个 新产品是适合德国的店铺的, 这样就把适合美国店铺的所有产品信息集中起来提供给美国买 家,把适合德国店铺的所有产品信息提供给德国买家。 " 崔仁辅的人同时还对这些厂商的注 册资金、 生产能力等进行查证, 对产品的价格和质量进行比较。 如果他们对厂商和产品的状 况都满意

14、,就会安排买家来直接和厂商进行谈判。沃尔玛买家对以往就采购的产品,一般每个季度都会重复采购,也许款式上 做些改变, 但类别是不变的。对于这类产品, 买家会把下一季度所要采购的产品的方向,比 如流行什么样的颜色、 流行什么样的形状, 在采购以前先提供给崔仁辅的全球采购网络。 崔 的人就会和供应商一起, 根据买家的这些要求, 做出新的款式的产品, 然后再把这些产品及 其价钱的信息返回到买家手中,买家再依照他们的建议和被推荐的供应商直接谈判。不论是重复采购还是新产品采购,买家都会到全球采购网络推荐的供应商那 里和他们直接谈判, 谈判结束后会把每个供应商 (不管它们是哪个国家的供应商 的样品带 到深圳

15、来,和崔的人一起进行货比三家。"我们的工作是在全世界找到最好的供应商, 但不见得最好的供应商都在中国。 如果某个产品全世界只有三个最好的供应商, 一个在中国,一个在埃及,一个在印度, 那么 我们三家都要去看。 就像平常逛街一样, 当你看到最后一家商店时, 已经忘掉了第一家商店 的情况。 所以最好的办法当然是把埃及、 印度供应商的产品运到中国, 和中国供应商的产品 进行比较。 " 崔介绍说,经过这样的比较,买家和他们一道决定最终买哪一家的产品或者把 订单下给谁。供应商伙伴关系在全球采购中, 全球采购网络不仅要服务好国外的买家, 还要在供应商的选择和建立伙伴关 系上很投入。 &

16、quot; 不管是哪个国家的厂商, 我们挑选供应商的标准都是一样的。 " 崔仁辅介绍说, 第一个标准是物美价廉,产品价格要有竞争力,质量要好,要能够准时交货。第二个要求是供应商要遵纪守法。 " 沃尔玛非常重视社会责任, 所以我们希望 供应商能够像我们一样守法, 我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、 福利等应 有的保障。 "沃尔玛通过严格的验厂来力求做到这一点, 但崔仁辅也坦言, 在执行过程中, 有些情况是难以发现的。 比如有的供应商接到订单以后, 把一部分订单外包给其他工厂生产, 自己生产一部分, 崔的人验厂时看到的是繁忙而有序的生产场景, 很难发现一部

17、分订单已经 外包了。一旦那家承包的工厂违法,造成不良影响,沃尔玛反而背上骂名, " 其实像这样的 违背法律和社会责任的案例,和我们的关系并不大。 "还有一点就是供应商要达到一定规模。 " 我们有一个原则, 就是我们的采购不 要超过任何一个供应商 50%的生意。 " 崔仁辅解释说,虽然从同一个供应商采购的量越大, 关于价格的谈判能力就越强, 但是供应商对采购商过分依赖也不完全是好事。 如果供应商能 够持续管理和经营, 那还可以; 如果供应商在管理和经营上出现波动, 那就不仅仅是采购商 货源短缺的问题。 一旦采购商终止向该供应商采购, 该供应商就会面临倒闭的

18、危险, 由此也 会产生较大的社会问题。 " 这是我们不愿意看到的。 "在美国,沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。通 过双方良好的合作, 作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同 时,保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。 " 我们和宝洁的合作,最重要的一点 是我们在销售量和产量上的预测。 " 崔仁辅介绍说,特别是宝洁生产的是日用消费品的情况 下, 沃尔玛一定要对自己的销售量做出准确的预测, 然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑 在一起,这样宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来,因为沃尔玛而卖不掉。但是,这样的

19、伙伴关系在中国并不容易做到。许多出口厂商都是一个订单一 个订单地生产,而不是非常有计划地在全年内和国际买家配合。 " 国内出口厂商直到现在还 保留着这样的老做法:我接一张 10万件的单,我做完了, 10月 3日交货,我拿到信用证押 汇,钱到手,没事了。等待下一张订单再来。 " 崔仁辅接着说,国内许多供应商也同出口厂 商一样,和国际买家建立伙伴关系的观念还没有树立起来。许多供应商都有这样的心态:我这次拿到订单,但下次不一定就给我。所以 他们也不会事先做生产的准备,往往都是拿了订单以后才去准备原料。由于像沃尔玛这样的国际大买家下的订单都比较大,原料供应商知道这样的 订单后会抬升

20、原料的价格。 这样, 下订单以后才去采购原料, 原料的价格对产品供应商和国 际买家来说都不利。 " 所以最好的做法就是我们和供应商有长期的伙伴关系,他们可以在原 料价格上涨之前、在最便宜的价格把原料买下来 -他们知道原料肯定用得着。 "崔仁辅的人正在努力教育他们的供应商转变观念。 " 我们的电脑系统实际上是 个开放性的系统, 我们每一个供应商都可以通过互联网上到这个系统, 看他们卖给我们的产 品在全球任何一家沃尔玛店铺的销售情况,还剩下多少货没有卖。 " 崔仁辅希望国内的供应 商能够像美国的供应商那样,当在这个系统上看到货要卖完的时候主动提出补货的要求,

21、 " 管理自己卖给沃尔玛的货品。 "他接着说, 现在的状况是, 国内的供应商只管他们的生产, " 你给我订单, 我 生产完了交给你,我们的关系就暂时告一段落,等到下一个订单再说。 " 所以就难于建立起 买家和供应商之间很紧密的伙伴关系。 看来, 国内供应商的确需要首先转变观念, 接着改变 传统的不合时宜的做法,才会加快和国际买家形成紧密型伙伴关系的步伐,早日达到双赢。沃尔玛的采购文化事实上, 当今的企业运营环境使得伙伴关系不仅适用于买家和供应商的关系, 而且适用于公 司内部员工之间的工作关系, 甚至更多方面。 沃尔玛能够登上世界公司首席的宝座, 其发展

22、经验就说明了员工伙伴关系的重要性。多年以来,沃尔玛人就对自己的公司文化津津乐道, 认为正是公司文化滋润着全公司 150万名员工之间的伙伴关系, 认为公司的成功很大程度上 归功于公司的文化 -在沃尔玛所处的零售业,在经营和管理上其实没有太多的秘密武器。就连加盟沃尔玛才三年的崔仁辅也对公司文化深有感悟:" 我从一个新进入沃 尔玛这个组织的人的眼光来看, 实际上沃尔玛的管理做得最成功的就是企业文化, 这是沃尔 玛发展的基础。 所以建立一个正确的企业文化, 然后确定你的经营是在这个企业文化的范围 之内,这是企业最重要的事情。 "作为一个内部服务公司的全球采购网络、而且又是从事着充满

23、利益诱惑和陷 阱的采购业务的负责人,崔仁辅也深谙文化管理之道的重要性。 " 我们把很大的资源投入到 文化的建设中 " ,他认为自己加入沃尔玛后所做的最主要的工作,就是在很短的时间内了解 到沃尔玛文化的重要性, 而且能够体会这个文化, 能够调适这个文化, 用它管理全球采购网 络这个机构。他所说的 " 调适 " 就是在 " 尊重个人,服务顾客,追求卓越 " 的沃尔玛文化的基 础上,针对采购业务的特殊性增加了 " 负责可靠,正直诚信 " 的内容,形成了全球采购文化。 让他感到高兴的是, 正是因为有了这个全球采购文化, 使

24、得他们所服务的内部客户能够向他 们提供强力的支持,也正是因为这个文化,他手下来自 37个国籍的 1,500名员工能够紧密 合作, 他飞到哪一个分公司都清楚那就是沃尔玛全球采购网络的人。 供应商也因为这个采购 文化对沃尔玛增添了几分敬意。供应商管理报告一、 供应商管理活动的意义 :建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系,通过专 业化的分工缩短、 简化各环节的工作周期, 增强快速反应能力、 提高工作效率, 使我们和供 应商都能获得合理的、最大化的收益 。同时结合产品生产特点,建立和完善有公司特色的 供应链管理模式,以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识, 【以物为本、以信为 本】 ,1、

25、有时侯 改善工程提升效率降低成本的过程复杂周期长,且结果不确定而采购直接降 价可以取得的效果一目了然可见采购是非常重要的课题。如 按销售收入 100元计:直接成本:物料成本 41%、人力 14%、运费 4%、其它 2%、计算毛利 39%; 间接成本:折旧 5%、管理费 15%、研发 3%、利息与税收 6%、计算净利 10%成本物料每降 2.5%净利增加 10%2、 物料成本最少占总成本的 45%以上如果所购得的价格过高,将直接影响到产品售价 与公司净利润而采购的单价偏低其材料品质过差则影响公司产品在市场上的竟争优 势。3、如果物料的库存周转率高那么资金的使用效率就会降低 所以执行合理的采购数量

26、及 适当的采购时机既可避免生产车间停工待料又能降低库存并减少积压, 从而提高资 金使用效率。二、供应商管理总体管理原则1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分,因此建立一支带专有性质的供应 商队伍对任何公司来讲都是相当必要的, 是公司在短期、 中期、 长期工作中重点管理与 控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划,长期努力、扎实工作的思想准备;2、公司供应链的管理方式相对开放的,有着明确的进入评估标准,持续的绩效管理,标准 的价格控制, 持续的定期分析; 而公司本身必须坚持供应商的调整、 淘汰等过程均在公 开透明的制度下进行,才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守, (绩效管理、

27、价格体系与明确的价格计算公式 ;3、 在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、 专有的供应商体系, 以保证产 品订单物料稳定的供应, 对紧急任务也可快速反应, 同时可以减少本公司固定资产投入; 4、对于专有长期的供应商与重要供应商,必要时集团有竞争优势,供应市场充裕采取 同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。 (公司的采购、技术、品质部门,对 专有供应商进行定期的辅导与核查;5、做为专有供应商在我公司需要时,须要承担相关的技术改进与服务支持,必要时与供应 商签订保密协议,以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则,建立涉及供管商管理人

28、员的行为守则, 禁止供应商管理人员收取供方的礼品,宴请、 优价商品与在不合适的场合会见, (与供 方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款。三、解决公司当前公司供应链问题方案1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织:将各生产性物料的月使用 量进行统计,结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量,采取定量 与安全库存搭配的采购方式。2、公司建立由公司的 高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会;建立专门 的供应链管理机构进行开发 -考评 -策略规划 -份额管理,条件具备时开展战略合作供应 商的培养计划,3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督

29、的工 作原则,进行管理方案设计。采购按确定批量订单订货,交货分批(明确日期的 方法进行订购。超过 30日未流动,呆滞物料每月要提出,由责任单位与责任人分析 与矫正。四、 供应商管理总体管理原则与具体目标:供应商链管理战略是公司核心的竞争 力重要组成部分,通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系,缩短、简化 各环节的工作周期,增强快速反应能力、提高工作效率,使我们和供应商都能获得合 理的、最大化的收益 。1、供应链的管理方式相对开放的,有明确的进入标准,持续的绩效管理,标准的价格 控制, 依据数据分析,调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明,才能使供应商 对公司的制度保持高度敬畏和遵守

30、纪律, (绩效管理、 价格体系与明确的价格计算公式 ; 2、 条件具备时基本部件建立数量稳定、 专业、专有的供应商体系,保证订单物料稳定 的供应,紧急任务快速反应。同时减少公司固定资产投入;对专有的伙伴供应商, 必要 时零件供应同质化竞争激烈, 供应市场充裕采取同业禁止、优价供应与价格核查的 条款进行管理。(公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查;4必需与专有供应商在我公司需要时,承担相技术改进与服务支持,签订保密协议,以 保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。5、执行合理的采购数量及适当的采购时机既可避免生产车间停工待料又能降低库 存并减少积压,6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原

31、则,建立涉及供管商管理人员的行为守 则,禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品,宴请、优价商品与在不合适的场合会 见,(涉及供应链管理人员均签订诚信条款。6、供应链管理工作的具体目标:1交期的准确 95%以上交货达成率(立即执行2进料品质的稳定 97%一次检验合格率(立即执行3获得完整快速的售前、售中、售后的服务。4紧急任务物料顺畅、反应快速。(立即执行5合理的成本初期 60以下 %中期 55%长期 50%(成本适度公开,模式化、可核查、 合理利润6简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率 .五、供应链管理组织架构与的职责分配 :供应商管理工作采取权责分开,有效监督的 管理原

32、则。架构与流程见附件(见组织架作业流程1、 开发申请 : 供方开发申请由须求部门提出 (交货异常、 材料品质异常, 技术工艺需要, 供方不能满足时,经公司管理层、最高层批准后方可执行。(供应商开发管理办法 2、 评审、 辅导与进入 : 由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审:(包括体系认证、 材料认证、价格认证,最后由公司各部门会审后,由公司高层、管理委员会或最高管 理者批准进入公司供应体系。3、 订单调整 :由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标(KPI 的考核 , 供应商管 理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额 度调整。(调整时将量大的与量小

33、零件进行搭配。(供应商考核4、 付款 :已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度 , 付款金额 由财务报公司备案 采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总 , 呈报当月资 金使用计划,经管理层批准后交财务执行,并且考核付款的及时率。(采购与付款 5、 核价 :核价组 定时从媒体、市场或其他渠道取得最新价格信息随时掌控物料单价 (成本优化基础, 将零件高、中、底档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比较, 制定零件价格核定标准与计算方式, 经过价格管理委员会的批准后执行。 (针对不同档 次选用不同厂家零件、外协件需要明确每个零件的工艺路线、产能规划、完成的具体 周期等等

34、。(价格与成本六、采购与供应商管理部门责任划分:1、生产计划工作内容:*订单评审*生产计划*物料控制与来料交期统计*交货控制2 执行采购工作内容 :*依据生产计划下达定单、 *零件的交货协调、采购量的控制*交期跟进、 *资金使用计划的汇总。 *交期异常与品质异常处理汇报*辅料耗材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购3 供应商管理部工作内容 :*供应商开发、 *合同条款谈判、 *重大交期异常与品质异常现场处理 *KPI考核与调整回报 *价格标准 *成本优化计划制定与执行*依品质、计划部门的数据结果,进行采购份额的调整(公司批准。供应商辅导协 调*新产品开发采购、注意事项(工作的

35、流程见供应链管理文件夹*由公司的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会;*品质部门统计供应商交货一次检验合格率数据;*计划部门的统计供应商交货达成率数据;*与原材料市场价格结合紧密的部件采取价格连动的策略;*最终的价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解;*供应商管理部门人员无权自行以主观判定,执行供应商开发与,订单份额分配与 调整。七、产品成本的优化 :不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案,通过核 价标准与计算方式,获得优于市场价格与财务结算的方式;原则如下 : *确保核价标准符合公司的成本管理的目标;*核价标准应该得到价格管理委员会的批准;*设定管理部门对核价标准的执行、采购

36、的过程和结果进行监督;*采购部将采购成本变化趋势,结合公司的经营目标进行分析与成本优化。*在保证供应的前提下,将供应商的份额按 A50%、 B30%、 C20%的份额进行分配促进 进行良性竞争*供应链管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库1、 零件价格的降低 :将现有零件清单的每一零件价格均标注清楚, 再以部件类别汇总为产 品价格,以此价格为基础进行分析制定降价策略与目标,结合整体采购优势与供方进行 谈判,从而优化产品成本;2、 款周期的延长 :从公司整体运营状况来看,应依照本公司应收帐款的周期,设计、制定 公司应付账款周期, 采取逐步推进的方式, 使最终达到应付账款周期至少 90天 (以产品出产周 期 7天计算 。4、 公司厍存的降底:传统型备货生产的组织方式,对资金准备率有较高要