课后习题答案

1、第1章一、单项选择题1 .对项目而言，“一次性”是指（ A）。A.每个项目都有明确的起止时间B.项目周期短C.项目将在未来不能确定的时候完成D.项目随时可能取消2.项目是一系列（D）的活动和任务。A.具有特定目标 B.具有明确开始和 终止日期C.消耗资源D.以上皆是3.下列属于项目的是（C）。A、生产线上生产汽车 已管理一个公司 C、修建一座水库 D、信息系统的维护 二、多项选择题2 .项目管理的基本特性有（ ABCDE 。A、目的性日独特性C、普遍性D、创新性E、集成性2.以下关于项目和日常运营说法正确 的是（ABCD）。 A、项目中存在较多创新性、一次性的工作和活动B、日常运营中存在较多确

2、定性、程序性、常规性和不断重复的工作或活动C、项目的环境是相对不确定的D、项目的组织形式多数是团队性的E、运营工作的组织管理模式主要是基于过程和活动的管理系统为主 三、简答题3 .什么是项目项目有哪些特点答：项目是一个组织为实现既定的目标，在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相 互联系的一次性工作任务。项目具有目的性、独特性、一次性、制约性、过程性、不确定性、 组织的临时性与开放性、成果的不可挽回性等特点。4 .什么是项目管理项目管理有哪些特点答：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求 与期望所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。项目管

3、理具有普遍性、目的性、 独特性、创新性和集成性等特点。四、论述题1 .项目与日常运营有哪些不同点答：（1）根本目的和作用不同：项目的根本目的是为创造具有某种独特性的新成果。但是运营的根本目的是通过使用特定项目的成果开展周而复始的日常工作从而获得相应的回报。（2）结果和回收模式不同：项目工作的结果是人们获得的创新性成果，运营工作的结果是通过开展周而复始的运营活动不断获得收益并最终收回项目和运营投入。（3）工作性质与内容不同：一般在日常运营中存在着大量的确定性、程序性、常规性和不断重复的工作或活动，而在项目中则存在较多创新性、一次性和具有不确定性的工作或活动。（4）工作环境与方式不同：一般日常运营

4、工作的环境是相对封闭和相对确定的，而项目的环境是相对开放和相对不确定的。（5）组织管理模式不同：一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上 是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。 同时，运营工作的组织管理模式以基于部门的职能性和直线指挥管理系统为主；而项目的组织 管理模式主要是基于过程和活动的管理系统为主。2 .随着知识经济和网络化社会的发展，你认为项目管理会有哪些大的变化答：略3 .你认为21世纪的管理学会出现项目管理和运营管理并重的局面吗答：略 第2章一、判断题1.划分项目阶段的首要标志是整个项目阶段工作在时间上的一致性和内容上的相似性

5、。（，）2.在决策过程中必须尊重客观规律、按照科学决策程序、运用科学的决策方法进行决策，坚持“先论证，后决策”的原则。（，）二、单项选择题1 .以下属于项目定义与决策阶段的工作的是（C）。A、设计项目产出物 B、项目控制标准的制定C、可行，f研究 D、项目工作的对外发包与合同订立2 . 一个项目管理过程循环包括五种具体管理过程，其中属于计划过程管理活动的是（B）。A、定义一个项目的工作与活动 B、拟定一个项目的工作目标 C组织和协调人力资源 D、制定 标准三、简答题1 .什么是项目生命周期项目生命周期一般分为哪几个阶段答：项目从始到终的过程可以划分为一系列的阶段，这些项目阶段的时限、目标、任务

6、和里程 碑等内容构成了一个项目的生命周期。一般来说，项目可大致分为四个阶段：项目定义与决策 阶段、项目计划与设计阶段、项目实施与控制阶段、项目完工与交付阶段。2 .项目决策应遵循哪些原则答：为保证项目决策成功，避免失误，在决策过程中必须遵循下列原则：1.科学化决策原则2.民主化决策原则 3.系统性决策原则 4.效益决策原则四、论述题1 .描述项目管理子过程及它们之间的关系答：项目管理子过程共同构成了一个项目管理过程的循环，各子过程之间具有信息交换和时间 依存的关系。1管理子过程之间的信息关系项目管理子过程之间的信息关系表现在三个方面：一是前一个项目管理子过程的信息输出是下 一个项目管理子过程的

7、信息输入；二是两个项目管理子过程之间的信息反馈关系；三是两个项 目阶段的管理过程之间的信息传递关系。2管理子过程之间的时间关系项目管理过程中各个管理子过程在时间上并不完全是一个子过程完成后另一个管理子过程才开始，而是会有不同程度的交叉和重叠。2.举例说明项目决策的过程。答：项目决策过程包括如下几个具体步骤：1 .识别问题或机遇 2 .诊断问题的原因 3 .确定项目的目标4.制定项目备选方案 5.评价项目备选方案 6.做出决策并实施第3章一、判断题1.项目经理是项目的最终决策者。（ X） 2.项目组织应具有柔性和灵活性。（，）3.强矩阵式组织中的绝大多数人员是专职从事项目工作的。（，）4.采用职

8、能式组织时，项目常常得不到很好的对待。（，）5.团队就是在一起的一群人。（ X）二、单项选择题1 . 一栋住宅建设项目的建筑承包商是该项目的（C）。A、业主B、客户C、实施组织D、用户2 .以下组织结构中，适用于开展各种业务项目的企业、专门为开展一次性和独特性项目任务 而建立的是（B）。A、职能式组织结构 B、项目式组织结构 C、矩阵式组织结构 D、组合式组织结构3 .概念性技能要求项目经理具备（ A）。A、人际交往能力 B、专业技能C、激励能力D、发现和分析问题的能力三、多项选择题1 .项目团队的主要特性有（BCDE 。A、独立性 日临时性C、目的性D、开放性E、团队成员的双重领导性 2.项

9、目团队精神的内 涵包括（ABCDE 。A、高度的相互信任 B、团队成员强烈的相互依赖 C、统一的共同目标 D、团队成员互相激励和 互相约束E、全面的互助合作四、简答题1. 一般项目有哪些主要的利益相关者答：1 .项目的业主或项目发起人 2.项目的客户或用户 3.项目经理4 .项目实施组织5 .其他利益相关者，如供应商、贷款银行、政府有关部门、合作伙伴、项目所涉及的市民、社 区等2.项目管理组有哪几种类型，各有何优缺点答：一职能式组织结构 1）职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性。（2）职能部门的技术专家可以同时参加不同的项目，提高资源利用的灵活性和降低成本。（3）有利于同一部门的

10、专业人员交流知识和经验，可以为项目实施提供有力的技术支持，对创造性地 解决项目的技术问题非常有帮助。（4）可以保持项目的连续性。（5）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。2）职能式组织结构的缺点（1）缺乏对客户利益的关注。（2）工作方式有缺陷。（3）责任不明确。（4）与客户沟通效率低下。（5）项 目常常得不到很好的对待。 （6）项目成员积极性不高。（7）各部门缺乏间交流。二）项目式组织结构 1）项目式组织结构的优点（1）项目经理对项目全权负责。（2）有利于 沟通。（3）能充分发挥团队精神。（4）决策速度快。（5）命令的协调一致。（6）便于项目 控制。2）项目式组织结构的缺点（

11、1）资源重复配置。（2）容易造成组织规章制度执行上的不一致。（3）不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起一些不良的矛盾和竞争。（4）对项目成员来说，缺乏事业的连续性和保障，项目成员缺乏归属感。三矩阵式组织结构1）矩阵式组织结构的优点（1）项目是工作的焦点。（2）可以分享各部门 的人才储备。（3）减少了项目组成员对项目结束后的忧虑。（4）对客户要求的响应快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。（5）便于领导对项目的控制。（6）有利于公司对多个项目统筹安排。（7）应用广泛。矩阵式组织具有很大的灵活性。2）矩阵式组织结构的缺点（1）权利的均衡使工作受到影响。（2）很少关注组织整体目标。

12、（3）项目经理间易产生矛盾。资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，（4）项目与职能部门责权不清。（5）违背了统一命令的管理原则。3 .什么项目团队项目团队有什么特点答：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。、项目团队作为一种临时性的组织，它主要具有以下几个方面的特性：1）目的性2）临时性3）团队性4）开放性5）双重领导特性第4章一、判断题1 .项目范围包括项目产出物范围和项目工作范围。（，）2 .气泡图比较直观，所以是常用的一种工作分解结构的表达方式。（X） 3.工作分解的越细越好，以便于管理工作开展。（ X） 4.项目范围说明书是项目范围定义的一个重要

13、结果。（X） 5.项目范围确认主要使用核检清单法。（，）二、单项选择题1 .项目范围确认的方法主要是（ C）。A、项目产出物分析法 已成本/收益分析法 C核检确认技术 D、工作分解技术2 .以下是项目范围定义的结果的是（ C）。A、项目范围综述 B、项目范围管理计划 C、项目工作分解结构 D、项目范围核检表3 .项目相关利益主体对项目范围的正式认可和接受的工作是（B）。A、项目范围定义 B、项目范围确认 C、项目范围计划 D、项目范围变更三、多项选择题1 .范围确认的依据有是（BE）。A、网络图日项目范围说明书 C、范围变更要求D、历史资料E、工作分解结构2.以下关于项目范围和范围管理说法是正

14、确的是（ABCE 。A、项目范围是指为了实现项目的目标，项目所规定要完成的工作B、开展项目范围管理可以明确哪些工作是项目应该做的，哪些是不应该包括在项目之内的C、开展项目范围管理可在项目实施之前就明确定义出一个项目所需生产的产出D、项目范围管理需要在项目定义与决策阶段全部完成E、项目的范围变动将对项目的工期和成本产生影响四、简答题1.项目范围管理包括哪些工作内容答：项目范围管理是对一个项目从立项到结束的整个生命周期内，所涉及的项目工作范围进行管理和控制过程和活动。主要包括以下工作：1 .启动2.范围计划3.范围定义4.范围确认5.范围变更控制2 .项目范围管理有何作用答：项目范围是制定项目计划

15、的基础，以此形成其他相关子计划并综合成整个项目计划。项目范围管理为项目的实施勾画出一个蓝图，也为项目管理的其他过程和领域提供了基准和方向，同时加强了项目干系人之间的沟通，使他们为项目顺利进行达成一致，形成合力。具体来说， 项目范围管理对项目可产生如下作用：1）保证项目的可管理性。2）提高费用、时间和资源估算的准确性。3）确定进度测量和控制的基准。4）有助于清楚的分派责任。5）可作为评价项目成败的依据。3 .项目范围说明书有哪些内容答：范围说明书的内容主要包括：1）项目的合理性说明。2）项目可交付成果。3）项目目标。4）项目描述及其组成描述。5）技术规范。第5章一、判断题1 .估计一项活动所需的

16、时间时，应包括完成工作所需要的时间加上相关的等待时间。（，）2 .活动清单给出了项目活动的各种细节、依据、假设和约束等，活动的细节说明则具体的给 出了项目开展的所有活动。（X）3 .双代号网络图箭线的长度越长，代表该活动耗时越久。（X）4 .关键工作构成的连线就是关键线路，他代表最重要的一系列活动，别的工作可以总时差超 过它，但是关键路线上的活动一定要优先进行。（X）二、单项选择题1 .假设C的紧前工作为 A、B, A、B的最早开始时间分别为第 6天和第7天，持续时间分别 为4天、5天，则C的最早开始为（C）。A、10 天 B、11 天 C、12 天 D、13 天2 .一项任务的最早开始时间是

17、第3天，最晚开始时间是第 13天，最早结束时间是第 9天，最晚结束时间是第19天，该任务（D）。A、位于关键路线 B、有滞后C、进展情况良好 D、不在关键路线3 .工作M有总时差5天、自由时差3天，现因M拖延进度，影响总工期 1天，则M实际拖 延工期（C）。A、1天B、4天C、6天D、9天 三、多项选择题1.项目活动时间估算的主要方法是（ABE）。A、德尔菲法B、计划评审技术 C、模块法D、图上记录法E、经验类比估算法 2.单代号网络 计划中，说法正确的是（CE）A、箭线表示工作及其进行的方向，节点表示工作之间的逻辑关系B、箭线表示工作及其进行的方向，节点表示工作的开始或结束C、节点表示工作，

18、箭线表示工作间的逻辑关系D、单代号网络图中的虚箭线代表虚工作E、单代号网络图中没有虚工作四、计算题1.根据下各工作的逻辑关系，绘制双代号网络图。1.根据下各工作的逆辑关系,绘制双代号网络图.2.试计算下图的最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、自由时差和总 时差，并采用六时标注法标注出来，找出关键线路，用双箭头注于图上。展后工作DE GFGHH 101125 1 8 1 3二 11E.论述题1 .比财 网络图和单代号网络图的K1如我代号网络卬中代号网洛图的差异总结如下走所示t双代号网络图的代号网络图节点节点代表一-工作的开始或玲心 只是一个“瞬IRT概念，因此它跣不料耗时间，

19、也不M柜资源个节点代表 项工作或山孔 因而它消耗时 间和资源一条高线泥示一项T作无示T作之间的遭轼关系.它既不占用时间.也不消耗资源康工作表本工作之间的先后逻辑关崇，不耗用烧祝 也小占用时间收白病工作2 .关键线路是什么是哪些特点决定了项目经理都会如此的关注它关键线路就是连接总时差为0的关键工作所组成的线路，它的总时长最长，其他线路叫非关键线路。关键线路一般具有如下的特点：第一，关键线路上的工作总时差和自由时差均为0。第二，关键线路是从网络计划开始节点到结束节点之间持续时间最长的线路。第三，关键线路在网络图中不一定只有一条，有时存在两条以上。第四，关键线路以外的工作称为非关键工作，如果使用了总

20、时差，可转化为关键工作。第五，在非关键线路以外的工作时间延长超过了它的总时差时，关键线路就变成非关键线路。因此，在各条线路中，关键线路对整个工程的完工起着决定性的作用，项目经理之所以会如此的关注它，是因为掌握关键路线的特点，就可以合理的安排项目计划，做好项目进度控制。第6章一、判断题1V2.X3.X4.X5.V二、单项选择题1.D2.A3.C 三、多项选择题1.B、C、D2.A、B、E四、简答题1 .项目质量计划的依据和方法有哪些项目质量管理计划的编制依据为：1）项目质量方针。质量方针是项目组织和项目高级管理层规定的项目质量管理的方针，是项 目组织如何实现项目质量的正式描述和表达，是一个项目组

21、织对项目质量的指导思想和中心意 图。2）项目范围说明书。项目的范围说明书阐述了项目目标和项目任务范围，说明了项目所有者的 需求及项目的主要要求，是编制项目质量计划的主要依据文件之一。3）项目产出物描述。产出特描述是对项目成果全面、详细的说明，这种说明既包括对项目产出 物的特性和功能的说明，也包括对项目产出物有关技术细节的说明，是项目质量计划编制的必 要依据。4）标准和规则。规则和标准是项目组织针对可能影响项目的因素而制定的行为规范和衡量准 则。项目质量计划的制定必须考虑到任何实际领域的特定标准和规则，以体现这些标准和规则 的要求。5）其他工作的输出。在其他方面的工作输出也会对项目计划的制定产生

22、影响。例如，采购计划就要说明承包人的质量要求，从而影响项目质量管理计划。方法主要有：成本啰益分析法、质量标卞f法、流程图法、QFD矩阵法、实验设计法 2.项目质量管理包括哪几项工作各项工作的内容是什么项目质量管理包括项目质量计划、项目质量保证、项目质量控制三项工作。各项工作的内容如下：1）质量计划编制。包括确认与项目有关的质量标准及其实现方式。2）质量保证。包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且要对整个项目过程承担质量责任。3）质量控制。包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径， 这个过

23、程常与质量管理所采用的工具和技术密切相关。例如，帕累托图、质量控制图和统计抽 样。3.项目质量控制的结果有哪些 1）项目质量改进项目质量改进是项目质量控制最主要的成果，即通过项目质量控制带来项目质量的提高，采取措施来提高项目的效率。 2）验收决定通过项目质量进行检验，决定是否接受项目的质量。如果项目质量达到了规定的标准，就做出 接受的决定；如果项目质量没有达到标准，则做出拒绝的决定，被拒绝的项目可能需要返工。3）质量检查表的完善项目质量控制是以质量检查表为依据的，而完善后的质量检查表记录了项目质量控制的有关信息，为下一步的质量控制提供了基础。4）项目调整项目调整是项目质量控制的一种阶段性和整体

24、性的结果。它是根据项目质量控制中所出现的问题（一般是比较严重的，或事关全局性的项目质量问题）或者是根据项目各方提出的项目质量变动要求对整个项目的过程或活动立即采取纠正和改变。在某些情况下，项目调整是不可避免的。5）返工返工是指在项目质量控制中发现某项工作存在着质量问题并且工作结果无法被接受时，通过采 取行动将有缺陷的或不符合要求的项目工作变成符合要求或符合质量要求的一项工作，它是项 目质量控制的一种结果。返工的原因有3个：一是质量计划考虑不周；而是质量保障不力；三是出现意外原因。返工所带来的不良后果也有3个：一是延误项目进度；二是增加项目成本；三是影响项目形象。五、论述题1 .项目质量与成本之

25、间有什么关系如何考虑质量和成本之间的关系制定质量计划在制订项目 质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。项目质量成本是开展项目质量管理活动所需的开 支，是指为提高项目质量而支付的费用和因质量问题而产生的费用之总和，它反映质量管理活 动和质量改善效果问的经济关系。任何一个项目的质量管理都需要开展两个方面的工作。一是 质量保障工作，这是防止有缺陷的项目产出物形成的管理工作。二是质量检验与质量恢复工 作，这是通过检验发现质量问题，并采取各种有效方法恢复项目质量的工作。在这两个方面的 工作中，项目质量存在两种不同的成本：质量保障成本（由预防成本和鉴定成本组成）和质量 纠偏成本（由内部故障成本和外部故障

26、成本组成）。两者的关系是：质量保障成本越高。质量 纠偏成本就越低；质量保障成本越低，则质量纠偏成本就越高。项目的质量收益就是通过努力 降低这两种质量成本而获得的收益。可以根据反映质量与成本之间关系的曲线一一质量成本曲线来制定质量计划。质量成本曲线提 示项目管理者在进行项目的质量管理工作之前，首先要对该项目的质量定位从整体战略方面作 出提前的安排。要获得较低的质量成本，必须选择适度的质量。当整个项目采用低成本为主要 战略时，项目的质量战略需要与之配合，以降低质量总成本为主要目标。2.项目质量保证和项目质量控制是否有区别如果有，它们之间的主要区别是什么项目的质量保证是为了提供足够 的信任表明项目能

27、够满足质量要求，而经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、 核查和改进等工作。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求，也为了使客户能满 意地接受项目的最终交付结果，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量保证体系， 以指导项目的质量管理活动。质量保证是项目对客户质量方面的担保，它相当于疾病预防，预防的目的是为了防止缺陷的发生，目的是确保一次性成功。项目质量保证包括项目内部质量保证和外部质量保证，内部质 量保证是向项目团队提供的质量保证；外部质量保证是向客户和其他项目干系人提供的质量保 证。项目质量控制是在项目实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督，判断其是否符合相关的 质

28、量标准，并分析产生质量问题的原因，制定出相应的措施来消除导致不符合质量标准的因 素，确保项目质量得以持续不断的改进。项目质量控制和项目质量保证最大的区别在于，项目质量保证是一种从项目质量管理组织、程 序、方法和资源等方面为项目质量保驾护航的工作，而项目质量控制是直接对项目质量进行把 关的工作。项目质量保证是一种预防性、提高性和保障性的质量管理活动，而项目质量控制是 一种过程性、纠偏性和相关性的质量管理活动。虽然项目质量控制也可分为项目质量的事前控制、事中控制和事后控制，但是项目质量控制中 的事前控制主要是对于影响项目质量因素的控制，而不是从质量保证角度开展的对于项目各方 面要素的保障活动。当然

29、，项目质量保证和项目质量控制的目标是一致的，都是确保项目质量能够达到项目组织和客户的需要，在项目所开展的工作和活动中，二者是有交叉和重叠的，只是方法和工作方式不同而已。案例分析【问题1】行为点评题一般是跟踪案例场景过程，弄清楚题目中各个对象在项目实施中所扮演的角色，然 后将该角色应该具有的职能和案例中该对象的表现相比较，从中发现该对象的肯定之处和不足 之处，从而进行点评。本案例中，很明显，A公司是项目承办方，张工是项目经理，外包单位是项目外包方，可以据 此结合案例进行点评。在项目立项之前，A公司的可行性分析有误，高估自己的能力，承接一个无法单独完成、必须全部外包的任务，给项目实施带来极大风险；

30、A公司用人不当，选择了一个不负责的项目经理张工，给后续事件发生埋下隐患，所以A公司的人力资源管理制度存在风险，应该在人力资源管理各个环节，如招聘、考评、薪金管理、员工培训、员工管理等识别、规避和控制；A公司的管理机制不全，把张工任命为项目经理后，没有对项目进行及时监控，加上产品外包，风险 比较大，所以项目质量不能得到保障，应该建立项目管理部（PMD）,制定项目整体质量管理章程和管理计划，定期监督项目的执行情况。很明显，张工不是一个合格的项目经理，专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险，项 目开展一个月，才发现不能完成，签订外包合同；阅历经验不足，通过外包规避风险是一个不 错的方法.，但是签

31、合同时没有明确系统一致性，使自己处于被动状态，对系统的一致性应该 专门说明，因为一致性可以提高系统的质量，减少最后集成的工作量；职业道德水平差，系统 分解后全部外包，已经使风险最大化，而自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；沟通协调能力不够，自己的工作繁忙，无暇顾及项目的外包进展，应该给上级领导及时说清，这样可以使自己投入该系统中的时间多一些，更有利于保证系统质量。外包单位没有得到全部款项，私自在系统中加入时间锁，使得系统最后出现故障，破坏软件完整性和安全性。外包单位通过设置时间锁来保护自己的利益的做法可以理解，但是这种做法属于严重违反软件行业职业道德的恶劣行为，甚至还涉嫌违法犯罪；而且

32、这种方式给科研机构A单位留下不好的印象，减少以后 A单位和这些单位继续合作的可能性，因为企业寻找外包单位一般都是找有过成功合作历史的单位。【问题2】本题考查考生对项目质量管理流程的掌握。要想回答好该题，考生需要了解项目质量管理整体 流程，尤其是质量计划、质量保证、质量控制三者的相互区别和关系。项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满 足其需求。它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程，以及连续的过程改进活动 实施来实现质量管理系统。首先，应该编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准并确定如何满足这些标准，因为决定软件质量的是计划和设计，而不是检

33、查。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。其次，为了确保实际交付高质量的产品和服务，还应该联合相关质量部门执行质量保证。质量 保证是一项管理职能，包括所有有计划、系统地为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活 动，如请求变更、组织过程资产更新、项目管理计划更新等，该活动应该贯穿整个项目的生命 周期。从本质上讲，质量保证是对质量计划编制和质量控制过程的质量度量，项目经理和相关 质量部门做好该工作，对提高项目质量非常重要。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程 分析、基准分析等。最后，为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准，还应该联合项目组和相关质量部门执行 质量控制。通

34、过质量控制，可以监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合制定的项目质量 标准，并确立消除产生不良结果的途径，该活动应该贯穿项目执行的全过程。从本质上讲，质 量控制是确保项目质量得以圆满实现的过程，该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果 的质量控制两部分，前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。为了实现该目标，需 要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。第7章一、判断题1 .人工费就是项目各类人员的工资。（X）2 .成本类比估算方法就是比照以前执行的项目所花的成本，来估计将要执行项目成本的一种 方法。（，）3 .成本控制就是尽可能的少花钱。（X）4 .减少项目的成本，

35、往往都是以压缩项目时间和牺牲项目质量为代价的。（X）5 .在挣值管理中，CV0, SV0表示项目执行效果不佳，因为费用超支的同时进度延误。（，） 二、单项选择题1.虽然成本估算与成本预算的目的和任务都不同，但两者有共同的依据是（C）。A、历史资料B、项目范围说明书 C工作分解结构 D、资源计划2 .在项目生命周期中，（C）阶段花费的 成本最多。A、定义与决策B、设计与计划C、实施与控制D、终结与交付3.下列哪种结论表示项目活动 的实际成本低于预算的 15% （B）。A、PV=1000, EV=1150R AC=1000, EV=1150C PV=1000, AC=1150D AC=1150,

36、EV=1000三、多项选择题1 .下面有关成本估算和成本预算说法正确的有（ABCDA、成本估算是对完成项目各项任务所需资源的成本进行的近似估算已 成本预算在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本C、成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据D、成本预算是将已批准的估算进行分摊E、成本估算与成本预算是同一项成本管理工作2 .下列关于项目成本估算的方法说法正确的有（ABDE）。 A、类比估算法简便易行、费用低B、类比估算法精确度较低C、挣得值法是项目成本估算的方法之一D、WBS全面详细估计法精度最高E、参数模型法是利用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本的方法四、计算题某项目进展到11周时，

37、对前10周的工作进行统计，情况见下表（单位：万元）：参考ppt综上，实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进 度并控制费用五、简答题1.项目成本管理包括哪几项工作答：项目成本管理的主要包括以下三个方面的工作内容：1）项目成本估算项目成本估算是指根据项目活动资源估算以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和 确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本的一项项目成本管理工作。项目成本估算中最主 要的任务是确定整个项目所需人、机、料、费成本要素及其费用。2）项目成本预算项目成本预算是一项制定项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。这项工作包括根据项 目的成本估

38、算项目的各项活动分配预算和确定整个项目的总预算两项工作。项目成本预算的关 键是合理、科学地确定项目成本的控制基线。3）项目成本控制项目成本控制是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算 范围之内的管理工作。这包括不断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本与项目 预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法实现对项目成本的控制。2.简述成本估算的主要依据。答：进行项目成本估算，要考虑很多因素。项目成本估算的主要依据是工作分解结构、资源需求计划、资源价格、活动历时估算、历史信息，会计表格和风险等。3.成本估算与成本预算的区别与联系有哪些答：成本估算和成本预算

39、既有区别，又有联系。区别：成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到 各工作项上。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算（有时因为资金的原因需要砍掉一些工作来满足总预算要求，或因为追求经济利益而缩减成本）进行分摊。联系：尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以工作分解结构为依据，两者均 是项目成本管理中不可或缺的组成部分。项目成本估算和成本预算的联系与区别如下表所示。联系与区别成本估算成本预算含义编制r个为完成项目件项匚作所需胡用的近 似估计把整个项目估算的费用分配到各项活动和 各部分工作上,进而确定r量项目实际执 行情

40、况的皆用涮淮口依据工作分解结构、费源需求计划、资源价格、渚动历时估算.防史信息、会计表格、风险成本拈算、匚作分解结构、项目进度计划工具方法类比估算法、参数估计法、WBS全面详细估类比比算法券数估计法, WBS全面详细计法、il驾机工具估计法、il算机工具1成果成本估茸、埔助细节、成木管理计划成木基布计划第8章一、判断题1 .沟通是人与人之间、群体与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程。（，）2 .信息收集是编制项目沟通计划的第一步。（，）3.沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。（，）4.冲突不利于项目的进展，所以必须采取强制的手段取解决。（X）二、单项选择题1 .通过报告去证明一种观点、一个

41、计划、一个方案或其他事情的正确性，并说服对方接收报告者提出的观点、计划或方案等，这种报告是（B）。A、汇报性报告B、说服性报告C、敲定性报告D、输出性报告2 .目的是通报情况、找出问题和制定下一步的行动计划，这种会议是（B）。A、项目情况评审会议 日项目问题解决会议 C项目技术评审会议 D、项目验收会议3 . （D）是解决冲突的关键。A、项目管理专家 B、客户C团队成员D、项目经理三、多项选择题1.以下是解决冲突常用的方法的是（ ABCDE 。A、面对已妥协C、强制D、撤出E、缓和2.在编制项目沟通计划之前应该首先收集有关的 各种信息。这主要包括：（ ABCDE 。A、项目沟通内容方面的信息

42、B、项目沟通所需方法和手段的信息C、项目沟通时间和频率方面的信息D、项目信息来源与最终用户的信息E、项目的工期和成本信息四、简答题1 .正式沟通和非正式沟通的渠道有哪些答：正式沟通的渠道通常可分为链型、轮型、环型、 Y型与倒Y型、全通道型；非正式沟通的渠道通常可分为单线式、饶舌式、随机式、集束式。2 .项目沟通中主要有哪些障碍如何克服沟通障碍答：项目沟通中的障碍包括沟通时机选择不当、信息不完备、噪音干扰、虚饰、语言词汇问题、非语言词汇问题。克服的方法包括：合理地选择沟通方式和环境、正确安排沟通次序和时间、管制信息流、驾驭 语言与词汇、积极使用非言语提示、充分运用反馈、抑制情绪。3 .项目冲突的

43、来源有哪些解决项目冲突的策略有哪些常见的项目冲突来源包括进度冲突、优先权冲突、人力资源冲突、技术冲突、管理程序冲突、 费用冲突、个性冲突等。解决冲突的基本策略包括：面对、妥协、缓和、强制和撤出。第9章一、名词解释1 .项目风险：是指由于项目环境的不确定性，以及项目利益相关者主观上不能准确预见或者 控制影响因素，使项目的最终结果与项目利益相关者的期望产生背离，从而给项目利益相关者 带来损失的可能性。2 .项目风险管理：是指由项目管理团队通过风险识别、项目分析与评估，并以此为基础合理 使用多种管理方法、技术和手段，对项目活动涉及的风险实行有效的应对与控制，以期以最小 的项目成本实现项目总体目标的一

44、系列专项管理工作。3 .风险回避：是指当项目的潜在风险发生可能性太大，不利后果太严重，又没有其他有效的 对策来降低该风险的时候，主动放弃项目或者改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种 策略。4 .项目风险监控：是指在整个项目过程中，跟踪已识别的风险，监测剩余风险并不断识别新 的风险，修订风险管理计划，保证其切实执行，并评估这些计划对降低风险效果的一系列风险 管理与控制过程。二、单项选择题1. D2, B3. D三、多项选择题1 . ACDE2 AE四、简答题1.项目风险的特征有哪些答：项目风险具有如下特征：1）项目风险存在的客观性。2）风险发生的随机性。3）风险后果的相对性。4）风险发展的

45、渐变性。2 .项目风险管理的成本效益原则是什么答：所谓项目风险管理的成本效益原则是指：风险管理有助于控制风险，但所承担的成本要多 于简单凭直觉做出的决定。项目风险管理的成本效益取决于风险管理所付出的成本、风险管理的收益，以及个人凭直觉决策所能带来的收益三者之间的关系。只有当项目风险管理成本效益 为正值的时候，风险管理才有实施的必要性。3 .如何进行项目风险识别，其识别的主要内容是什么答：项目风险识别是风险管理的基础，是指项目风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运 用各种方法对潜在的及存在的各种风险进行系统的归纳和识别，其根本任务是识别项目究竟存 在什么风险及这些风险具有什么特征。项目风险识别是项目风险管理中的首要工作，它的主要工作内容包括如下几个方面：1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。2）识别引起项目风险的主要影响因素。3）识别项目风险可能引起的后果。4 .什么是风险评价常用的风险评价方法包括哪些答：项目风