房地产开发有限公司施工过程管理制度汇编

1、房地产开发有限公司施工过程管理制度汇编第一节工程会议管理办法第二节工作笔记管理办法第三节施工进度计划管理办法第四节 安全文明管理办法第五节项目会验、巡查管理办法第六节施工样板管理办法第七节材料设备验收管理办法第八节隐蔽工程验收管理办法第九节现场签证管理办法第十节工程款支付管理办法第十一节工程图纸管理办法第十二节 防水、防渗、防漏质量通病防治办法第十三节成品保护管理办法第一节工程会议管理办法1.概况目的为了加强工程质量、进度、成本、安全生产文明施工管理，召开各项会议，规 范工程管理中心各类会议的组织、协调，提高会议质量。适用范围项目工程管理全过程的各项会议管理工作。定义无主导及 参与部门工程管理

2、中心、及其他相关职能部门部门流程中承担职责工程管理中心1 .组织工程建设交流会、月度例会、部门例会、施工单位履约评价会及专题会议；2 .负责相关会议的会务工作及会议纪要的编制和下发；3 .负责会前资料准备；4 .负责相关会议会后决议执行跟踪。相关职能部门1、根据工程管理中心通知参加相关会议，并负责会议资料的准备。2.工作程序1.1. 各项会议准备1.1.1. 工程管理中心作为会议组织部门应按照预先确定的会议计划，及时用发放会议通知、工作联系函、电话、传真等形式，告知需要参加会议的人员：会议时间、地点、主题、参会人员、需要参加人 准备的事项等。对于月度/周度例会，在第一次会议时确定以上相关内容，

3、可不需每次通知。一 事项 会议形式、会务组织部门会议通知的 时间要求会议通知方式工程建设交流会工程管理中心提前一周通过工作联系函、传真发出通知，再打电 话和与会人员确认项目月度进度、质 量、安全评估会工程管理中心定期召开/提前3 天以上通过工作联系函、传真发出通知，再打电 话和与会人员确认部门周例会工程管理中心每周六下午时间、地点更改可提前通过内部网络、电 话发出通知监理例会监理单位定期召开先通过工作联系函、传真发出通知，再打 电话确认，部门负责人负责通知本部门的 其他员工施工单位履约评 价会工程管理中心竣工验收通过后通过工作联系函、传真发出通知，再打电 话和与会人员确认专题会议工程管理中心提

4、前3天以上通过内部网、电话发出通知，再打电话和 与会人员确认1.1.2. 会务组织部门未及时向相关参与人员发出会议通知的，遗漏一部门人员扣罚会务组织部门负责人100元，责任人200元；通知不及时导致参与人员不能参会的，扣罚会务组织部门负责人50元,责任通知人员100元。1.1.3. 会议的其它准备工作：1）工程相关会议，工程管理中心资料员负责安排会议室，并应提前通知与会人员，有特殊要求的会 议应提供投影、麦克风、白板等。2）开会前，工程管理中心资料员、现场工程师应准备好会议周期内对质量、安全、进度相关检查记录、工作记录，包括对施工单位工作质量检查评价表 、对监理单位工作质量检查评价表 、关 键

5、工序重点检查一览表、月度工程安全文明施工检查评分表 、周度/月度工作计划、项目巡 查相关记录等；具体准备资料可根据会议性质列明。监理单位也应准备相应检查记录。1.1.4. 节庆活动等需要统一策划的大型会议，按照活动策划安排进行。1.2. 工程建设交流会1.2.1. 时间：在工程开工前及开工后，每月召开至少一次工程建设交流会。1.2.2. 参加人员：工程管理中心组织，工程管理中心总监、全体监理工程师、施工单位管理人员以上。1.2.3. 工程建设交流会内容：1) 工程管理中心和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；2) 工程管理中心介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、

6、结算申报流程等；3) 施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；4) 监理单位介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况；5) 工程管理中心针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求；6) 施工单位就技术交底和工程管理中心要求提出意见，表明态度；7) 施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；8) 工程管理中心就施工单位的问题进行解答。1.2.4. 会议纪要应由工程管理中心在当天负责起草，并经与会各方代表会签，并在次日形成正式会议纪要，下发施工、监理单位，报公司及其他相关部门备案存档。1.2.5. 工程管理中心每月未能召开工程建设交流会，每次扣罚工程管理中心总监500

7、 元。 计划管理中心考核。1.3. 项目月度进度、质量、安全评估会1.3.1. 时间：工程开工以后每月例会，一般定为月度中旬，具体时间以通知为准。1.3.2. 参加人员：工程管理中心组织，监理单位、施工单位参与。1.3.3. 会议内容：1) 监理单位介绍工程本月进度、质量、安全文明施工等执行情况；2) 工程管理中心通报本月抽查的质量、进度、安全情况及相关奖罚决定；3) 工程管理中心依据公司开发进度安排，下发本月工程进度计划。依据上月的工程进度计划按计划内容的权重，完成情况确定本月工程进度款拨付额度及处罚措施；4) 工程管理中心针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求；5) 施工单位就施工

8、中需协调的问题提出意见(如对施工图纸进度要求、甲供材料到场计划等)，工程管理中心依据施工单位提出的需协调事物制定本月需协调事物表，由工程管理中心上报计划管理中心，计划管理中心确定具体责任部门和处理的起止时间。相关责任部门未能在规定时间处理完成施工单位需协调事项，扣罚相关责任部门总监100 元。计划管理中心考核。1.3.4. 工程管理中心每月未能召开工项目月度进度、质量、 安全评估会，每次扣罚工程管理中心总监200元。计划管理中心考核。1.4. 部门周例会1.4.1. 部门周例会时间确定为每周六上午。因特殊情况不能按时召开例会，由工程管理中心总监临时确定，通知所有参会人员，如不通知则按既定的时间

9、和地点召开。无特殊原因，工程管理中心未召开工程管理中心门周例会，每次扣罚总监100 元，各专业组长50元。计划管理中心考核。1.4.2. 会议参加人员：工程管理中心总监和工程管理中心全体人员。1.4.3. 会议主持：工程管理中心总监(各专业组主管人员)。1.4.4. 会议前的材料准备：要求每位员工于会议开始前编制各自的上周计划完成情况及本周工作计划，提前半天上交部门领导批阅。具体表格见月度/周度计划及计划执行情况表。1.4.5. 会议内容1) 计划督办人员对上周工作完成情况进行总结，相关主管人员及部门总监进行点评。2) 个人汇报本周重点工作计划及需部门其它同事协调之事，相关主管人员进行点评，补

10、充需注意事项，会议各项计划安排均要求有时限与责任人。3) 部门总监传达公司有关指示，员工内部业务及思想交流、探讨。4) 制定下周工作计划。1.4.6. 例会纪要拟写：会议纪要由工程管理中心资料员进行归纳整理，并于1 个工作日内完成初稿交工程管理中心总监进行审核，经修改审核后形成正式会议纪要抄送计划管理中心备案并传阅至每位参会人员、项目公司领导。1.4.7. 会议执行情况督办1) 要求工程管理中心设立一名计划督办人员(可以由工程管理中心经理/ 主管或资料员兼任)，对照每周周例会所部署的各项工作，有针对性地监督各分管人员及时完成，并在每次例会开始前完成上周工作执行情况的统计，情况统计需具体到完成时

11、间节点，完成程度，未完成原因分析，于每次例会前进行通报。1.5. 监理例会1.5.1. 目的： 监理例会是工程管理中心与监理单位、施工单位沟通交流的重要平台，是加强对监理单位、施工单位管理的重要手段，也是协调处理工程营造过程中存在的各种问题与矛盾的重要途径。使监理例会起到解决问题、化解矛盾、贯彻落实各项指令的作用。强化监理的管理职责。1.5.2. 会议时间：监理例会定期召开，一般以组团为基本单元，分别组织各参建单位召开监理例会，每周一次，每月不得少于四次。1.5.3. 会议参加人员：1) 监理例会应由监理单位总监或总监代表主持；2) 各参加单位人员如下：a) 建设单位：工程分管领导、工程管理中

12、心总监、工程管理人员；b) 监理单位：总监或总监代表、各专业监理工程师；c) 总包单位：项目经理、施工总负责、技术总负责、质量员、安全员；d) 各参建单位：现场负责人及技术负责人。需参与人员每无故缺席一次，扣罚工程管理中心总监50 元，责任人100 元。1.5.4. 会议材料准备：监理单位应督促各施工单位在监理例会召开的前一天将汇报材料上交给工程管理中心及监理单位。工程管理中心现场工程师应仔细查阅工作笔记，将上周工程质量、进度、安全文明、各方配合情况及其他内容进行整理归纳，结合施工单位的汇报材料，拟好书面发言稿。监理单位应将上周的监理日记进行详细整理归纳，将上周存在的主要问题书面汇报给工程管理

13、中心。主要材料有：施工单位周例会汇报材料、监理单位周总结、上周监理例会纪要、人员签到表。1.5.5. 会前准备工作：工程管理中心应组织监理单位参加会议人员预先碰头(时间控制在10 15 分钟) ，将上周主要工作完成情况进行对比分析，并根据工程实际情况明确下周主要工作安排。1.5.6. 会议议程：首先应由施工单位汇报上周施工情况及本周工作安排，内容必须包括：上周质量、进度、安全文明施工、一周重大事件、下周工作安排、需甲方协调事宜、其他事项等。然后由监理单位对上周施工情况进行分析，对存在的问题提出处理意见，并对本周施工安排提出意见与建议；最后由工程管理中心进行总结，并解答或协调施工单位提出的需甲方

14、协调的事项。统一各方意见 后形成会议纪要。会议纪要格式详见附表。1.5.7. 会议纪要的整理分发：会议结束后，监理单位应于24小时内形成会议纪要，经各方签字盖章后分发至各相关单位。1.5.8. 工程管理中心总监每周参加监理例会次数不得少于1 次，各小组负责人参加监理例会每周不得少于 2 次，标段负责人每周必须组织召开监理例会一次。1.6. 工程供方履约评价会1.6.1. 时间：每项工程竣工验收通过10天内，工程管理中心安排召开工程供方履约评价会。1.6.2. 参加人员：工程管理中心组织，总工室、成本控制中心、行政管理中心参与，相关分管领导参与。第一条 与会各相关部门按工程承包商履约情况评价表、

15、 材料设备供应商履约情况评价表格式进行一次综合评估，评出优秀、良好、合格、不合格四个等级，并将对参建施工单位评价意见报送成本控制中心及集团行政管理中心，且将评定为不合格的参建单位报行政管理中心、集团监察管理中心备案，否则，扣罚工程管理中心总监500 元。成本控制中心考核。上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后，确认属实的，监察管理中心对相关责任人进行问责处理。如集团监察管理中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予行政管理中心总监降两级工资的扣罚。成本控制中心考核。不合格的单位主要表现为：队伍的资金实力、工程进度质量、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误

16、或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备， 在同等价格下质量特别差的材料供应商。1.6.3. 不合格的单位主要表现为：队伍的资金实力、工程进度质量、技术力量、管理水平等很差，造成 工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。1.7. 专题会议1.7.1. 目的：对于工程营造过程中重大或复杂的问题，在工程管理中心职权范围内不能决定的，需召开专题会议研究，分析、解决问题。工程管理中心应适时组织专题会议(保证必要及其质量)，否则处罚工程管理中心总监200 元。计划管理中心考核。1.7.2. 适用范围具体

17、包括:1) 工程分管工作范围内需要统筹协调的某一事项；2) 属于既定工作部署、需要组织实施的某一事项；3) 某一重要活动的协调实施事项；4) 某一具体问题的协调实施事项；5) 某一突发事件的处理；6) 贯彻落实上级领导对某一涉及面较广的具体问题所作批示意见；7) 其他需要研究处理的重大业务事项。1.7.3. 工程管理中心总监及具体人员提出会议申请，由总监组织。1.7.4. 参加会议人员及要求：部门负责人及具体人员，会议议题有关的部门负责人，分管领导和其他领导，聘请的专家，监理、设计、施工单位等相关单位负责人或责任人。要求准备研究处理事项的书面材料，于会前24 小时（突发事件除外）发给参会人员，

18、有关部门准备相关材料。1.7.5. 时间：根据实际情况适时召开。1.7.6. 议题的研究和决定：1） 由会议组织人介绍或说明有关情况，或由组织人指定有关部门汇报有关情况。2） 与会人员充分发表意见，会议形成统一意见或决定。3） 由组织人负责会议记录，形成会议纪要，按程序报公司领导审批同意后签发。1.7.7. 会议决定事项的落实1.7.8. 各单位、部门必须按照会议纪要执行，不得借故推诿扯皮或拖延不办。1.7.9. 建立落实结果反馈制度。有关单位和部门要按照会议纪要的要求，及时向会议组织者反馈办理结果，并将落实结果整理后上报分管领导。3. 支持性文件3.1. 项目会验、巡查管理办法3.2. 施工

19、进度计划管理办法3.3. 安全文明管理办法4. 相关记录4.1. 对监理单位工作质量检查评价表4.2. 对施工单位工作质量检查评价表4.3. 月度周度工作计划及工作计划执行情况表（套表）4.4. 工程承包商履约情况评价表4.5. 材料设备供应商履约情况评价表4.6. 模板 -关键工序检查表工作笔记管理办法（待强化细节、标准）1. 流程概况流程目的使工程管理中心人员日记的内容、格式等统一，能客观反映工程实施和人员工 作状况。适用范围适用于全体工程人员日常工程管理工作。定义无流程主导及 参与部门工程管理中心部门流程中承担职责工程管理中心1 .各现场工程师应应做好工作笔记；2 .资料员做好工作笔记的

20、整理归档工作。2. 工作程序2.1. 工作笔记内容2.1.1. 针对工程现场管理的特点，对一线管理人员的工作笔记要求能及时动态掌控工程现场的进展状况,配合工程管理记录表格的检查要求。工作笔记应包含以下内容：1）质量、进度、安全检查情况记录及分析；2） 记录工程现场的人、机、材到位情况；3）协调工作记录及分析；4） 工程联系单处理记录；5）异常情况记录；6） 备忘事项；7） 其他事项，如：会议记录、今日工作体会或心得等。1.1.2. 工作笔记须统一格式，如有必要可采用工作笔记软件，减少纸质文件办公。工程管理中心资料员 负责中心工作笔记的整理和归档。1.1.3. 每个工作日下午 5: 30,工程管

21、理中心所有员工进行当日档案整理，对当日所完成的工作及待完 成的工作进行工作笔记整理，对相应的工作成果进行归档；如果因为未及时完成工作笔记或文件（含图片、影像等资料）的归档导致资料丢失或工作延 误，对相应责任人处以 50元/次的处罚，并追究相关责任。行政管理中心考核。3 .支持性文件无4 . 相关记录4.1. 工作笔记表第二节施工进度计划管理办法1.目的流程目的确保项目的施工进度在满足工程质量和投资目标的前提下达到公司的经营要求。适用范围施工过程的施工进度管理。定义施工进度计划控制：通过有效进度控制工作和具体进度控制措施，在满足质量和 投资要求前提下，使工程实际工期不超过计划工期。流程主导及 参

22、与部门工程管理中心部门流程中承担职责工程管理中心1 .负责按项目总体开发计划编制工程进度计划；2 .负责组织审核施工总包单位编制的施工进度计划要求，审核年度、月度、周进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，报工程管理分管领导审批同意后实施；3 .对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施；4 .据进度计划执行情况，提出合理化奖惩建议，促使施工单位按计划或超计划完 成施工任务；5 .负责根据工程进度计划，结合水、电、气、弱电专业施工要求，编制建设单位 自身工作穿插配合计划；6 .负责跟踪供应商供货情况。2.流程图施工进度控制流程施工单位监理单位工程管理中心成本控制中心工程

23、分管副总总经理集团总裁1审批.编制项目工程进度 计划汴切柠十件和y、一I I 41-1合同中落实控制 性计划T审查后的施工组织 设计（进度部分）审批>管理中心审肖策划中心备察Wnr2才不|田1F每月编制月度 计划kF孑核A/审,亥1_.<审批有计戈1 核，营彳每周编制周计 划y 审核组织施工日常I进度1瓶工 拿督口吊地_L和快 货进度监督和 控制采购进度控制1T1p电皿人出现工期延误 事项或隐患组织监理例会 或进度协调会当刀Ujin些见本 组织进度协调 会;工形成?工期延误但可通过走>避r 1r，一占总工期调整E 、一报监理单位及工程 管理中心批准后执 行工期延误1F需调整总

24、工期L / , 宙核 ,足力土U 土 程碑节点拟定新进度计划 提出工期延期申请审查合理性 及可行性L审核是否满足控制 计划及销售需求" 宙核陆卅 .Y审批; L_1已|小，印口/T'-调整工程进度 计划.3. 工作程序3.1. 工程进度总体计划编制3.1.1. 工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的项目里程碑计划编制工程进度 计划 ，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。3.1.2. 工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意

25、见，由总经理裁决。3.1.3. 工程管理中心负责将工程进度计划交成本控制中心，成本控制中心将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。3.1.4. 工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制项目施工总进度计划，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心、营销策划中心审核是否满足项目控制计划要求及销售需求。3.1.5. 工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。总包的项目施工总进度计划由工程管理中心审核，工程副总审批。施工总包单位按审批过的计划组织施工。3.1.6. 施工单位需根据审批同意的项目施工总进度计划编制分包

26、单位进场计划和甲供材料进场计划 ，报监理单位审查，工程管理中心审批。3.2. 工程管理中心月度工作计划管理3.2.1. 月度工作计划编制原则和依据1) 工程管理中心月度/ 周度工作计划以工程进度计划及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/ 总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。2) 在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。3) 具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。4) 各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。5) 工程管理中心每月25 日 17： 00 前，将下月工作计划经部门总

27、监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。部门月度工作计划提交不及时，扣罚部门总监200 元。 计划管理中心考核。3.2.2. 工作计划执行与监控1) 计划管理中心可随时检查各部门月度计划执行情况。2) 工程管理中心总监在项目月度进度、质量、安全评估会前检查本月计划的完成情况，形成月度计划工作总结，内容应包括主要完成工作、公司相关要求执行情况、存在问题及建议、主要成绩、需各职能部门协调的事宜、需抓紧落实的工作等内容，经工程副总审核报至计划管理中心。3) 工程管理中心召开部门周例会落实计划的执行情况。形成计划执行情况表。4) 工程管理中心应将周例会纪要在会议的第二个工作日下班前抄送计划管

28、理中心备案，计划管理中心对遗漏工作应及时提醒。5) 月度计划应符合年度计划，并随年度计划的调整而相应做出调整，但当月执行过程中不作调整。3.2.3. 中心各专业工程师根据部门月度工作计划编制员工个人工作计划，在周工作例会上工程管理中心 总监检查员工周工作计划完成情况。3.3. 施工进度计划实施及检查3.3.1. 施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及工程管理中心，工程管理中心经公司审批同意后，施工单位方可按调整后的进度计划实施。3.3.2. 日常进度监督检查在整个施工过程，监理单位应该协同工程管理中心对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下：1) 施工总包单

29、位按照批准的项目施工总进度计划，编制月度、周工作计划报审。2) 监理单位审核施工总包单位、供应商、专业施工单位提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。3) 施工过程中，监理工程师应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求施工单位整改。监理单位对整改结果进行验证，验证情况报工程管理中心备案并抽查整改情况。4) 工程管理中心应根据需要组织专题会议(计划协调会)，对施工进度与其他职能部门进度计划进行协调，协调各施工

30、工种之间计划。及时填写工程管理月报，通报计划完成情况。5) 整改措施审核：施工总包单位应针对周计划反馈完成情况分析偏差原因，提出纠正措施，由工程管理中心总监或其指定的人员审核并明确回复意见。监理单位、工程管理中心负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工总包单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总包单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向工程管理中心提交专项报告，共同商定并采取措施，责令总包单位执行，并由监理单位负责实施的验证。包括总包单位对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成监理月报并提交给工程管理中心。6) 监理单位负

31、责检查设备材料供应商的供货进度情况。3.3.3. 周工作计划没有完成扣罚工程管理中心总监200 元， 责任人 500元； 若月度计划完成则不用扣罚。计划管理中心考核。月度施工计划未全部完成，对工程管理中心总监及责任人进行问责处理。计划管理中心考核。3.3.4. 工程管理中心如没有及时填报工程月报，没有及时将监理周、月报表抄报工程副总，处罚工程管理中心总监200 元 /次，如没有提交处罚工程管理中心总监500 元 /次。计划管理中心考核。3.4. 工期调整3.4.1. 工程管理中心在项目开工、结构封顶、室外工程开工前进行项目施工总进度计划及相关计划的总结，如过程中进度产生严重偏差，需及时分析原因

32、，调整计划。3.4.2. 工程管理中心判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并形成结论。3.4.3. 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及工程管理中心批准后执行。3.4.4. 如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施报监理单位 及工程管理中心批准；另一方面需及时办理工期延期申请，监理单位应对工期延期申请进行合理 及可行性审核，工程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，经计划管理中心评审备 案。3.4.5. 如预见到施工进度不能满足合同工期要求时，工程管理中心应组织专题会议

33、，并就有关情况和措 施形成专门报告，做好计划动态控制。3.4.6. 工程管理中心判断因公司配合部门（如：设计的出图时间）可能造成工期影响，应及时发工期影 响通知单通知相关部门，要求及时完成配合工作，对关键线路工期产生影响时，应组织相关配合 部门及计划管理中心门召开专题会议，在会议上应明确调整的配合完成时间和工程完成时间。3.4.7. 如因公司相关部门工作延误，导致工期紧张，将超越或须调整关键工作节点（里程碑节点）的， 须对项目开发总控计划进行调整修改，需报集团总裁审批。同时按项目节点计划和项目总体 开发计划追究相关部门负责人的责任。若因公司相关部门工作延误拖延工期，扣罚相关责任部门负责人500

34、元；若因工程或相关部门工作延误，将超越或须调整里程碑节点，扣罚相关责任部门负责人500 元。计划管理中心考核。4. 支持性文件4.1. 工程会议管理办法5. 相关记录5.1. 月度周度工作计划及工作计划执行情况表（套表）第三节安全文明管理办法1 .流程概况流程目的项目安全生产管理应贯彻 “管生产必须管安全” 的原则，并在生产中遵循“安 全第一，预防为主”的安全指导方针。增强应对和防范施工现场安全事故风 险和事故灾难的能力，最大限度地减少事故灾难造成的人员伤亡和财产损失。文明施工是一个系统工程，贯穿于项目施工管理的始终。它是施工现场综合 管理水平的体现，涉及项目每一个人员的生产，生活及工作环境，

35、因此必须 通过项目经理部的统筹安排，全员，全方位的参与实现。确保项目全过程良 好形象、环境和精神面貌。适用范围适用于公司开发的所有项目在施工过程的工程安全文明施工管理和控制。流程主导及参与部门工程管理中心部门流程中承担职责工程管理中心1 .要求施工单位按照公司要求及施工组织设计等完成现场布置，按照合同要 求落实安全文明施工管理；2 .审核监理单位编制的安全文明监理细则；3 .审核经监理审核的施工单位编制的安全文明施工方案（含专项方案）；4 .检查监督安全文明施工管理的监理情况，发现问题责令监理整改；5 .现场巡视施工单位落实安全文明施工方案情况，发现不安全因素责令施工 单位整改；6 .参与监理

36、单位组织的各种安全文明施工检查活动及会议；7 .负责现场有关安全文明施工监管事宜；8 .负责项目事故的调查处理及审核处理报告；9 .编制项目紧急救援预案并组织演练。工程管理中心总监1、审批安全文明施工方案；2、在月度项目检查中，对项目的安全文明施工管理做出评估；3、审批项目紧急救援预案，检查演练情况。2、工作程序1.1. 安全文明施工方案审定1.1.1. 施工单位按国家、当地关于安全文明施工的法规规定以及合同要求，编制安全文明施工方案（含专 项方案），经监理单位审核、工程管理中心审批。1.1.2. 施工单位在编制施工组织设计时，根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施。对专业性较强的工程项目，

37、编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。1.1.3. 施工单位应落实标准化管理有关内容，统一现场CI形象，以及施工人员着装， 落实现场安全管理措施，达到合同要求的标准。1.2. 安全文明监理细则审定1.2.1. 监理单位编制落实安全文明监理细则，报工程管理中心审批。1.2.2. 工程管理中心监督监理单位落实安全文明施工管理监理细则，负责督促施工单位落实安全文明施工TzT 7K o1.3. 安全文明检查1.3.1. 监理单位检查:1) 检查施工单位的安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任制、安全教育与检查制度，专项安全文明施工方案是否符合有关法规、规范和标准要求。2) 检查开挖与支护

38、、桩基施工、塔吊及电梯安拆、脚手架、施工临时用电等专项安全技术措施。3) 检查符合要求，上报工程管理中心批准。不符合要求退回整改。1.3.2. 工程管理中心检查：1) 工程管理中心每月至少组织一次监理单位、施工单位负责人、安全员等参与的安全文明大检查。2) 工程管理中心按工程项目检查管理流程规定进行安全文明管理等方面的检查监督。根据月度工程安全文明施工检查评分表要求对施工单位进行检查评分，检查施工单位安全文明措施落实情况、 监理单位安全文明施工管理监理情况、检查现场重要部位、机械设备的安全措施并记录。1.4. 措施执行1.4.1. 施工单位负责执行批准的安全文明施工方案及应急救援预案。1.4.

39、2. 监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则，并负责监督检查施工单位的安全文明施工方案的情况，日常检查主要内容有：1) 日常现场巡视、安全资料检查工作；2) 监督施工单位对自身及分包的安全文明施工管理；3) 监督施工总平面规划和管理、调度；4) 监督各作业面的安全文明施工检查和管理；5) 监督现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作；6) 定期召开安全文明施工检查活动及会议，对发现的问题及时协调配合处理；7) 定期演练应急救援预案。1.4.3. 检查情况处理1) 监理单位定期组织安全文明施工检查，如检查结果合格则形成评价结论，报工程管理中心；2) 监理单位如发现存在安全隐患和不规范、不合格

40、的施工行为，则书面通知施工单位限期整改，并报工程管理中心；3) 施工单位在接到监理单位整改通知单后应及时组织人力整改；4) 监理单位在接到施工单位整改验收申请后及时组织整改验收并形成评价结论，报工程管理中心。1.5. 事故处理1.5.1. 当现场出现安全事故时，施工单位应立即采取处理措施；同时通知监理单位和工程管理中心，监理单位及工程管理中心协助施工单位处理事故。工程管理中心及时将事故情况报告工程分管领导；如重大事故应在24 小时内通知建筑安全监督站。1.5.2. 工程管理中心根据事故轻重进行处理：1) 出现下列事故，无需报公司领导：a) 现场受伤人员没造成残废；b) 直接经济损失在一万元以下

41、；2) 出现下列事故属重大事故，需报公司领导：a) 现场受伤人员造成残废或发生死亡事故；b) 直接经济损失在一万元(含)以上；c) 造成恶劣社会影响；1.5.3. 无须报公司领导的事故处理1）工程管理中心提出处理意见；2）承包商在事故处理完毕后编制安全事故报告表，提交监理单位、工程管理中心总监审核；3）工程管理中心协调事故处理，督促监理单位、施工单位进行整改；4）工程管理中心负责事故报告的归档。1.5.4. 需报公司领导的事故处理1）公司应建立危机事件处理机制，及时解决突发的问题， 消除或减至最低危机事件的影响。针对危机事件类型，由主责部门迅速组织相应危机处理小组。组长一般根据危机事件类型由公

42、司总经理或分管副总担任，成员一般包括责任部门负责人、相关专业人员等。2）如发生重大安全事故，工程管理中心应进行现场应急处理，10分钟内口头，12小时内书面上报工程分管领导及总经理，通报相关部门。工程管理中心组织危机处理小组，启动危机管理工作，牵头 部门是工程管理中心。3）工程管理中心专业工程师及公司法务人员配合施工单位、相关政府职能部门进行事故处理、调查， 参与事故分析。4）公司危机处理小组与政府职能部门审核施工单位提交的事故分析报告，并根据有关规定提出处理意见。5）工程管理中心在事故处理完毕后要编制安全事故报告表。6）事故分析报告经审定后，交公司档案室归档。1.6. 工程管理中心应严格按政府

43、和公司相关要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原 因被政府每通报一次，给予工程管理中心总监降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每 停工一次，给予工程管理中心总监降两至三级工资处罚。计划管理中心考核。2 .支持文件无3 .相关记录3.1. 安全事故报告表3.2. 月度工程安全文明施工检查评分表第四节 项目会验、巡查管理办法1. 流程概况流程目的使现场日常检查工作能更深入，及时发现各类问题，确保施工质量、进度、 安全生产文明施工处于受控状态，培养员工“腿勤、眼勤、嘴勤、手勤、脑 勤”的良好习惯。适用范围本流程适用于开发项目的工程巡检管理。流程主导及参与部门工程管理中心、总工室

44、部门流程中承担职责工程管理中心1、编制项目工程检查内容指引；2、参与总工室组织的综合会验；3、组织对项目巡回检查和评价，提出整改意见，并验证纠正与预防措施的 落实情况。工程管理中心现场工程师1 . 配合工程管理中心的检查工作；2 .根据检查意见制订相关纠正与预防措施并负责落实工作。总工室1 .组织工程节点综合会验；2 .根据需要，在工程管理中心要求下参与项目巡查，并对发现问题提出专 业意见。2. 工作程序2.1. 综合会验2.1.1. 每期工程出正负零或三层（主体五层以上）完成后48小时内，总工室牵头组织工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、营销策划中心、物业公司等各部门及施工单位在相关工

45、程节点进行综合会验。综合会验不及时，扣罚总工室主任200元。计划管理中心考核。2.1.2. 完成正负零或三层（主体五层以上）会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整 改措施，以书面形式发给正负零或三层（主体五层以上）会验参加部门，七天内下发设计文件。提出会验整改和设计文件不及时，扣罚总工室主任200元。计划管理中心考核。2.1.3. 正负零或三层（主体五层以上）会验时，工程管理中心必须建立材料样板间，由工程管理中心土建部经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程管理中心总监200元。现场样板每丢失一件，扣罚工程管理中心总监100元，责任人200元。计划管理中心考核

46、。所有关键施工工序、工艺必须有施工样板，并验收合格后实施。2.2. 制定项目工程巡查标准2.2.1. 工程管理中心根据各个项目的工程特点编制项目工程巡查内容指引，明确工程各阶段检查的主要内容和关键控制点，工程管理中心总监审核、工程副总审批。2.2.2. 巡查频率及时间规定：1） 根据项目施工各阶段确定项目巡查时间，确保在重要的施工节点进行巡视，如地勘工作一周内、 土方开挖第一周内、基础工程完工后一周内、地下室施工阶段、转换层施工阶段、首层标准层施 工阶段、主体验收之前一周内、装修施工开始第一周内、竣工验收前两周、入伙前两周左右等， 主体标准层施工阶段的巡查时间可相对机动，视工程实际情况可再增设

47、巡查节点；2） 在满足1）条件基础上，工程管理中心总监每周巡查不少于3次，各专业组长每天巡查不少于 2次;3） 发生质量或安全事故的，顾客、供方、相关方发生严重投诉或抱怨的，立即检查。2.2.3. 重点施工节点未组织巡查，罚扣工程管理中心总监500 元，部门经理200 元。总工室考核。2.3. 项目巡查准备2.3.1. 成立巡查小组：以工程管理中心土建工程师为固定小组成员，根据需要可安排工程管理中心其他专业工程师及总工室工程师、计划管理中心计划专员、外部专业人员作为小组机动成员。2.3.2. 巡查小组去现场巡查前应准备数码相机、卷尺、笔记本、笔、小榔头等常备工具。2.3.3. 巡查人员在巡查前

48、准备上次检查记录和照片，了解 “前期待整改问题”。 同一项目的巡查人员应该根据项目的阶段重点分派不同巡查人员。2.4. 项目巡查内容2.4.1. 受检项目向巡查人员汇报上次巡查发现问题的整改情况，巡查抽查现场整改结果，或者检查整改记录或拍照。2.4.2. 工程质量方面：重点抽查隐蔽工程；进场材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备等进行质量检查；观感质量检查；成品保护工作；检查影响使用功能的重要工序；检查工程建设标准强制性条文执行情况；抽查监理单位对关键工序实行的旁站记录及人员到岗情况；关注施工单位专职质量检查员及监理工程师的工作状态。模板细部质量检查标准、 工程质量监督检查要点及关键工序检

49、查表可以作为质量检查的依据。可以依据对施工单位工作质量检查评价表对施工单位工作质量进行打分评价。2.4.3. 安全文明方面：经审批的基坑支护、降水及各类脚手架、模板及支撑系统的搭设方案执行情况、验收和拆除手续及程序执行情况； “三宝四口”防护用具使用、保持情况；现场临时用电情况、消防，安全警示标志、各类操作规程、安全生产规章制度现场执行情况等。可以依据月度工程安全文明施工检查评分表对安全文明工作进行评价。2.4.4. 工程进度方面：对照经审批的各单位进度计划进行现场进度检查，核对班组人员，机械设备、材料供应等基础数据。对于现场出现的各工种的相互干扰，共用相同工作面问题进行动态的分析和管控。2.

50、4.5. 工程监理工作状态：通过对工程质量、安全、进度及各项工程隐蔽验收记录等资料的抽查，掌握监理工作状态，考核监理工作成绩，并通过表彰或警告等相应方式进一步激励监理工作。可以依据对监理单位工作质量检查评价表对监理工作进行评价。2.4.6. 现场巡查内容必须在工作笔记中做好记录，在异常情况下及时向施工单位发出工程整改通知单，在信息化管理平台上填写整改验收记录表（作为工程管理中心整改通知单可追溯材料）。 对现场发现的主要问题进行拍照，并填写XX项目巡查照片说明，作为项目巡查报告的附件。2.4.7. 项目巡查过程中没有形成相关巡查工作笔记及检查表等记录或相关检查记录不完善的，扣罚相关责任人 500

51、 元。 项目巡查内容指引中各点检查内容，在中间验收及最终竣工验收中仍发现问题，每发现一点，扣罚工程管理中心总监100 元，相关责任工程师200 元。计划管理中心考核。2.5. 巡查方法及针对相应问题处理办法:2.5.1. 工程质量、安全监督巡查采用重点检查和随机抽查相结合的方式，事先计划好检查的重点部位、检查的内容、检查的点数比例、数据的记录表格，现场通过必要的检测仪器进行抽测。对巡查中发现工程质量、安全问题，应及时向有关质量责任主体签发工程联系单或 工程整改通知单限期整改，并督促监理单位监督执行，明确整改结果验证日期、奖罚条例，并填写相关记录；对工程进度的巡查，主要针对进度计划中关键线路上的

52、工作节点进行对照检查，并结合现场实际情况，如施工场地、垂直运输、道路等相关情况对局部施工工序进行必要的调整，但不得影响总进度计划目标的实现。2.5.2. 对工程质量缺陷、安全隐患、文明施工不到位或其他违章违规行为，在制止和要求整改的同时， 作好现场文字和图像记录。2.5.3. 对于施工管理记录表内明确要求工程人员到位检查的隐蔽工程和重要工序，要求施工单位在下一道工序施工之前必须通知检查，同时也要做到自己主动检查。2.5.4. 工程管理中心总监应随时检查巡查人员的工具备带情况，对已明确整改内容的落实情况，发现未能按制度携带者，视情况扣罚50 元 / 次。2.5.5. 工程管理中心总监在抽查过程中

53、如发现明显的缺陷和质量问题，工程管理人员未经过检查而同意进入了下道工序的，施工管理人员敷衍了事、乱填报数据的，工程管理中心总监可对该部位的隐检人员进行处罚，根据情节轻重处以500 元以内的罚款。2.5.6. 在现场巡查过程中如发现其他分管人员职责范围内的质量缺陷或问题，必须知会该分管人员，由 原分管人员进行更改或重新布置。2.6. 检查评价与结果公布2.6.1. 巡查结束后2个工作日内，受检项目向工程管理中心提交项目整改方案； 整改方案提交后2个工作日内，由工程管理中心对项目巡查报告及项目整改方案进行审批和备案，同时抄报工程管理中心总监。未进行及时提交、抄报的，扣罚相关责任工程师200 元。2.6.2. 受检项目应按整改方案进行整改、落实，做好记录和拍照，将整改情况提交工程管理中心。2.6.3. 每月由工程管理中心对检查结果进行统计与评价，在月工作例会上，汇报上一月度的各项目的巡查情况并介绍整改情况。2.6.4. 工程管理中心根据整改情况，视必要性组织研讨工程案例并形成案例库。3. 支持性文件无4. 相关记录4.1. 项目整改情况评价表4.2. 项目巡查照片说明4.3. 项目整改方案4.4. 项目巡查报告4.5. 模板 -项目巡查内容指引第五节施工样板管理办法流程概况流程目的为保