娃哈哈集团战略分析报告

1、娃哈哈集团战略分析报告 娃哈哈集团战略分析报告姓名：学号： 课程：企业战略管理 老师： 日期：目录一、公司简介1二、企业使命1三、外部环境分析1（一）一般环境分析11、政治环境12、经济环境23、技术环境24、社会文化环境2（二）、产业环境分析波特五力模型31、现有竞争强度分析32、潜在进入者43、供应商分析44、买方分析45、替代产品分析4四、内外部环境分析表格4（一）、EFE表格分析4（二）、内部能力分析6五、SWOT分析8六、业务组合分析8七、公司层战略9（一）、集中战略食品饮料业的集中化发展91、市场开发战略102、产品开发战略10（二）、多元化战略10（三）、一体化战略11八、业务层

2、战略11（一）、成本领先战略111、娃哈哈生产制造中的低成本112、渠道运作的低成本113、人力资源的成本控制12 二 、差别化战略12九、职能层战略12（一）、财务战略12（二）、人力资源战略13一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料

3、的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经

4、济和社会发展作出了积极的贡献。二、企业使命企业的使命决定企业的发展远景。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注焦点产品生产与包装技术不断升级图 1：波特五力模型1、现有竞争强度分析 1 、现有竞争企业的数量和力量对比中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国

5、大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。 20072008年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津

6、津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。 2 、成本结构和产品差异化饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。 3 、退出障碍和转移成本分析：饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出

7、成本。2、潜在进入者目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。3、供应商分析目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。糖价的上涨使食品饮料业及制药

8、业等下游产业生产成本快速增加。对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。4、买方分析消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。况且同一种消费者在不同场

9、合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40 升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。5、替代产品分析目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡

10、萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。四、内外部环境分析表格（一）、EFE表格分析表格 1：娃哈哈EFE表格分析关键外部要素权重娃哈哈农夫山泉康师傅统一可口可乐等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数品牌效应0.20

11、2.0 0.400 2.00.4003.50.7003.50.7004.00.800政策保护0.15 4.0 0.600 4.00.6003.00.4503.00.4503.00.450竞争强度0.10 2.5 0.250 2.50.2503.50.3503.50.3504.00.400消费者可支配收入0.05 4.0 0.200 4.00.2004.00.2004.00.2004.00.200消费者价值观0.10 3.5 0.350 3.50.3503.50.3503.50.3503.50.350中小城市及农村市场覆盖度0.05 4.0 0.200 3.50.1753.00.1503.00.

12、1503.00.150包装技术0.15 3.0 0.450 3.00.4503.00.4503.00.4503.00.450饮料市场需求0.15 3.0 0.450 3.00.4503.50.5253.50.5254.00.600进入壁垒0.05 2.5 0.125 2.50.1252.50.1252.50.1252.50.125总和 1.00 3.025 3.0003.3003.3003.525表格 2：娃哈哈关键外部因素关键外部因素权重评分加权分数机会1、政策保护0.15 4.0 0.600 2、饮料市场需求0.15 3.0 0.450 3、消费者可支配收入0.05 4.0 0.200 4

13、、消费者价值观0.10 3.5 0.350 5、中小城市及农村市场覆盖度0.05 4.0 0.200 6、包装技术0.15 3.0 0.450 小计0.65 2.250 威胁1、品牌效应0.20 2.0 0.400 2、竞争强度0.10 2.5 0.250 3、进入壁垒0.05 2.5 0.125 小计0.35 0.775 总计1.00 3.025 （二）、内部能力分析表格3：娃哈哈IFE表格分析关键内部因素权重娃哈哈行业平均水平评分理由等级加权分数等级加权分数销售渠道（联销体）0.14.00.4003.50.350娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商，2008年娃哈哈的一级联销体成员维

14、持在2000家左右。娃哈哈纯净水、果奶、AD钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率达80%以上。它能够将销售网覆盖到农村，形成了庞大而稳定的销售网络。但客观来讲，娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。娃哈哈忽视现代KA渠道，坚持走经销商渠道，使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。广告投放度0.054.00.2004.00.200娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广。经营成本0.24.50.9004.00.800娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造

15、、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。品牌运作0.052.50.1254.00.200相对与两乐的百年品牌运作经验，娃哈哈的品牌管理处于初级阶段，娃哈哈品牌只有知名度，谈不上美誉度和忠诚度。“不要太夸大品牌的无形价值，品牌是依附在产品上的”在娃哈哈实用主义品牌观中，品牌远远没有上升到战略的高度，仅仅是为产品服务的策略而已。先出产品，后定品牌，品牌为产品服务。市场渗透率0.153.00.4503.50.525相对于两乐，雀巢，

16、统一等国外企业，尽管哇哈哈能深入农村市场，但其在大城市的市场渗透能力弱，品牌认可度逊于国外品牌。企业及品牌文化0.053.00.1503.50.175相对于百事可乐，可口可乐，雀巢，统一等国外企业，娃哈哈企业及品牌的历史文化内涵缺乏。资金实力0.12.50.2503.50.350相对于国外知名饮料企业，娃哈哈资金实力薄弱,缺乏必要的金融、财务、资本运作的知识。管理机制0.153.00.4504.50.675只有二十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐、百事可乐以及雀巢来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成熟。宗庆后实行高度集权化的管理，组织机构过于扁平化 ，内部缺乏规范的人事管理制度，裙带关系丛生

17、，组织效率低下。人才短缺0.152.50.3754.00.600相对于娃哈哈公司，中国许多优秀的人才都倾向于国外雀巢、统一、两乐等知名企业。它们通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。总和 1.003.3003.875表格 4：娃哈哈关键内部因素关键外部因素权重评分加权分数优势1、销售渠道（联销体）0.10 4.0 0.400 2、广告投放度0.05 4.0 0.200 3、经营成本0.20 4.5 0.900 小计0.35 1.500 劣势4、品牌运作0.05 2.5 0.125 5、市场渗透率0.15 3.0 0.450 6、企业及品牌文

18、化0.05 3.0 0.150 7、资金实力 0.10 2.5 0.250 8、管理机制0.15 3.0 0.450 9、人才短缺0.15 2.5 0.375 小计0.60 1.800 总计0.95 3.300 五、SWOT分析六、业务组合分析图 2：BCG矩阵饮用水：近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2007年末，一些调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。但在中小城市和农村，娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下，主攻大中城市。饮用水业务应该维持甚至是发展。碳酸饮料：碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的“非常可乐”避开了竞争激烈的一级市场，主攻二、三级和农村市场。通过强势的联销体销售网络，以低价策略攻占了农村市场，取得了不错的成果。今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。童装：2002年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，进军童装产业起初，宗庆后雄心勃勃，但低估了跨行业经营运作的艰难性当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元，但至今却仅在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态饮料是娃哈哈的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。与四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优