区域家电连锁,傲视巨头的第三支力量_百度文库

1、胜者为王，败者为寇。在诸侯混战中，既没称王，又没成寇的区域家电连锁在三级市场上各自割据一方，形成了家电渠道的一支独特力量。如今，浓烟弥漫的市场竞争中，不可能存有享乐山头的田园。或守，或攻？在相持局面短时间内无法打破的形式下，何去何从，是区域家电连锁思考的最大问题。       自由、平等竞争是市场经济的灵魂，垄断是对市场经济灵魂的扼杀，消费者将成为最终的受害者。在家电卖场，国美、苏宁两大巨头牢牢地控制了一、二线市场，并试图向三、四级市场进一步扩张。他们秉持规模决定效益的信念，发起了一轮接一轮令人眼花缭乱的跑马圈地，其争夺渠道寡头的野心

2、昭之若然。众多生产厂家对他们无可奈何，敢怒不敢言。一方面需要借助强势渠道力量迅速打开市场，另一方面又要接受残酷的利润挤压。当下，两大巨头，威风凛凛，不可一世。但在某些城市区域和农村领域，存在着第三股力量在顽强地抗争区域家电连锁，厂家及消费者对他们充满了寄托与希望。他们能否担当起抗衡巨头，打破垄断的重任。广东家电行业的一位资深人士高先生接受了本刊的独家采访。  由诸侯而变的地方霸主       谈到当今的卖场格局，不得不追根溯源，从其发展说起。早在十几年前，中国还没有专业的卖场。那时候，许多人从事从香港进口产品的贸易

3、活动，批发市场应运而生。随着发展，形成了以大的省为经济中心的大型批发市场，如当时著名的武汉工贸、海印集团和番禺沙园等。当时，苏宁也是从事空调经销的。后来，一些彩电、空调、冰箱企业纷纷建立自己的零售渠道，并且主导了销售市场。       “这个时候，整个局势是工厂强，代理商强，零售商弱。慢慢地，随着工厂越来越强，批发市场失去了交易平台的作用。有的被收购兼并，退出了市场；有的转战到三、四级市场；还有一部分固守着自己的僵土。但工厂的强势没有持续多久，专业化分工这股经济潮流奔腾而来，生产厂商自建的渠道逐渐退出了流通领域。”高先生说道，“大约在

4、98年左右，销售渠道形成了新的格局。当初一些坚守阵地的代理商，顺应时势，发展成强势的区域家电连锁。北京大中、上海永乐、深圳顺电和山东三联等区域家电连锁企业名噪一时。整个形式呈现诸侯割据，雄霸一方的局面。这个时候，渠道局势变为，工厂弱，代理商弱，零售终端强。”       在诸侯混战中，国美、苏宁的发展，众所周知。国美从北京起步，从天津开始攻城拔寨，苏宁从南京开始，巩固江苏省内后，从上海进军全国。高先生称，国美、苏宁脱颖而出存在许多偶然的因素。后来越来越强，终于在一级市场形成垄断，但在二级市还没有完全垄断。如今最初转战三、四级市场的代理

5、商和混战中保卫了阵营的区域家电连锁，凭借丰富的资源，广泛的人脉，俨然成为了本土市场的一方霸主。  强龙斗不过地头蛇       区域家电连锁偏安一隅后，一直守着三、四级市场安然地做起了土霸王。现在，三、四级市场这块蛋糕也越来越香。目前全国有500多个地级市，2100多个县级市，5万多个乡镇，农村家庭占家庭总量的67.6%。截至2007年，全国三四级市场的家电容量为2300多亿元。农村家电毛利率较高、竞争相对较弱，以及市场潜力巨大等特点令国美、苏宁垂涎三尺。他们完成了一、二级市场的拓展后，已经将手伸向了这一块区域。&

6、#160;      然而这块蛋糕不是那么容易吃进嘴。虽然国美、苏宁在一些城市区域和三级市场开了少量的一些店面，但整体来说，推进速度非常缓慢。为了顾及颜面，他们都对外宣称，目前尚无精力开拓三、四级市场。但业内人士都清楚，其实已经碰到了啃不动的骨头。“三级市场与一、二、四级市场是截然不同的。国美、苏宁将一、二级市场的经验简单复制到三、四级市场，是行不通的。区域家电连锁，因为历史长久，已经根深蒂固。在所辖区域里面，区域家电连锁已经完成店面布局，国美、苏宁进入后不可能有好的开店地址了。而且区域家电连锁的物业、物流都是自己的，因此，具有很大的成本优势。

7、另外，市场越往下，关系营销占的比重越大。区域家电连锁多年积累的深厚人脉是其绝对的优势。”高先生分析，“特别在管理上，国美、苏宁无法与区域家电连锁抗衡。因为国美、苏宁都是采取从总部到一级然后到二、三、四级这样的层级管理模式，在往下管理过程中，这种管理能力会逐渐衰减。因此，到了三级市场上，是区域家电的总部与巨头的第三层管理级较量，所谓强龙斗不过地头蛇，结果可想而知。”综上原因，在三级市场，有时候一个很不起眼的店面，其利润额达到二、三千万。这种单店利润率是国美、苏宁无法想象的。       确实，国美在三级市场虽然铺了一些店面，但赢利情况不

8、容乐观，有时只是为了扩大店面数量，一些厂家看到地址不好，也不愿意进场。遇到阻碍后，国美重新制定了“农村战略”，改变以往用店面做先导、进行区域攻防战术的做法，把更多的精力放在扮演采购、配送的角色。在家电商品采购价格成本上，加一个点，分销给家电零售店等农村家电零售网点。        然而，种种尝试仍然撼不动区域家电连锁建立起来的大厦。国美的策略没有取得实质性进展，于是只能采取另一擅长的做法并购。“在三级市场，并购不是一件容易的事情，关键是价格谈不拢。许多老板没有系统的经济计算知识，大多对自己估价过高，有时实际上资产只能值几千万，但他出价

9、上亿元。这是国美所无法接受的。其次，并购还会牵涉到一些体制问题，因为有些是民营，有些是国企。再次，老板对并购在心理上和面子上接受不了，因为他们自己现在是老总，产业曾带给他们很多财富和荣耀。”高先生认为并购很难实行。看来，在三级市场上，巨头对区域家电连锁真的是奈其不何。  百思买难角逐中国市场       在中国家电市场，有一只鹰眼在注视着所发生的一举一动，它就是国际最大的家电连锁百思买。但自从在上海开了第一家店，控股五星电器之后，几年来没有太大的动作。国美、苏宁都称，三、五年内不将它作为竞争对手。百思买最大的失误是

10、优柔寡断，由此错失许多扩张的机会。       另外，百思买推出的一些先进的做法也还需要中国市场的检验。百思买将自己标榜成体验式消费的典范，进行差异化竞争。花费很大的心血在供应链和信息化系统的建设上。推出以消费者为核心的营销新概念，并以不同的细分市场设计和改造店铺。同时，百思买打破国内连锁旧有的模式。实行“与供货商采取先付款后拿货”、“促销员都由百思买公司雇用”和“产品按种类而非品牌进行陈列”等新方式。这些做法，表面看起来很好，但能否与中国的水土相服，目前尚难定论。百思买集团副总裁、亚太总部总裁吕维明曾表示：“我们现在在中国发展的瓶颈

11、是需要了解中国的市场、中国的文化和消费习惯。”        百思买先进的方法没有收获应有的果实，中国的企业却已经开始“师夷长技以制夷”了。苏宁一直在加强物流和服务，国美最近新开的一家店面也在实行以产品品类摆放。2007年末，国美全面托管大中后，百思买与国美、苏宁的差距在进一步拉大。如今，国美电器的门店数量达1100家，苏宁电器直营门店数量为500家。在一、二级市场很难与国美、苏宁竞争的百思买更无力顾及三、四级市场了。       高先生解释：“国美、苏宁与百思买不是一个等级

12、的对手，但百思买要角逐中国市场，也是很难的事情。因为，国美、苏宁几乎完成了一、二级市场的店面铺设，目前没有好的地段可供百思买开店了。而且，现在的店面租金越来越贵，百思买已经处于后发劣势。当然，中国对于百思买最重要的目的与意义，是全球采购基地，它的70%的采购在中国。”  厂家自建渠道行不通       因为国美、苏宁凭借其终端强大的影响力和消化力，要求厂家支付高昂的进场费、选位费、促销费等，以及额外的返点、特价商品差额补偿等。2007年前六个月，某供货商交纳的宣传推广费、陈列费以及其他各种“赞助费”高达3.64亿元

13、，同比增长50%左右。国美、苏宁将对厂家的压榨作为利润的主要来源。他们对厂商越来越严重的挤压，使得厂家根本无利可图，于是，被逼无奈的厂家开始寻找新的出路。       自建渠道成为厂家一个重要选择。春兰、TCL等企业曾率先尝试，但都没有成功。最近，几年前高调宣布自建渠道，计划2007年全国专卖店开到3000家的美的叫停了专卖店建设。美的集团董事长何享健称，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了资源投入分散。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接，不太合理。格力因为品牌与质量过硬，实行与经销商分股捆绑，得到经销商大力支持，

14、是厂家自建渠道做得较成功的一个特例。但现在又与国美和好，说明单靠自己还是不行的。       看来，厂家自建渠道困难重重。成本高、资源浪费严重，是家电制造企业自建渠道共同面临的问题。其次，对于家电制造企业而言，自建渠道，店面必须达到一定数量才能形成规模效应，这就需要巨额资金投入，这对企业的资金链是严峻的考验。此外，以制造见长的企业对于渠道建设显然是门外汉，专业化运作也是一大挑战。然而不少家电制造企业仍然表示，厂家自建渠道之路一定要走下去，否则就会为连锁巨头全盘掌控。      

15、0; “厂家自建渠道行不通。企业负责生产产品，买场负责渠道销售，各自的领域截然不同，操作方法也完全是两码事。卖场在流通等方面有许多复杂的事情，尤其作为运作核心的库存管理。做制造的企业不可能做好零售的事情。另外，企业自建的渠道如果只销售自己的产品，会造成产品单一化，成本太高。如果还销售其他厂家产品，采取独立的专业化渠道来运作，在销货方面肯定会优先自己厂家的产品，不能做到公平、公正。” 高先生表示，“一些企业在自建渠道受阻后，转而更多地支持区域家电连锁做大做强。因为他们共同的对手是巨头的垄断，同时也存在共同的利益。其次，企业与区域家电连锁基本上是平等的地位，在谈判、合作方面有更多共同语言。这是区域

16、家电连锁又一个强势的因素。”   联合上市是出路       区域家电连锁，作为一方霸主。目前，国际巨鄂无力顾及，国内巨头奈其不何。但今后如何防范巨头的窥视与进逼呢？它自己应当怎样发展呢？是继续稳固本土龙头地位，还是向全国发展连锁？这些问题一些区域家电连锁早以考虑，整合被认为是一个不错的选择。中永通泰首先跨出了步伐。中永通泰诞生于2002年，当时，北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰及成都百货5家区域性家电连锁商自发成立了一个采购联盟，形成合力对抗实力强大的全国性家电连锁企业国美、苏宁的步步进逼。2002年7月1

17、8日，上海中永通泰电器有限公司正式注册成立，其时已集结9个区域家电零售商的公司，1年后，中永通泰的成员规模扩大到16个。        中永通泰建立开始制定了清晰的目标。第一阶段，首先，迅速建立全国统一的信息沟通平台，加快各成员单位的相对竞争力，降低经营成本。其次，从各区域的成员单位销售结构中寻找出各区域商品的差异及共性，依此与上游制造商进行协商，形成规模化的集中采购，将降低的采购成本让利于消费者，形成整个供应链的良性循环。第二阶段，中永通泰将以资本为纽带组建全国性大型连锁零售平台。当时，还签署一条重要协议：联盟成员不得介入对方市场。

18、       成立之初，“中永通泰”也的确发挥出巨大的规模效应。2002年10月，“中永通泰”首次统一亮相，就一举签下28亿元的订货合同。外界有的抱以厚望，有的嗤之以鼻，总之褒贬不一。当初最为人们诟病的就是内部利益协调问题。不久，人们的担忧成为现实。当时，上海永乐想走出华东，北京大中也想在周围扩展，他们都希望成为全国的一类连锁。这势必与“中永通泰”内部成员的利益形成冲突。大中首先打破联合局面，出资1000万元取得雅泰电器25%的股权，从而使双方的关系从松散联盟走向了真正的紧密合作，大中得以“曲线”进入青岛市场。上海永乐也不甘示弱，随后控股广东东泽，在组建的新公司中占51%的股份，这为永乐进入竞争激烈的华南市场迅速铺平了道路，也使上海永乐整合中“永通泰”南方成员的意图暴露无疑。国美成为“中永通泰”的终结者，2005年5月12日，国美电器正式宣布收购哈尔滨市家电零售巨头黑天鹅，这标志“中永通泰”联盟正式崩塌。其实，在这场战役中，永乐成为最大的赢家。通过大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，永乐最终形成大连锁，2005年，正式在香港联交所主板挂牌上市，从而成为国内第二家成功登陆香港的家电连锁企业。永乐掌门人陈晓以20亿元身价荣登胡润百富榜，其个人财富也一夜暴涨8亿元。