三联家电HR项目推动公司愿景实现

1、三联家电HR项目人力资源战略推动公司愿景实现实施HR项目的必要性知识经济时代，人力资源是第一资源。知识经济时代，企业间的竞争归根结底表现为人力资源的竞争。随着中国加入WTO，中国的人才环境发生了根本性的变化，跨国公司大量拥入，带来了先进的经营机制及管理理念、有竞争力的薪酬福利待遇、广阔的人才发展空间，所有这些都会对国内人才产生很大的吸引力，使人才争夺变得更加激烈。中国企业要在竞争中立于不败之地，就必须树立现代人力资源管理理念，作好人才的激励工作，实现人力资源的合理配置。三联家电所在行业是处于竞争风口浪尖的流通业。随着国内人才市场的日趋完善，人才的流动率会越来越高，三联家电所面临的人才竞争的压力

2、也越来越大，要真正实现“服务的三联，世界的三联”的远景目标,必须利用先进的管理理念、现代化的管理方法与信息技术手段，建立一套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理机制，作好人才的激励与选拔工作，达到吸引外部优秀人才、留住本公司人才的目的，为企业的长远发展提供有力的人才支持。三联家电的人力资源管理理念是领先的，但在管理方法及技术手段上还需要进一步提升，因此，公司决定实施HR（human resource）项目，通过管理咨询与信息系统设计，从方法与技术两方面提升人力资源管理水平。知识经济时代，企业资源概念的外延有了很大的改变，不仅仅包括传统的人、财、物的资源，时间、知识、信息作为企业资源的一部

3、分，越来越多地加入到企业的运营，这就要求企业以更精确的标准去做好时间的管理，以更快的速度去做好知识的传播与复制，以更高的效率去做好信息的收集、分析与转化。专家指出，知识经济时代的企业必须处于一种网络就绪（Internetready）状态，也就是说，知识经济时代的企业，必须是一个E化的企业，否则会在运营成本、效率等方面被其它企业拖垮。三联家电的领导层对这一点认识非常深刻，并极力推动三联家电的E化工作，从网上购物的推行到ERP的引入，从B2B、B2C营销系统到CRM系统，以及正在建设实施中的国家“十五”科技攻关项目电子商务与现代物流示范工程，都是在用现代信息技术手段改造传统产业。HR项目作为三联家

4、电整体E化的一个重要组成部分，将把大部分的日常事务性工作移植到网上进行，这将极大地解放人力资源部门的劳动力，使人力资源部门真正将精力投入到人力资源战略规划的制定与实施中去，真正成为公司的战略合作伙伴，推动公司变革。人力资源管理的三个导向经过深入调研，咨询公司认为，深入人心的企业文化、审时度势的经营战略、灵活适应的人才机制是三联家电十八年成功发展的根本保证。具体地说，三联家电在十八年发展过程中，建立起了强势的企业文化，员工了解、认同和接受企业文化，并以此为基础形成了企业内部一致的行为准则。目前需要进一步考虑的问题是如何将企业文化固化为企业的管理规范，增强企业文化对企业行为更为直接、具体的指导能力

5、；面对不断变化的竞争环境，三联家电形成了以专业化经营、区域化稳健发展、一流客户服务为核心的经营战略，并坚持不懈地推进。如何将公司核心决策层的战略思想具体化、规范化，并建立系统的战略设计、传递、执行和评价系统，是企业进一步改进的方向；三联家电已经建立了人力资源的基础管理体系，通过前瞻性地实施人才战略，经过长期培养，积聚了一批高度忠诚于三联事业的经营管理骨干。灵活的用人机制，保证了人才的脱颖而出，但同时也带来了管理成本增加、资源浪费等诸多问题。面对复杂的竞争形势与经营环境，三联家电所实施的五大战略，即以顾客满意为最高行为准则的服务战略，从追求本地化稳健发展转为追求规模与效益的区域扩张战略，从产品经

6、营转为资本和产品共同经营的资本运营战略，运用现代信息技术整合企业供需链和经营管理的信息化战略，以及以电子商务与现代物流为标志的业态革命，是摆脱以价格竞争为代表的低层次竞争、有效提升核心竞争力的重要手段，是三联家电保持可持续发展的重要保证。新的竞争形势呼唤与之相适应的人力资源管理机制，新的人力资源管理机制要求实现三个导向，即战略导向、经营导向、问题导向。战略导向要求从公司战略需要出发，促进、激励员工行为与公司战略相一致；经营导向要求从经营业务需要出发，促进企业经营业绩提升；问题导向要求从现有管理问题出发，分析和解决问题，并建立持续改善的管理机制。咨询公司认为，三联家电的人力资源管理基础很好，但系

7、统性不足。要实现这三个导向，必须加强公司战略对人力资源管理的指导作用，并在价值发现、价值评价、价值分配、价值发展四个方面建立一套系统的方法论。HR项目以此为出发点，将在三联家电建立以目标为导向的责权分工体系、客观公正的职位价值评价体系、以价值创造为基础的绩效管理体系、以职位价值和员工贡献为基础的薪酬激励体系、以组织和员工需求为基础的职业发展体系，并在进行流程优化的基础上，将大部分的人力资源业务移植到网上进行，实现人力资源管理的系统化、标准化、精确化。HR项目的核心模块是绩效管理、薪酬管理、员工发展绩效管理：为实现公司战略目标服务传统的绩效管理是一种控制手段，而现代绩效管理是公司战略管理的一个非

8、常重要的组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划，战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，它包括企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施、测评与监控四个组成部分，绩效管理即是测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系，它的作用是沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推动公司战略实现。为澄清公司在两年内的愿景与目标，统一公司高层思想认识，寻找影响企业成功的关键因素并确定公司级的KPI（关键业绩指标），为人力资源管理体系建设作好战略指导与目标指引，三联家电导入了动态策略库管理思想。动态策略库是由思科首创的、目前在世界五百强逐步推行的一套以

9、目标管理为导向、以持续改善为基础的动态管理机制，它是在公司高层对公司在一定时期内的发展战略及目标达成一致意见的基础上，研究、寻找影响公司战略、目标成功的关键因素及关键业绩指标，分析公司在B2B（公司-合作伙伴）、B2C（公司-客户）、B2E（公司-员工）三个影响公司运营的方面存在的障碍点，并针对障碍点，研究解决策略，勾划实施蓝图。 在动态策略库管理思想的指导下，三联家电高层就两年内的愿景与目标达成一致意见，并在咨询公司的指导下，利用平衡计分卡（BSC）理论，从财务、客户、内部运作、创新与成长四个方面对公司愿景与目标进行分析，找出了决定三联家电两年内愿景实现的八个关键因素，即经营业绩、服务领先、

10、成本领先、基于互联网战略的供需链体系、品牌、先进的企业文化、以资本为纽带的产销联盟生态群、初步的国际化。在此基础上，利用头脑风暴法，找出影响以上八个关键因素的24个具体指标。经过评估，最终确定了十个指标作为公司级KPI（关键业绩指标），即利润、净资产收益率、顾客满意度、互联网战略的推进、成本低于市场1-2%、员工满意度、服务理念与服务品种的创新、人均获利、市场占有率、品牌价值。项目将根据公司的部门设置及权责划分，将公司级KPI具体落实到各部门，形成部门级的KPI体系，各部门将本部门的KPI再具体落实到各岗位，形成岗位级的KPI体系，经过层层分解，公司的KPI最终落实到了每个岗位，成为每个人的绩

11、效指标。通过这种方式，公司的愿景转化为具体的、可执行的岗位业绩指标，岗位业绩指标的完成情况直接与收入挂钩，个人的奋斗目标与公司的愿景保持高度一致，个人利益与公司利益紧密地联系在一起。薪酬管理：要体现竞争性、公平性与激励性薪酬是人力资源激励最核心的要素，也是最复杂、最难于操作的要素。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬指工资、奖金、福利、带薪假、培训等可以用金钱衡量的报酬，非经济性报酬包括工作的挑战性与责任感、个人成长与价值的实现、关怀与沟通、工作环境及便利的条件等，我们通常所说的薪酬是指经济性报酬。三联家电努力倡导建立一种经济性报酬与非经济性报酬相结合的薪酬制度，在给予员工物质激

12、励的同时，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，从而激发员工的工作热情。对于员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，是维持生活、提高生活质量的重要前提。对于企业来说，薪酬作为一种成本，与企业的经济效益密切相关。薪酬过低会造成员工士气低下、效率不高以及人才流失等问题，而薪酬太高则会导致成本上升，企业难以承受，最终也会影响企业进一步发展。因此，作为一个企业来说，要根据自己的实际情况，建立一套科学的、适当的薪酬制度。科学的薪酬管理制度，要求其具有三个特点，即对外具有竞争性，对内具有公平性，同时能激励员工实现企业经营目标。三联家电薪酬设计采用“3P”模式，即按职位付薪（Pay for po

13、sition）、按业绩付薪（Pay for performance）、按能力付薪（Pay for person）。职位等级体系与职位的市场价格是进行薪酬设计的基础，因此，在建立薪酬体系前，要先进行职位评估与职位市场价格调查。职位评估是一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活动中的相对价值的技术，通过技术处理，量化职位的相对价值，使得不同职位的价值可以进行比较。职位评估是在工作分析的基础上进行的，它的产出为职位等级图。三联家电进行职位评估采用的是因素基点法，从知识经验、工作环境、人际交往、问题解决难度、工作责任、监督管理、职位影响七个方面进行职位价值量化评估。职位评估是保证薪酬内部公平性的基础，

14、职位的市场价格调查是保证薪酬外部竞争力的基础，对员工业绩、能力的评估则保证了薪酬的激励性。管理学“二八”理论认为，企业80%的效益是由20%的人员创造的，因此人力资源的核心工作之一，就是激励、留住这20%的核心人员。在薪酬体系设计的过程中，我们坚持的一个非常重要的原则，即反对平均主义分配，分配适度向关键人才、市场供给短缺人才倾斜。员工发展：企业义不容辞的责任员工的发展可以促进企业的发展，企业的发展，又可以为员工提供更多的机会与更广阔的发展空间。三联家电一直重视员工发展，选拔人才不唯学历、不唯资历，重视业绩、能力与潜力，目前公司的中坚层绝大多数都是上世纪90年代中期大学毕业的年轻人。但长期以来，

15、三联家电的人才发展是在先进理念指导下的一种粗放式发展方式，缺乏相应的技术支持，不能适应知识经济时代知识型人才发展的要求。咨询公司认为，目前我公司在员工发展方面存在以下问题： 1、缺乏相应的职业发展引导机制，员工对自己的发展缺乏方向感。主要表现在两个方面，一是职位任职资格界定不明确，评价标准不够明晰，不能为员工提供清晰的职业发展参照系，将近一半的员工不很清楚从一个职位向另外一个职位流动需要具备什么样的条件与素质；二是能力评价的方法和程序不够系统化，没有建立针对不同工作性质与管理层级的评价方法； 2、现有职位体系中员工发展空间不足，主要表现为现有职位体系偏重管理层级，通过管理层级向上发展可以得到薪

16、酬的提升与心理的满足，而技术及专业层级的设置通路不清晰，也缺乏与之配套的薪酬与职位价值的管理办法，容易在公司造成 “官本位”； 3、干部选拔和任用过程中感性认知度太强，缺乏明确的评价标准和有效的评价方法。根据调查、访谈的结果，“获得领导赞赏的因素”排名中，善于表现排第一，能力强排第二，投领导所好排第三，这说明公司人才识别和提拔的偶然性还是较大的，以致于员工在肯定公司注重以业绩与能力选人的同时，也感觉到善于表现自己、投领导所好的重要性；同时，由于缺乏对员工能力现状与潜质进行科学评价的方法，导致有些人才可能没有机会在领导面前表现而被埋没；由于用人过程中要借助频繁的职位调换来发现员工真正适合的职位，增加了管理成本与人员培养周期。 4、缺乏系统的战略导向的人才培养措施，培训体系未能充分发挥对组织战略需求的支持功能和对员工发展的引导作用；缺乏识别培训需求的有效方法，培训的针对性不强。 5、岗位轮换的随意性较大，缺乏科学的方法论指导与规范化的行为体系。针对以上情况，三联家电将采取以下方式加以改进与提升： 1、明确职位任职资格标准，规范任职资格评审程序，从管理机制上引导员工设定自己的职业目标和发展道路，并提供评价方法上的支持； 2、设置管理路线与专业路线两条发展