管理学第9章人力资源管理ppt课件

1、第九章第九章 人力资源管理人力资源管理人力资源方案人力资源方案员工的招聘员工的招聘人员的培训人员的培训绩效评价绩效评价职业方案与开展职业方案与开展 陈峰是求索咨询效力公司的工程经理，正在担任陈峰是求索咨询效力公司的工程经理，正在担任四海公司的咨询工程，这天，他让四海的中高层指点四海公司的咨询工程，这天，他让四海的中高层指点从各自的角度谈谈本人在任务中遇到的与人有关的主从各自的角度谈谈本人在任务中遇到的与人有关的主要问题。要问题。 研讨开展部的王经理说：研讨开展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的提升时机，了。他们说其他公司的工资高，有更多的提

2、升时机，我感到很困惑。我感到很困惑。 营销部经理葛洪旗说：营销部经理葛洪旗说：“如今公司销售分为几个如今公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到本人遭到了公司的不大区，但是每个大区经理都感到本人遭到了公司的不公正待遇，我该怎样办呢？公正待遇，我该怎样办呢？ 消费部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满：消费部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满：“他们没有给那些本来技术较差的员工培训提升的时他们没有给那些本来技术较差的员工培训提升的时机，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人机，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎样提升本人？怎样提升本人？引子引子K赵健说赵健说:“我们这么做就是要让

3、员工知道，只需好好我们这么做就是要让员工知道，只需好好任务才会有培训的时机，这样做不对么？任务才会有培训的时机，这样做不对么？K梁超反驳说：梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。那些技术差一点的员工根本没有积极性。K听了上述经理的说话，陈峰心里明白了，目前四海听了上述经理的说话，陈峰心里明白了，目前四海公司只需人力资源部有一个简单的人事方案，而且这公司只需人力资源部有一个简单的人事方案，而且这个方案仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满个方案仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方

4、面任务的开足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面任务的开展会遇到妨碍。看来对公司人力资源管理进展一个大展会遇到妨碍。看来对公司人力资源管理进展一个大的变革势在必行了。的变革势在必行了。第一节第一节 人力资源方案人力资源方案 一、一、 人力资源方案的义务人力资源方案的义务 1.1.系统评价组织中人力资源的系统评价组织中人力资源的需求量需求量 包括：需求总量、需求分布包括：需求总量、需求分布、需求构造和、需求构造和 需求变化规律需求变化规律 2.2.选配适宜的人员选配适宜的人员 用科学的人力资源方法对组用科学的人力资源方法对组织的人员特别织的人员特别 是管理人员进展选配是管理人员进展选配 3.3.

5、制定与实施人员培训方案制定与实施人员培训方案二、二、 人力资源方案的过程人力资源方案的过程编制人力编制人力资源方案资源方案职前引导职前引导培训员工培训员工职业生涯职业生涯开展开展留用出色留用出色人才人才招聘员工招聘员工选用员工选用员工确认有能确认有能力的人才力的人才 1. 1.人力资源方案的过程人力资源方案的过程 a.a.评价现有的人力资源情况；评价现有的人力资源情况； b.b.评价未来的人力资源情况；评价未来的人力资源情况； c.c.制定一套相顺应的人力资源方案；制定一套相顺应的人力资源方案； 对方案进展跟踪、监视和调整，以对方案进展跟踪、监视和调整，以 正确引导当前和未来的人才需求；正确引

6、导当前和未来的人才需求； 与其它方案相衔接。与其它方案相衔接。 三、三、 人力资源方案编制的原那么人力资源方案编制的原那么 既要保证企业短期自下而上的需求，也既要保证企业短期自下而上的需求，也要能促进企业的长期开展要能促进企业的长期开展既要能促进员工现有人力资源价值的实既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期开展提供时现，又要能为员工的长期开展提供时机机实现人事的动态平衡实现人事的动态平衡第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘一、一、 管理人员需求量确实定管理人员需求量确实定 -组织现有的规模、机组织现有的规模、机构和岗位构和岗位 -管理人员的流动率管理人员的流动率 -组织

7、开展的需求组织开展的需求二、管理人员选聘的规范二、管理人员选聘的规范管理的愿望管理的愿望良好的质量良好的质量创新的精神创新的精神决策的才干决策的才干沟通的技艺沟通的技艺三、管理人员的来源三、管理人员的来源 1. 1.外部招聘：根据组织制定的规范和程外部招聘：根据组织制定的规范和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。员工。 优势：优势： 具有具有“外来优势；外来优势； 有利于平息并缓和内部竞争者之间的有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；紧张关系； 可以为组织保送新颖血液，带来新颖可以为组织保送新颖血液，带来新颖空气空气 局限性：局限性： 外聘者对组织缺

8、乏深化了解；外聘者对组织缺乏深化了解； 组织对外聘者缺乏深化了解；组织对外聘者缺乏深化了解； 外聘行为对组织已有员工积极外聘行为对组织已有员工积极性性 呵斥打击。呵斥打击。2.2.内部提升：内部提升： 是指组织内部成员的才干和素质得到是指组织内部成员的才干和素质得到充分充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高更高 的职务，以填补组织中由于开展或其他缘的职务，以填补组织中由于开展或其他缘由而由而 空缺了的管理职务。空缺了的管理职务。 优点：有利于调发动工的任务积极性；优点：有利于调发动工的任务积极性； 有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才； 有利于保证

9、选聘任务的正确性；有利于保证选聘任务的正确性； 有利于被选聘者迅速开展任务。有利于被选聘者迅速开展任务。 弊端：能够会导致组织内部弊端：能够会导致组织内部“近亲繁衍近亲繁衍景象景象 的发生；的发生； 能够会引起同事之间的矛盾。能够会引起同事之间的矛盾。四、管理人员的选聘程序与方法四、管理人员的选聘程序与方法公开招聘；公开招聘；初选；初选；对初选合格者进展知识和才干的考核；对初选合格者进展知识和才干的考核；民意检验；民意检验；选定管理人员。选定管理人员。 五、员工的解聘五、员工的解聘几种主要解聘方案几种主要解聘方案 方案方案 阐明阐明 解雇解雇 永永久性、非自愿地终止合同久性、非自愿地终止合同

10、暂时解雇暂时解雇 暂时性、非自愿地终止合同，暂时性、非自愿地终止合同，能够继续假设干天时间，也能够延续几年能够继续假设干天时间，也能够延续几年 自然减员自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补的职位空缺不予填补 互换岗位互换岗位 横向或向下互换员工岗位，横向或向下互换员工岗位，通常不会降低本钱，但可减缓组织内的劳通常不会降低本钱，但可减缓组织内的劳 动力供求不平衡动力供求不平衡 缩短任务周缩短任务周 让员工每周少任务一些时间，让员工每周少任务一些时间，或者进展任务分担，或以暂时工身份或者进展任务分担，或以暂时工身份 做这些任务做这些任务 提早退休提早退休 为

11、年龄大、资历深的员工提为年龄大、资历深的员工提供鼓励，使其在正常退休期限前提早离位供鼓励，使其在正常退休期限前提早离位 第三节第三节 员工的培训员工的培训 一、人员培训的目的一、人员培训的目的 培训是指组织经过对员工有培训是指组织经过对员工有方案、有针对性的教育和训练，使方案、有针对性的教育和训练，使其可以改良目前知识和才干的一项其可以改良目前知识和才干的一项延续而有效的任务。延续而有效的任务。 补充知识；补充知识； 开展才干；开展才干； 转变观念；转变观念； 交流信息交流信息二、二、 人员培训的方法人员培训的方法 1.根据职工岗位情况可分为三种不同培训根据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：

12、方法： 新来员工的培训：职前引导；新来员工的培训：职前引导； 在职培训：任务轮换和实习；在职培训：任务轮换和实习； 各种培训班；各种培训班； 离任培训：工程培训；离任培训：工程培训； 非学历进修、出国进修；非学历进修、出国进修； 攻读学位；攻读学位； 岗位实际培训；岗位实际培训； 观赏学习、调研等。观赏学习、调研等。 2. 根据培训目的和内容的不同可分为：根据培训目的和内容的不同可分为： 专业知识与技艺培训；专业知识与技艺培训； 职务轮换培训；职务轮换培训； 提升培训；提升培训； 设置助理职务培训；设置助理职务培训； 设置暂时职务培训：设置暂时职务培训： 三、管理人员的培训方法：三、管理人员的

13、培训方法：任务轮换；任务轮换；设置助理职务；设置助理职务；设置暂时职务代理。设置暂时职务代理。 彼德景象彼德景象产生缘由产生缘由处理方法处理方法第四节第四节 绩效评价绩效评价 一、一、 绩效评价的定义和作用绩效评价的定义和作用 1. 1.定义：组织定期对个人或群体小组定义：组织定期对个人或群体小组的任务行为及业的任务行为及业 绩进展调查绩进展调查、评价和测度的一种正式制度。、评价和测度的一种正式制度。 2. 2.作用作用 a. a.为最正确决策提供了重要为最正确决策提供了重要的参考根据的参考根据 b. b.为组织开展提供了重要的为组织开展提供了重要的支持支持 c. c.为员工提供了一面有益的为

14、员工提供了一面有益的“镜子镜子 d. d.为确定员工的任务报酬提为确定员工的任务报酬提高根据高根据 e. e.为员工潜能评价以及相关为员工潜能评价以及相关人事调整提供了根据人事调整提供了根据二、二、 绩效评价的程序与方法绩效评价的程序与方法 1.评价步骤：评价步骤： a. 确定特定的绩效评价目的；确定特定的绩效评价目的； b. 确定考评责任者；人事部门，专确定考评责任者；人事部门，专业人员，业人员， 上上、下、左、右、下、左、右 c. 评价业绩；评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评价的结论根据考评结论，将绩效评价的结论备案。备

15、案。2.2.评价方法：评价方法： 传统的评价方法：传统的评价方法： 个人自我评价法、个人自我评价法、 小组评议法、小组评议法、 任务规范法、任务规范法、 业绩表评价法、业绩表评价法、 陈列评价法、陈列评价法、 平行对比评价法平行对比评价法 现代绩效评价方法：现代绩效评价方法： 目的管理法目的管理法 360360度评价度评价王珐鉴才王珐鉴才 在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“他擅长鉴他人才，尤其擅长评论。他无妨从房玄龄等人开场，都一一做些评论，评一下他们的优缺陷，同时和他们相互比较一下，他在哪些方面比他们优秀？ 王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国效力，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我

16、比不上房玄龄。经常留心于向皇上直言建议，以为皇上才干德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。王珐鉴才王珐鉴才(续续) 向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处置繁重的事务，处理难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批判贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也以为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。 点评：从王珐的评论可以看出唐太宗的

17、团队点评：从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其可以发扬本人所长，进而让整个位，使其可以发扬本人所长，进而让整个国家昌盛强盛。国家昌盛强盛。 龙永图选秘书龙永图选秘书 中国对外经济贸易协作部部长龙永图在中国入世中国对外经济贸易协作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，由于这个人根本不适宜当秘书。在众人全场哗然，由于这个人根本不适宜当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳

18、、少言少语的，讲话很少，眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对指点体恤入微。但是龙永图选的秘书，做事谨慎，对指点体恤入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请他起来，到点了。对于日程安排，他房间里说，请他起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，本来他有时甚至不如龙永图清楚，本来9点的活动，他却点的活动，他却说说9:30，经过核对，十有九次他是错的。但为什么龙，经过核对，十有九次他是错的。但

19、为什么龙永图会选他当秘书呢？由于龙永图是在其谈判最困永图会选他当秘书呢？由于龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。难的时候选他当秘书的。龙永图选秘书龙永图选秘书(续续) 当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙，或老龙，或者是者是“永图。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂永图。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎样得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎样骂，他骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，他刚刚那分钟以后又回来了，哎呀，永图，他刚刚那个说法不太对。个