第7章职位分析ppt课件

1、人力资源管理概论人力资源管理概论职位分析职位分析纲要纲要二、职位分析的详细实施三、职位分析的方法一、职位分析概述职位分析的含义职位分析的含义1 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描画出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 职位分析提供的信息可以用7W(6W1H)来概括，详细如下：Who，谁来完成这些任务？What，这一职位的详细任务内容是什么？When，任务的时间安排是什么？Where，这些任务在哪里进展？Why，从事这些任务的目的是什么？For who，这些任务的效力对象是谁？How，如何进展这些任务？职位分析的含义职位分析的含义2u职位分析的结果：u职位描

2、画u职位规范u经过职位分析，我们要回答或者说要处理如下两个主要问题：u某职位是做什么事情的？u什么样的人来做这些事情最适宜？与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念(重要内容重要内容,P177)u行动(action)u义务(task)u职责(responsibility)u岗位(position)u职位(job):例行政职位系列;教师系列;u职位族(job family):例学校中的职位族=教师+行征+工勤u职业(occupation)u职业生涯(career)职位分析的作用和意义职位分析的作用和意义1 职位分析为其他人力资源管理活动提供根据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他一切的

3、职能活动该当说都是在此根底上展开进展的。为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的规范为人员的培训与开发提供了明确的根据为制定公平合理的薪酬政策奠定了根底为科学的绩效管理提供了协助为员工关系的处置提供了根据职位分析是人力资源管理的平台职位分析是人力资源管理的平台职位分析是人力资源管理的平台人力资源规划绩效管理招聘录用培训开发员工关系薪酬管理职位分析的作用和意义职位分析的作用和意义2 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查本人的任务内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略位置有助于提高企业的协调效应纲要纲要一、人力资源及相关概念二、职位分析的详

4、细实施三、职位分析的方法一、职位分析概述职位分析的时机职位分析的时机u新成立的企业。(尤其成熟期更详细化,初期更广泛)u由于战略的调整、业务的开展，使任务内容和任务性质发生变化。u企业由于技术创新和劳动消费率提高，需重新定岗和定员。u建立制度的需求。u企业没有进展过职位分析。职位分析的步骤职位分析的步骤预备阶段调查阶段分析阶段完成阶段预备阶段预备阶段u确定职位分析的目的和用途。u成立职位分析小组。小组普通由以下三类人员组成：u企业的高层指点u职位分析人员u外部的专家和顾问u对职位分析人员进展培训。u做好其他必要的预备。调查阶段调查阶段u制定职位分析的时间方案进度表。u根据职位分析的目的，选择搜

5、集任务内容及相关信息的方法。u搜集任务的背景资料。u搜集职位的相关信息。u任务活动u任务中的人的活动u在任务中所运用的机器、工具、设备及任务辅助用品u与任务有关的有形和无形要素u任务绩效的信息u任务的背景条件u任务对人的要求分析阶段分析阶段u 整理资料u 审查资料u 分析资料u 在分析资料时应遵照的原那么有：u 对任务活动是分析而不是罗列。u 针对的是职位而不是人。u 分析要以当前的任务为根据。完成阶段完成阶段u编写职位阐明书。u对整个职位分析过程进展总结，以利于以后更好地进展职位分析。u将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发扬职位分析的作用。u需求强调的是，作为人力资源

6、管理的一项活动，职位分析是一个延续不断的动态过程，该当根据企业的开展变化随时进展这项任务，使职位阐明书能及时地反响职位的变化情况。职位阐明书的编写职位阐明书的编写u 职位阐明书应包括的内容u 职位描画TRDs：反映职位的任务情况，是关于职位所从事或承当的义务、职责以及责任的目录清单。u 职位规范KSAOs：反映了职位对承当这些任务的人的要求，是人们为了完成这些任务活动所必需具备的知识、技艺、才干和其他特征的目录清单。u 一份完好的职位阐明书应包括的详细工程：u 职位标识u 职位概要u 履行职责u 业绩规范u 任务关系n运用设备n任务的环境和任务条件n任职资历n其他信息职位标识职位标识 职位标识

7、，这就好像职位的一个标签，让人们可以对职位有一个直观的印象，普通要包括以下几项内容：职位编号职位称号所属部门直接上级职位薪点职位概要职位概要u职位概要，就是要用一句或几句比较简练的职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来阐明这一职位的主要任务职责，要让一话来阐明这一职位的主要任务职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大约要承当哪些职责。知道它大约要承当哪些职责。例如例如u人力资源部经理的职位概要人力资源部经理的职位概要: :“制定、实施公制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管

8、理制度以及相关政策，指点处善人力资源管理制度以及相关政策，指点处理公司人力资源管理中存在的问题，努力提理公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效程度和任务称心度，塑造一支高员工的绩效程度和任务称心度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的运营目的和战略意图提供人力资源支持。司的运营目的和战略意图提供人力资源支持。例如例如u公司前台的职位概要那么要这样描画，公司前台的职位概要那么要这样描画，“承承当公司前台效力任务，接待安排客户的来电、当公司前台效力任务，接待安排客户的来电、来访，担任员工午餐餐券、报刊杂志的发放、来访，担任员工午餐餐券、

9、报刊杂志的发放、管理等行政效力任务，维护公司良好的笼统。管理等行政效力任务，维护公司良好的笼统。履行职责履行职责u履行职责，就是职位概要的详细细化，要描画出这一职位承当的职责以及每项职责的主要义务活动。u首先，要将职位一切的任务活动划分为几项职责，然后再将每项职责进展进一步的细分，分解为不同的义务。1.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解描画职责时要留意的问题描画职责时要留意的问题u要按照动宾短语的格式来描画，即按照“动词+ 宾语+目的状语的格式来进展描画。u例如：监视和控制部门年度预算，以保证开支符合业务方案要求。

10、u例如：指点下属制定招聘方案，以保证各部门的用人需求 。u要准确地运用动词。下面是一些常用的动词举例：履行职责描画的例如履行职责描画的例如职责职责任务任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部

11、分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2、以最低的成本，采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务职责陈列的原那么职责陈列的原那么u假设某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进展陈列，而不能是胡乱的堆砌。u在陈列职责时有两个原那么：u按照这些职责的内在逻辑顺序进展陈列，也就是说假设某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么

12、就要按照这一顺序进展陈列。u按照各项职责所占用的时间多少进展陈列。业绩规范业绩规范u 业绩规范，就是职位上每项职责任务业绩的衡量要素和衡量规范，衡量要素是指对于每项职责，该当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量规范那么是指这些要素必需到达的最低要求，这一规范可以是详细的数字，也可以是百分比。任务关系任务关系u任务关系，主要是指某一职位在正常任务的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生任务关系，以及需求与企业外部哪些部门和人员发生任务关系。运用设备运用设备u运用设备，就是任务过程中需求运用的各种仪器、工具、设备等等。任务的环境与条件任务的环境与条件u任务的环境和任务条件，包括任务

13、的时间要求、任务的地点要求、任务的物理环境条件等等。任职资历任职资历1u对于任职资历的详细内容看法是不一致的。uRodger于1952年提出了七项根本的内容： 体貌特征安康情况、外表等； 成就教育、资历证书、阅历； 普通智力； 特殊才干动手才干、数学运算才干、沟通才干； 兴趣文化、体育等； 性格友善、可靠、忍受等； 特殊的任务环境大量的出差等。uMunro Fraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力经过身体、外表、表达方式等；获得的资历教育、培训、阅历；先天的天赋了解力、学习才干等；鼓励程度设定目的并达成目的的决心；调理才干在压力下坚持稳定、与他人坚持

14、良好协作关系的才干。 任职资历任职资历2综合各方面的研讨成果，普通来说任职资历应包括以下几项内容：所学的专业学历程度资历证书任务的阅历必要的知识和才干身体情况职位阐明书范例职位阐明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：u 学历要求：u 工作经验要求：u 必要的知识和能力：u 综合素质要求：1. 其他要求：工作环境：u 工作地点：1. 工作条件：职位阐明书的开展趋势职位阐明书的开展趋势u 结合任务流程编写“履行职责成为一个趋势。u 在搞清楚任务链相互关系的根底上，只须在描画职责的义务时参与对象状语即可。u 企业越来越注重职位规范，尤其是其中的才干和素质要求，以“素质模型为主要标志的新的招聘规范正

15、在构成。纲要纲要一、人力资源及相关概念二、职位分析的详细实施三、职位分析的方法一、职位分析概述职位分析的方法职位分析的方法 定性的方法访谈法非定量问卷调查法察看法关键事件技术任务日志法任务实际法职位分析的方法 量化的方法职位分析问卷PAQ管理职位描画问卷MPDQ通用规范问卷CMQO*NET系统职能职位分析法FJA弗莱希曼职位分析系统法职位分析方案表法JAS定性的方法定性的方法u访谈法u非定量问卷调查法u察看法u关键事件技术CITu任务日志法u任务实际法访谈法访谈法访谈法是指与职位的承当者面谈搜集信息的一种方法。优点：能简单、快速地搜集职位分析资料，适用性强。缺陷：被访谈者往往夸张其承当的责任和

16、任务难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。访谈法的类型个别访谈法集体访谈法访谈问题提纲访谈问题提纲u他平常需求做哪些任务？u主要的职责有哪些？u如何去完成它们？u在哪些地点任务？u任务需求怎样的学历、阅历、技艺或专业执照？u根本的绩效规范是什么？u任务有哪些条件和环境？u任务有哪些生理要求和心情及感情上的要求？u任务的平安和卫生情况如何？访谈过程中需求留意的问题访谈过程中需求留意的问题u 选择最了解任务内容、最能客观描画职责的员工。u 尽快建立融洽的感情，阐明访谈的目的及选择对方进展访谈的缘由。u 事先预备一份完好的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。u 假设任务不是每天都一样，就请

17、对方将各种任务责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以防止忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。u 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。u 假设出现不同的看法，不要与员工争论。u 假设出现对主管人员进展埋怨，职位分析人员不要介入。u 不要流显露对工资待遇方面有任何兴趣，否那么员工会夸张本人的职责。u 访谈终了后，将搜集到的资料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修正和补充。 非定量问卷调查法非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是经过将问题制形成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点能迅速得到进展职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在任务之余填写，不会影

18、响任务；可以使调查的样本量很大，适用于需求对很多任务者进展调查的情况。缺陷设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由任务者单独填写，缺乏交流；被调查者能够不积极配合，不仔细填写，从而影响调查质量。调查询卷范例调查询卷范例察看法察看法 由职位分析人员直接察看所需分析的任务，记录某一时期该职位任务的内容、方式、过程和方法，在此根底上进展分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深化地了解任务的要求和内容。缺陷：只适用于任务内容主要是由身体活动来完成而且反复性大、反复周期较短的任务。关键事件技术关键事件技术CIT 关键事件技术是经过一定的表格，专门记录任务者任务过程中那些特别有效或特别无效的行

19、为，以此作为确定任职资历的一种根据。 记录的内容包括：导致事件发生的缘由有效和无效行为的特征景象行为的后果任务者可以控制的气氛努力程度的评价关键事件记录的操作步骤关键事件记录的操作步骤u把每一关键事件打印在卡片上。u让多位有阅历的职位分析者对一切卡片进展分类，分类的规范可以一致，也可不一致，对那些分类有争议的事件要讨论，直到获得一致意见。u对类别予以明确的概括和定义。u资历条件比较。任务日志法任务日志法 任务日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录任务过程，然后经过归纳提炼获得所需求资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，普通不容易脱漏。缺陷：运用范围较小；信息整理量大，归纳任务繁琐。任务

20、日志表例如任务日志表例如工作日志 姓 名： 职 位： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注任务日志填写例如任务日志填写例如日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页

21、5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办任务实际法任务实际法 任务实际法是指由职位分析人员亲身从事所需研讨的任务，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解任务的实践过程，以及在膂力、知识和阅历等方面对任职者的要求。缺陷：只适用于短期内可以掌握的任务或任务内容比较简单的任务，不适用于需求进展大量训练和危险的任务。量化的方法量化的方法u职位分析问卷法PAQu管理职位描画问卷MPDQu通用规范问卷CMQuO*NET系统u职能职位分析法FJAu弗莱希曼职位分析系统法u职位分析

22、方案表法JAS职位分析问卷法职位分析问卷法1职位分析问卷法包括194个规范化的问项，可分为六个方面：信息投入脑力过程膂力过程同他人的关系任务环境其他特点职位分析问卷法职位分析问卷法2u对任务进展分析时，首先确定每一个问项能否适用于被分析的任务。u根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息运用度、耗费时间、对任务的重要性、发生的能够性、适用性和特殊计分。u将评价结果输出到计算机产生一份报告，阐明某些任务在各个维度上的得分情况。职位分析问卷法职位分析问卷法3u优点u 将任务按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的任务进展比较，有点类似于任务评价。u缺陷u 对膂力劳动性质的职

23、业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；u无法表达任务性质的差别；u可读性差，不易了解。管理职位描画问卷管理职位描画问卷1 管理职位描画问卷是专门针对管理性任务而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理任务进展评定：人员管理方案和组织决策组织开展控制代言人协调咨询行政管理管理职位描画问卷管理职位描画问卷2u优点u 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。u缺陷u 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。通用规范问卷通用规范问卷CMQ1u 接受管理和实施管理u 知识和技艺u 言语的运用u 利用视觉信息或其它觉得信息u 管理与业务决策u

24、内部联络u 外部联络u 主持或发起会议u 参与会议u 膂力活动u 设备、机器和工具的运用u 环境条件u 其他任务特征通用规范问卷通用规范问卷CMQ2第七部分: 管理与业务决策 这一部分主要调查您完成任务时所进展的管理与业务决策。请留意，我们这里指的仅仅是为了完成任务，您必需做出的决策。您您 进进 行行 这这 种种 决决 策策 的的 频频 率率 是是 多多 少少 ? （ 选 择 最 佳 的 答 案 ） . 您您 在在 制制 定定 决决 策策 中中 起起 什什 么么 样样 的的 作作 用用 ? （ 选 择 最 具 代 表 性 的 答 案 ） . a )从从 不不 间间 断断 到到 每每 小小 时时

25、 一一 次次 a ) 我我 对对 决决 策策 具具 有有 最最 终终 决决 定定 权权 b )从从 几几 小小 时时 一一 次次 到到 每每 天天 一一 次次 b )通通 常常 我我 做做 出出 决决 策策 ， 上上 级级 不不 作作 改改 变变 c)从从 几几 天天 一一 次次 到到 每每 星星 期期 一一 次次 c)我我 做做 出出 决决 策策 ， 但但 需需 要要 上上 级级 的的 批批 准准 d )从从 几几 星星 期期 一一 次次 到到 每每 月月 一一 次次 d ) 我我 向向 决决 策策 制制 定定 者者 提提 供供 决决 策策 建建 议议 e)从从 几几 个个 月月 一一 次次

26、 到到 每每 年年 一一 次次 e) 我我 向向 决决 策策 制制 定定 者者 提提 供供 有有 关关 信信 息息 受受 这这 些些 决决 策策 直直 接接 影影 响响 的的 程程 度度 有有 多多 大大 ? （ 选 择 最 佳 的 答 案 ） . 您您 在在 执执 行行 决决 策策 中中 起起 什什 么么 样样 的的 作作 用用 ? （ 可 多 选 ） . a ) 个个 别别 员员 工工 a ) 不不 起起 作作 用用 ， 由由 别别 人人 负负 责责 执执 行行 b ) 个个 别别 工工 作作 团团 队队 、 项项 目目 组组 b ) 我我 委委 派派 别别 人人 去去 执执 行行 这这

27、些些 决决 策策 c) 整整 个个 部部 门门 d ) 整整 个个 分分 公公 司司 或或 地地 区区 c) 我我 和和 其其 它它 部部 门门 的的 人人 共共 同同 执执 行行 决决 策策 e) 整整 个个 单单 位位 ， 甚甚 至至 上上 级级 部部 门门 d ) 我我 和和 下下 属属 一一 起起 执执 行行 决决 策策 e) 我我 亲亲 自自 执执 行行 这这 些些 决决 策策 通用规范问卷通用规范问卷CMQ3 管管理理财财务务 （如果是，请回答下面的问题） 您您在在确确定定或或改改变变预预算算大大小小方方面面参参与与决决策策吗吗? 您进行这种决策的频率是多少？ 在制定决策中您起什么样的作用? a b c d E A b c d e 受这些决策直接影响的程度有多大? 在执行决策中您起什么样的作用? a b c d E A b c d e 您您在在购购买买原原料料或或耗耗材材方方面面参参与与决决策策吗吗? 您进行这种