民营企业如何建立现代企业制度

1、民营企业如何建立现代企业制度民营企业是改革开放以来的伟大成果之一，它为我国的改革和发展做出了巨大的贡献。通过它的体制创新对公有 制企业产生了体制示范效应、它的高效生产改变了长期困扰 我国的短缺格局、它的快速发展创造了大量的就业机会和国 家税收。民营企业的管理大多采用了成功企业的模式，在企业制度和文化建设上也以标杆为主，没有能力开发出适合自己 的管理模式和企业文化。这种通过模仿学习而建立的管理制 度和企业文化往往有名无实，成为企业日常动作中的摆设。企业要想赢得并持续保有竞争优势 地位，就必须拥有独特的 运营活动和管理模式。成功的企业背后一定有规范性与创新 性的企业管理制度在规范性的实施。.民营企

2、业管理制度具有规范性， 而且只有具有一定的规范性才能发挥民营企业管理制度的作用。1、 民营企业管理制度本身就是一种规范。民营企业管理制 度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和 准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业 管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业 因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规 定和准则， 就是要求员工在职务行为中按照企业经营、 生产、 管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的 规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

3、2、个具体的专业性的民营企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的 控制、检查、 奖惩等因素组合而成的， 在很多场合或环境里， 规则 =规范 +程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲：企业管理制度主要由编制企业管理制度的目 的、编制依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度 的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组 成的，其中属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、 编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因 素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体 程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；形 成

4、管理制度的过程，完善或修订管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。3、规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的：第一，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则的；第二，实施 规范性的制度全过程是规范的，而且是全员的整体职务行为 或工作程序是规范的；只有这样，企业管理制度体系的整体 运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈 现不规范的状态。二 . 现代企业制度主要包括三大部分,一是现代企业产权制度 ,二是现代企业组织制度 ,三是现代企业管理制度。现在的民营企业管理中存在的问题不是方法问题 ,关键是管理制度混乱和无

5、序状态。 国有企业实行政府统一管理 ,民营企业则是业主个人不同管理风格的反映。当然民营企业管理有其好 的一面 ,但它若要发展壮大 ,管理就需要有制度延续性 ,那么就要形成一整套制度 ,需要建立现代企业的产权制度、 组织制度和管理制度。 而民营企业就要从这三方面来建制 ,在民企建制过程中这三者的关系是 :现代企业产权制度是前提,现代企业组织制度是保证 ,现代企业管理制度是基础。 这三者不可片面 ,不可孤立 ,不可分割 ,而是紧密联系在一起。产权是前提,需要落实到个人 ,包括家族企业的产权都要落实到个人,否则就要产生产权纠纷。组织是保证 ,分工明确 ,而组织形式有待于建立管理制度才能更加完善。.

6、适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托 代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。民营企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二 为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌 握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程 的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会 集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而 对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理 的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对 家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民 主的决策制度，改变

7、了过去传统的 “人治 ”模式，使专业管理 人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强 企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。四 .围绕自身优势制定整体发展战略。 民营企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性 的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经 营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企 业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保 持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如， 减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的 战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客 户的消费需求来设计战

8、略；由自力更生型战略转变为广泛借 助外力型的战略等。建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所 处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反 应的组织结构是比较理想的。为此，民营企业须建立合理的 权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心， 并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新 组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开 化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意 全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式 与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。建立独特的企业文化

9、。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范 和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本 的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及 其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继 承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强 的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要 铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以管理兴企”为核心，真正形成 尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职 工整体素质上下功夫。再次，企业必须建

10、立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以为顾客服务”为导向的企业文化建设。民营企业的管理制度建设 ,要解决以下几个问题 :是民营企业要建立战略管理与业务管理相结合的管理制度。战略管理中要找准民营企业的定位和发展方向。但 战略管理又必须落实在业务管理上 ,提升执行力。 二是在战略管理中 ,主要是处理好民营企业的主营与兼营的关系。主营即定要有核心的产品、 业务和技术 ,在发展主营业务的同时还要处理好兼营的业务。民营企业的发展关键是要有好项目。两者之间的关系是 ,民营企业主营要强 ,不能随风。在主营强的情况下 ,公司在市场上就有发言权。 任何一项兼营活动都要 业务也可以从事一些非相关的业务。 必要时 ,主营也可以调整 ,盈利 ,不能盲目扩大。在主营强,兼营活动盈利的情况下 ,兼营但要有把握。 三是业务管理要建立生产管理、 科