如何构建科学系统的母子公司管理模式是众多中国企业

1、如何构建科学系统的母子公司管理模式是众多中国企业在组织进-步升级发展的过程中尤为关注的问题。一般而 言，把握好母公司对子公司的管控力度一般会采用从制度和 文化两个途径进行平衡。往往面临的问题是制度平台并不难 搭建，难的是如何使制度建设或管理变革能够从母公司到子 公司自上而下地落实执行。这里面企业文化起着关键性的作 用，而母子公司文化管理可以说是企业文化建设过程中的 个难点。普遍的现象是在总部雷声大，到了二级公司就是雨 点小；短期的宣贯看似轰轰烈烈，实际上却难以持之以恒， 长期生效。同时作为独立法人资格的子公司，如何既延承母 公司文化，与母公司保持统一的价值理念；又创新自身的企 业文化，保留自身

2、文化特色，是一个使很多公司颇感头疼的 问题。晋煤集团物资装备公司在集团公司的领导下，有着优良的文化传统，在企业的建设发展中形成了非常有特色的文化 氛围。成立公司以来，就在企业文化建设和母子文化融合方 面进行了不懈的探索，制定方案、明确步骤、完善机制、寻 求创新，在几经反复的总结提炼中初步形成了具有自身特色 的企业文化。为使广大工人早日认同、融入企业文化，同时 促进公司文化与企业文化进行母子文化融合，物资装备公司 通过开展丰富多彩的文化活动，强化企业文化建设，在活动中学习，在学习中增强对企业文化的认知和体会，以企业文 化理念约束自身的行为，促使自己早日成才，投向于企业新轮发展建设中。母子公司文化

3、管理中，往往要求既要与母公司文化保持致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。往往这里面 需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母 子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特 点的不同。通过提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本 难题。一个企业可能没有战略，但绝对不可能没有文化。因 为战略决定企业命运，文化决定企业的成败！这是企业发展中最现实的一个命题！ 战略与文化是密不可分的协同系统，卓越企业往往能够将两者进行最大化的匹配以发挥最大效果。正如集团公司的发展战略，又比如物资装备公司自身的服务战略与喜悦的服务文化。但与集团公司始终坚持“亿吨基地、千亿规模、百年企业、能源旗舰”

4、的战略愿景息息相关。在企业中，公司战略与企业文化之间的协同是非常紧密的。装备公司自然也秉承了母公司的优秀特质。所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还 包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理 念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。优秀企业文化的形成不是一朝一夕的事情，尤其对于一些重组整 合不久的企业，主体文化的形成和建立需要一个循序渐进的 过程。但是正如俗话

5、所说 根基牢固了，才能枝繁叶茂 以必须加快主体文化体系的建立步伐，这是主子文化融合的 前提。企业文化体系建立后，要真正做到主体文化和子文化的融合，必须通过企业全体职工的共同努力。一是积极参与和 投身主体文化建设，为主体文化建设营造氛围，献计出力。尤其是负责企业文化建设的部门以及企业的党群工作者，必 须不断提高自身的执行力，团结和带领企业干部职工，把企 业文化建设中的每一项工作落实到位，并且力争有发展和创 新。二是通过各种手段进行主体文化的传播。目前国内许多 企业领导人都已经成为企业文化理念的第一传播者，但是大 家知道，优秀企业文化的形成光靠领导者一个人的努力是难 以实现的，需要企业干部职工的共同努力，使企业文化理念 成为职工的自觉行为。三是通过载体活动活化企业文化建设 形式。载体活动是进行企业文化建设的一个重要组成部分， 是使企业文化理念深入人心的有效手段。由于企业文化建设 的最终目的还在于适应生产经营工作的需要，为生产经营的 顺利开展提供精神动力、舆论支持和思想保证。总之，定位准确了，准备工作充分，就会形成一套独具特色的企业文化理念体系，这是主体文化建设的第一步；有 了共同遵循的理念和行为规范，也就是母、子文化融合的第步。我们认为，只要全体员工深刻地认识到企业文化