构建银行学习地图

1、2010-11-02 17:52引言看清大象的全貌盲人摸象的寓言相信大家并不陌生，在这里引用众行集团总裁刘永中的培训是大象的尾巴一文， 很多企业老板认为培训只是大象的尾巴。为什么呢？“因为，他们认为，培训就是请老师讲课，或者派员工去外面听课，仅此而已。企业刚开始请老师来讲课的时候很新鲜，也带来新观念和新方法，挺好； 但现在员工听了几年课了，不新鲜了，经济又不景气，培训就象尾巴一样，可以割了吧？”培训是一个复杂的事物，是推动企业健康成长的润滑剂，是保持企业基业长青的保鲜剂， 是促使企业员工不断进步的加油站。因此， 它绝不是大象的尾巴！那么，我们怎样才能看清大象的全貌呢？ 学习地图企业培训体系的最

2、直观形象的体现，它涵盖企业所有的培训活动。如果企业老板拥有这样一张学习地图，那么1、培训全貌可视化：因为学习地图就是将企业所有的培训活动全面、系统、形象的展示出来，涵盖了新员工培训、岗位任职资格培训、管理发展培训、专业发展培训以及企业相关的一系列动态培训活动，都可以在学习地图中一一显示。2、培训效果可量化：由于学习地图是以能力为基石的，每一个能力都有清晰的行为定义，对于员工接受培训之后的行为改变便可轻松量化。如果企业员工拥有这样一张学习地图，那么3、培训有了牵制力：新员工培训和岗位任职培训都是企业要求每一位员工都必须接受的培训，并且需要通过考试认证，员工需要积极参加培训并且争取通过认证。4、学

3、习有了主动力：在管理发展培训和专业认证培训这两个平台为员工的职业 生涯发展提供了上升的通道和空间，员工可以根据自己的兴趣爱好主动学习。作者：周炫（众行商学院事业部主管）一、什么是学习地图？“学习地图”是指企业围绕实现战略目标所需的能力开展丰富多样的培训和学 习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员 工和企业的绩效水平，并帮助员工实现职业发展的路径图。学习地图学习地图是以能力为基石。培训是为了支持实现企业战略所需的关键竞争能 力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开始；清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性。学习地图是以企业

4、和员工的发展为导向。它既明确了每一位员工在其岗位工 作所要接受的培训，也明确了从一名新员工发展成为高层领导的学习发展路径，与员工职业生涯发展方向相结合。因为明确了需要改进的行为和任务，培训的方式可以比以往更加多元化。企业在实施学习地图之后与原有的培训将在以下几个主要方面有较大区别：二、为什么银行要构建学习地图？“企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融 市场并得以发展。”大通曼哈顿总裁 商业银行业是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新月异、 金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人才资源对商 业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用

5、。从平衡计分卡中，我们认识到：员工的技能是业务成功的基石。在以利差为主要利润来源的时代，银行往往把吸引信贷人才摆在突出位置。但今天，这一情况已有了很大转变，商业银行对各方面、各专业的人才形成了旺盛的需求。银行目前缺乏的主要三类人才包括管理人才、专业营销人才、专业技术人才如风险控制等。因此，人才培训是银行人力资源管理中非常重要的一环。培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。然而，中国的商业银行目前的培训现状却存在着缺乏专业性、缺乏系统性，以及培训资源的配置不当等问题，这些问题必然导致银行培训的效率低下。根据麦肯锡的7s框架理论，企业在发展

6、过程中必须全面考虑战略、技能、结构、制度、人员、风格和共同价值观等要素。银行为了实现对人才培养的目标，就必须根据银行的战略目标(Strategy )制定培训策略，通过提升员工的能力(Skills ),从而推动银行其他五个层面(5S)的持续发展。因此，银行需要根据战略目标提炼出关键能力模块，提升员工的工作技能，同时围绕企业管理核心和企业文化核心，营造一种组织气氛并形成公司的培训政 策，而这一系列的培训活动即可通过学习地图来实现。三、如何构建银行学习地图？ 确定银行能力模块既然学习地图是以能力为基础，因此，构建银行学习地图首先需要确定能力模块。一般而言，可以通过以下五个维度来分析：知识一一某一职业

7、领域需要的信息(如资产管理的专业知识)；专业技能一一掌握和运用专门技术的能力(如销售能力、计算机操作能力)；专质一一某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险、比赛)；专人的胜任力一一指个人能做什么和为什么这么做；岗位工作要求一一指个人在工作中被期望做什么。根据银行业的特点，通过以上五个维度的分析总结银行业的能力模块主要由核心能力模块(Core Competency)、专业技能能力模块(Technical Competency)和法规能力模块(Regulatory Competency )三部分组成。其中，核心能力模块是以银行战略目标为导向，是银行全体员工都必须达到的能力要求，如某外资银行

8、的核心能力模块是战略愿景、经营目标管理、风险管理、团队方向和领导力等；专业技能能力模块是银行不同部门、不同岗位、不同级别所要求员工具备的能力，如零售银行和公司银行的专业技能要求就不一样；而法规能力模块也是银行业特有的一个部分，是政府对银行监管和金融产 品的有关法律规定。 确定能力模块标准行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定义，并确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般绩效，所以对于每一个能力都会有4 级至 1 级由低到高的等级划分和行为描述。银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，

9、根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通员工（一般 管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标准过程中， 还有一种比较简便快捷的方式，即是由领导层直接在能力词典中进行筛选。比如银行核心能力模块中的“人际关系网络”这一能力，其能力词典描述如下:能力名称能力定义能力级别级另4级另1J 3级另12级别1人际关系 网络指能创立 一个在信 息搜集/ 分享/和/ 或完成工 作目标方 面有用或 可能有用 的人的关 系网络的 能力。启效参与同事问 非正式交谈，与同 事建立非正式的 相互往来。建立、改善与团队 内其他人的关系。与他人维持积极 有效的关系

10、（例 如：对他人的工作 表示出兴趣）。建立直接联系之 外的正式非正式 关系。促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。建立并维持有用 的联系资料库。与团队的外部人 员维持联系。与其他职能范围 内的重要人物建 立肩效联系。促进 功能交叉工作的 发展。利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 止在进行的工作 进行整合。与别的组织内有 影响力的个人创 建肩效联系。开发 广泛的组织内外 联系网络。与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。与其它组织共享 经验与专业技术。找出个人能力差距，明确培训需求当我们确定了银行的能力模块以及每一个

11、能力的行为表现标准之后，就可以用 于衡量银行内部员工的能力水平。举例说明，某银行总经理May的个人能力模块如下：说明：该名员工的能力等级分布，能力级别由第 4级至第1级代表着能力由低 至高。说明：总经理职位的能力要求说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中May的“战略远景”、“风险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方面是需要提升的。 根据能力要求，设计培训内容银行在确定能力模块标准的过程中，就需要为实现这些能力要求而开发内部培训课程，从而帮助员工弥补不足，达到岗位要求。举例说明，优质银行服务课程的大纲如下：那么，这门课程所覆盖的能力内容有哪些呢？如下所示：当员工完

12、成优质银行服务这门课程学习之后，即意味着该名员工的能力应该达到“战略远景”2级、“经营目标管理”1 级、“风险管理”2级和“客户关系管理”1 级的能力水平。 编制银行学习地图根据银行的核心能力模块、专业技能能力模块和法规能力模块这三大能力模块， 按照银行组织架构进行岗位能力匹配、岗位课程匹配，即银行的每一个业务部 门每一个岗位都会有一副与之相匹配的学习地图，从而形成一个系统完整的以 能力为基础的培训体系。银行的每一位员工，不管是在哪一个部门担任哪个岗位，都会有对应的培训课程，同时，他可以通过学习地图清楚的看到他的上级 主管、经理的学习路径。由于银行业的业务主要集中在零售银行和公司银行两大功能模块，因此在编制 银行学习地图的时候，重点可以放在这两个业务部门。当然，随着现在商业银 行业务发展的多元化，有些银行可能侧重的业