资本开支管理分析

1、案例岁末，某上市运营商子公司投资主管部门的负责人小A 十分头疼。因为当年该子公司的资本开支相对于年度投资计划总盘子而言只完成了70%， 资本开支进度严重滞后于年度投资项目执行进度。他的困惑， 不仅仅来自于在这项考核指标中该子公司将远远落后于其他兄弟公司，更因为未完成的资本开支将会大量挤占来年的公司投资计划资金，从而影响下一年度公司正常的投资项目安排，而这一点是他最不希望看到的。年度资本开支完成比例低，主要原因是资本开支滞后于项目执行。为了寻找资本开支滞后的原因，小A 专门组织了一次调查。调查人员向小A 汇报的调查结果如下：首先， 按照当前的公司项目管理流程，相对于项目启动时间，资本开支滞后是客

2、观存在的事实，具有一定的合理性。年度资本开支在上、下半年的完成比例应该超过30%： 70%。这是因为，按照当前财务MIS 管理流程，投资项目必须在设备到货并做MIS 接收后才能发生第一笔资本开支。在此之前，按照项目管理流程，项目将经历方案审查、立项批复、请购申请、招投标、合同签订等阶段，各阶段涉及不同的部门，并具有严格的先后顺序。举例说明：一个方案不太复杂、 实施难度一般的 X类项目，资本开支形成中经历的主要阶段和时长大致的划分是：1 . 投资主管部方案审查、立项批复2 周2 .建设单位向物流中心递交有效的请购申请3 周3 .物流中心招投标、签订合同5周4 .设备到货6 周5 .工程实施并完工

3、10 周因此，在部门之间协作良好、 流程顺畅的情况下，一般X类项目从方案审查到开始形成资本开支，至少需要16 周、约 4 个月的时间，到资本开支全部关列，需要26 周，即 6 个月的时间。而对于方案复杂、实施难度大的项目，整个项目运作流程将更长。所以说，如果上一年项目进展顺利，投资和资本开支完成较好，那么在本年度，因为大部分新增项目年初才开始启动，根据半年（6 个月）的执行周期，必然到下半年才反映为资本开支。其次，据了解，X和XX等其他省公司2005年初资本开支进展较快的原因主要是2004年投资严重不足、已发生的投资支出迫于KPI 压力，无法在当年关列资本开支，带来2005 年一季度资本开支较

4、大。而该公司在2004 年实现了投资总量的刚性控制，投资和资本开支完成情况较好，从而减少了2004 年未完成资本开支对2005 年总盘子的压力。但是， 这同时也带来了 2005 年上半年公司资本开支的相对缓慢，这也是该公司近几年上半年资本开支进度缓慢的主要原因。再者，确实存在部门之间协作不畅、互相制约从而人为拖延资本开支的现象。自从财务MIS上线后，涉及部门增多，省公司和分公司财务部、物流中心、建设单位一起控制资本开支，部门之间互相制约，一个环节出现问题，前后影响，全动不了，且责任难以界定，由此加大了资本开支管理的难度。通过分析，不难看出资本开支的管理主要是对项目管理过程中涉及资本开支的各环节

5、、各流程规范性的管理，牵头部门的主要职责是促进相关部门之间的相互协作和有关工作的落实，过多关注资本开支进度的均衡和提前没有意义。综上所述，针对提高资本开支进度的主要措施，提出以下两点建议：一是改变当前的管理流程，但是因为涉及部门的职责分工、MIS流程的改变，因此基本不可行；二是提前项目的启动时间，适度增加跨年项目的投资。专家分析与建议一 . 资本开支及产生什么的影响所谓资本开支（Capital Expenditure,缩写为CAPEX,是指公司用以买入或升级实物资产，例如物业、厂房或设备等的资金（引自高盛公司定义）。对国内上市运营商而言，在当前的财务管理流程下，按照权责发生制，资本开支往往表现

6、为项目投资金额在财务MIS 中的反映。而运营商的项目投资，大多是与网络建设和生产设施相关的固定资产投资，这类投资的支出主要由设备类合同金额（约占总投资的90%）和费用类合同金额（约占总投资的10%）两方 面构成。其中：设备类合同金额要反映为资本开支，必须先完成合同签订、设备到货、财务MIS接收等工作；而费用类合同如设计、施工、监理等金额，按照当前财务的操作模式，在工程完工前，资本开支为实际付款金额，工程一旦完工，工程人员须向财务部门提供合同清单，并做资产的定义和维护，财务部门将关列合同尾款，在财务MIS 中将该部分支出全部反映为资本开支。由此不难理解，简单地说，资本开支就是项目投资金额在企业财

7、务管理系统和报表上的反映。资本开支未完成的部分，主要由两种情况导致：第一，投资项目已完成，但项目支出还未及时在财务MIS 上完全反映；第二，投资项目未完工，需要跨年度递延时，未完成部分投资金额自然无法在当年财务MIS 上反映。两种情形相比，第一种情形在运营商现实经营中更多，也是造成资本开支完不成的主要原因。了解了资本开支的含义后，就不难理解“资本开支未完成”的影响了。 这些影响既有不利的一面，也有有利的一面。（ 1 ）不利方面首先， 资本开支未完成，将会直接挤占公司来年的投资计划资金，从而影响公司第二年正常的投资计划安排。这是因为：国内的上市运营商都受到资本市场来自股东对企业投融资资金严格监管

8、的压力，而对投资项目的资金投放都采取了日趋严格的控制和管理，主要手段是 “计划管理，总量控制，结构优化”。其中，最重要的措施是对年度投资计划资金总盘子的严格控制。 在这种投资管理模式下，各省分公司每年根据投资需求上报年度投资项目计划安排和对应的投资资金需求，经集团公司审批通过后，各省分公司将严格按照审批的安排和资金总盘子约束组织计划项目的实施。而年度资本开支被严格限制在集团公司审批通过的计划投资金额以内，并且年度投资计划资金未用完的部分（即： 年度资本开支小于投资计划总金额的部分） 不会被递延至下一年度。第二年的资金规模将重新由第二年的投资项目计划决定。这样一来，问题就出现了，当上一年的资本开

9、支未完成时，未完成部分需要在第二年执行，但第二年又没有专门的资金预算，所以必定要挤占第二年的投资计划资金，从而影响第二年正常的投资计划安排。其次， 资本开支未完成，将会影响公司财务报表披露内容的真实性。资本开支完成比例过低，将影响资本市场投资者对公司经营业绩和内部管理真实性的质疑，从而影响投资者的信心，导致公司股票价值的波动和缩水。特别是当投资项目已经完工，但却由于人为或流程配合等非客观因素导致不能及时列支资本开支时，投资项目形成的固定资产就不能在公司财务系统和报表上得到及时完整的体现，就会导致财务报表披露信息，尤其是资产类账户信息与实际不符， 从而影响公司财务信息的真实有效性。因此，不难理解

10、，资本市场投资者和股东为什么除了关注上市运营商的财务报表外，也十分关注 “资本开支完成比例”指标，以及运营商的集团公司为什么将“资本开支完成比例”作为考核省分公司的一个重要指标了。（ 2）有利方面资本开支小于年度投资计划金额总盘子，会有利于提高公司投资效益类评价指标的结果。首先，资本开支未完成，直接会降低公司“资本支出占收入比”指标值，达到改善该指标的效果； 其次， 由于部分项目金额未在资产类报表上体现，使得报表反映的公司资产规模小于实际形成规模，从而有利于提高报表反映的公司“ROA、ROR百元固定资产回报”等投资效益类指标值。二 . 资本开支滞后和不均衡的原因 从案例中，我们可以发现，导致资

11、本开支滞后的原因是多方面的。既有主观原因，如：人为拖延审批和商务时间的问题，部门、人员协调配合问题，财务支付和入账不及时问题等；也有客观原因，如： 投资计划管理和执行流程必然带来的滞后，年度项目决策和启动时间较晚带来的滞后等。具体而言，主观原因有三。首先， 由于目前电信运营企业的投资管理模式 “重计划， 轻管理” ，不可避免地导致项目前期决策环节耗费大量时间，与此同时，对项目执行进度又缺乏严格的控制和管理，所以，人为拖延项目审批时间和商务谈判时间的现象大量存在。其次，不同部门之间在投资项目资本开支方面承担的责任和义务各不相同，也不明确，在资本开支进度管理上没有形成明确的合作机制、组织保障和考核

12、体系，部门之间自然难以心往一处想，劲往一处使，在部门各自为政的情况下，不协调、缺乏配合的问题就不可避免。再者，财务支付和入账是影响资本开支完成进度的最重要环节，这个环节管理和执行得好，资本开支进度就能够把握。但现实中这个环节处于项目管理的最后一个层次，财务人员对此缺乏重视，项目执行人员只关心实物资产的形成而忽视对财务信息的及时反馈。结果是，财务部门不跟踪、不要求、不把关，项目人员不关心、不反馈、不配合，项目发生的各项支出自然无法及时支付和入账，资本开支进度就会滞后。就客观原因而言，首先是计划管理流程导致的必然滞后期。就像案例中提到的，在部门之间协作良好、流程顺畅的情况下，一般X 类项目从方案审

13、查到开始形成资本开支，至少需要16 周、约 4 个月的时间，到资本开支全部关列，需要26 周，即 6 个月的时间。虽然这个过程按照流程要求每个环节都不可避免，但每个环节的审批和执行时间间隔却完全可以有所压缩和优化，资本开支进度因此可以加快。其次， 目前电信企业的年初项目决策和启动时间比较晚， 一定程度上也导致了资本开支的必然滞后，上半年启动，资本开支必然主要集中于下半年。因此，提前年初的项目申报、决策和上马的时间，将会加快资本开支进度。资本开支进度除了表现为滞后外，还存在着在年度内分布不均衡的问题。这种不均衡将影响到每年资本开支完成的效果，以及公司对资本开支的控制能力。形成这个问题主要是一些客

14、观原因，例如： 年度投资项目主要在上半年启动和审批，而发生支出的建设实施流程主要集中于下半年，因此必然导致资本开支主要集中于下半年，而上半年较少；由于电信运营企业投资项目数量多、种类复杂，同时不同类项目的工程建设周期又有所区别，因此当相似建设周期的项目较为集中时，必然导致资本开支在某一时段过于集中；再者， 由于某些投资项目是当年完成，而某些投资项目又是跨年度完成，也会对资本开支进度的均衡性产生影响。综上所述，资本开支进度滞后和不均衡具有一定的必然性，但在滞后的时间和不均衡的程度上仍有可以改进的方面。提高资本开支完成比例的关键，在于解决好资本开支进度滞后和不均衡的问题。这就需要针对各种主观和客观

15、原因对症下药。三 . 如何改进首先， 建立由投资主管部门牵头，相关财务、建设部门配合的公司资本开支进度管理组织体系，明确责任分工，建立协调机制，制订考核办法。就责任分工而言，投资主管部门（计划部、 计划发展部等）的主要职责在于对项目实施进度和资本开支进度的过程跟踪和管理；而项目建设单位要采取项目经理负责制，及时向投资主管部门和财务部门反馈项目建设和支出情况， 并负责向财务部门及时提供资本开支列支的相关资料；财务部门虽是资本开支的最后环节， 但是对资本开支进度的影响作用重大，因此财务部门必须组成专人负责资本开支支付和入账事宜，以及进度信息的及时反馈事宜，财务部门的资本开支进度要及时向投资主管部门

16、和项目建设单位反馈、通报和督促。这样，在部门协调配合上就形成了各司其职、相互联系的闭环体系，责任相对明确，也有利于对各部门的资本开支管理工作进行考核，从而形成紧密的组织管理体系，而不是原先的松散管理模式。其次， 加强对项目决策审批和执行流程的进度管理，严格控制各环节的时间占用，减少由于流程执行时间过长对资本开支进度的客观影响。对于工程投资大、建设内容复杂的项目，按照决策和管理流程，从项目建议，到立项批复，再到可研批复、设计批复，以及商务谈判，整个项目前期进度周期应严格控制在五个月以内。这样一来，所在年份为设备到货和建设施工阶段提供了较为充足的半年时间，除了必须跨年度才能完成的项目，大多数项目都

17、能够在当年完成，资本开支进度在当年就容易完成。而对于市场需求急、 投资规模小、复杂程度低的项目，项目的前期进度周期不应超过三个月，这样整个项目从启动到完工的时间就可以控制在半年左右，发生的资本开支在当年就可以完成。所以说，首先公司的投资主管部门必须对各类项目各环节的决策和审批时间，以及资本开支时间有明确的界定；其次项目需求单位和建设单位在提项目需求时， 也必须根据项目实际情况给出各环节和资本开支进度的明确时 间安排。这样就有依据可循，项目和资本开支进度管理会更加科学。第三，根据项目建设周期的不同，加强对项目的分类筛选、决策和管理，减轻资本开支不均 衡的程度。资本开支不均衡在一定程度上是项目周期

18、差异导致的，因此，从项目建设周期角度，对投资项目进行分类决策、审批和管理，将会大大减轻资本开支不均衡的程度。例如： 在项目立项审批前， 就对项目按照建设周期分别按三个月、半年和跨年度进行分类， 对于半年和跨年度的项目可以加快决策审批进度，从而加大不同建设周期项目的重合力度，避免某一类项目过于集中带来资本开支进度不均衡。另外，按照项目建设周期不同进行分类，还将有利于对资本开支进度进行分类管理，增强公司对资本开支进度的控制力。第四，加强对年度结转项目和临时市场需求项目的管理，严格控制结转项目规模， 加快临时项目审批，从而减少年度未完成资本开支对下年度的投资计划占用和资本开支进度的影响。对于必须跨年度完成和结转的项目，首先在投资资金的安排上要采取新的模式，如：变“整体投资预算”为“分年度预算”，这样就会将跨年度建设部分的资金投入纳入下年度的投资 计划中，而不是挤占下年度资金； 其次在严格控制跨年度结转项目规模的同时，建议采取跨年度项目和非跨年度项目分开管理的新模式，形成对两类项目投资计划各自独立的年度滚动机制。对于临时市场需求项目，关键在于缩短审批流程，尽量在所在年度里组织完成， 建立临时项目资本开支进度管理和