以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理

1、以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理云南民族大学管理学院 赵哲摘要 :平衡计分卡作为一种业绩评价体系, 企业文化作为凝聚企业向心力的一种共同语 言, 二者均能从战略的高度来审视和推动企业业绩的提升, 在企业的绩效评价以及战略管理 方面发挥重要的作用, 以企业文化为导向的平衡计分卡战略管理将二者结合起来, 使其互相 补充和推动,为企业价值的更大化服务。关键字 :平衡计分卡 企业文化 战略管理 绩效平衡计分卡从诞生之日起已经发展运用将近 20年,作为一种新型的战略性绩效管理工 具和评价体系, 平衡计分卡受到的推崇无疑是最多的; 企业文化作为企业管理的一种重要的 无形手段, 尽管对其定义没有一个

2、绝对的标准, 大多数的学者都普遍认同的观点是每一个企 业,无论大小优劣, 都有自己独特的文化。这二者作为管理理论的重要方面,均引起了广泛 的关注和研究浪潮, 但是截至到目前, 还鲜有学者从企业文化的角度出发来研究平衡计分卡 在企业战略管理中的运用。一、 平衡计分卡的战略性绩效管理相关理论基础由罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan 和大卫·诺顿 (David Norton 在上个世纪 90年代提出 的 “平衡计分卡” 企业战略管理模型自问世以来便掀起了一场管理变革的风暴。 卡普兰教授 和诺顿教授通过对 12家著名企业的绩效长达一年的研究,跳出传统思维下单纯从财务的角

3、度出发来审视企业的历史业绩状况, 综合考虑客户的满意度 (customer s satisfaction、 内部流 程 (internal process、 企业的创新和学习 (organization s innovation and learning三个与企业长期 发展息息相关的绩效维度, 创造性的提出了平衡计分卡这一新的、 更为有效地绩效管理 方法 , 这为其在日后的发展演变中成长为企业管理的工具,辅助企业规划远景及战略目标的 实现提供了坚实的基础。(一平衡计分卡与企业绩效平衡计分卡的提出最初是为提升企业业绩服务的, 在传统的财务评价指标的基础上, 通 过引进客户、 内部业务流程以及学习

4、与成长这些方面的非财务指标后, 从企业经营的长期与 短期、 内部与外部、 领先指标与滞后指标、财务方面与非财务方面、定量指标与定性指标各 个角度综合来衡量,是一种全方位的绩效评价体系。在对四个维度的考核情况拆分分解后, 将评价的方式细分为具体的指标, 构建一整套的指标体系来衡量企业的经营业绩, 力争对企 业绩效进行全面、 系统的评价, 从而找出影响企业绩效的深层原因和导致企业发展滞后的方 面。1.财务与绩效 虽然从思维习惯上颠覆了传统的绩效评价体系,平衡计分卡仍然没有 忽视财务指标在进行业绩评价中的重要意义, 对于财务状况的评价依然占据着四分之一的主 导地位。 一方面, 企业的生产经营活动最终

5、体现在其所公开披露的财务报告中, 财务数据是 我们可以从公开的途径中获得的了解企业经营状况最直观和最详尽的信息; 另一方面, 对财 务指标的分析和评价直接体现了高管人员对于改善企业业绩所做出的努力, 正是财务目标的 实现为企业终极战略目标的实现打下了坚实的基础。2、客户与绩效 客户是企业要争取的最重要的资源,企业要想建立自己的客户网络便 需要了解客户的需求, 将客户作为平衡计分卡绩效管理的一个重要的角度去衡量, 可以促使 企业在制定战略决策的过程中注重了解市场的动态, 追寻顾客的需求, 保证制定出来的战略 符合市场的发展变化, 进而给企业带来上升的业绩和价值, 所以市场份额、 客户满意度以及

6、客户忠诚度等一系列与客户有关的评价指标常常被引入平衡计分卡的绩效评价体系中, 企业 也可以根据自身的具体情况来量身定制有利于其发展壮大的标准。3、内部业务流程与绩效 内部业务流程主要指企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制, 存在哪些优势和不足, 内部业务流程的形成是企业核心竞争力的形成过程, 它可能 体现为高质量的产品或是先进的管理方法, 在这一过程中, 企业的作业成本管理、 生产服务 的周期以及售后服务等方面都能通过对生产运作流程的改进使企业得到进步, 最终通过满足 市场需求、实现顾客和股东价值来改善企业经营业绩和绩效管理。4、创新和学习与绩效 学习和创新要求企业在注重经营业绩的同时也应

7、为员工提供一 个完善的学习系统平台 , 鼓励员工发挥他们的创造性;同时,企业也要向同行业中的其他竞 争者学习,发现自己的优势和不足。罗伯特·卡普兰更是认为它是其他层次目标的驱动力 , 其目标的实现能够促进其他方面目标的实现。 要想在激烈的竞争环境中脱颖而出, 获取更长 远的而不仅仅是短视的超常业绩, 就要求企业通过不断的学习创新来改进和突破, 适应市场 的瞬息万变。企业的学习、创新能力是其开发新产品、提高内部运营效率、 获取更广泛的客 户资源、开拓新的市场份额的关键。(二平衡计分卡与战略管理在实践的过程中, 卡普兰和诺顿很快发现了指标选取方面的问题, 很多企业仅仅是将平 衡计分卡作为

8、一种拓展了的思维方式, 从不同的角度来衡量并选取每个层次中的关键绩效指 标, 而忽略了其作为战略执行的核心价值, 所以在继后的研究中他们对平衡计分卡进行了改 进。在 1996年 1月的哈佛商业评论中卡普兰和诺顿再次发表文章把平衡计分法作为 战略管理体系的基石(Using the Balanced as a Strategic Management System,提出在平衡 计分卡四个方面的内部是存在一定的因果联系和层层递进关系的, 并提出了战略地图的概念 来描述出企业的战略,列出了联系战略和平衡计分卡的四个重要流程。第一个流程是说明远景(Translating the Vision ,总经理会

9、将他们所制定的远景先在高 管层中获得通过,然后转换成能够被中下层的经理等负责实施的人员所理解和接受的形式, 这样,对组织的使命和战略达成共识。其次是沟通与联系(Communicating and Linking , 在第一个流程中制定出来的远景会在这里得到更进一步的定义和描述,并清楚地传到下一 级, 经理会在这一流程中将组织的战略进行上下沟通, 确保它与各部门以及个人的目标联系 起来。再次是业务规划(Business Planning ,与传统的、很难将组织预算同步的业务计划不 同, 平衡计分卡强调并强制企业将战略性计划与预算过程进行整合, 使企业能实现业务计划 与财务计划的一体化。最后一个流

10、程是反馈和学习 (Feedback and Learning ,组织战略成功 实现的前三个流程:说明远景、沟通与联系、业务规划,都是非常关键的。然而如果没有一 个可行的反馈和学习机制他们也无法获得想象中的结果, 平衡计分卡赋予了企业战略学习的 能力。 通过四个流程的贯通, 企业预定的绩效通过平衡计分卡的战略规划系统嵌入到企业成 长的每一个脚印中, 真正的体现了平衡计分卡思想的核心将企业宏观的远景战略转化为 微观的具体的操作层面上来。盛春艳等通过对世界各国平衡计分卡的采用率的研究也表明, 平衡计分卡由单纯的业绩 评价工具发展为战略管理工具, 并且与其他管理工具相结合 (而不是取代其他工具, 独占

11、鳌 头 ,企业的业绩评价可能将表现得更为有效,从而对实现组织的战略目标有更大的贡献。 一、 企业文化引导战略和绩效(一企业文化什么是企业文化?这一名词对于许多人来说都不陌生, 目前企业界和学术界对于企业文 化的定义达 300多种,从不同的思维角度来剖析企业文化的内涵和外延,虽然没有形成统一 公认的标准化定义, 但由此文化对于企业的重要意义也可见一斑。 对于企业文化的理解一般 有广义和狭义两种:广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文 化; 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、 价值观和道德行为准则的综 合。具体到企业文化的内容则可以包罗万象,企业的经营哲学、

12、价值观念、企业精神、道德 风尚、团体意识、企业形象甚至是管理制度。最早的企业文化理论, 源于管理界的学者对日本企业成功案例的研究。 1981年, 日裔美 籍学者威廉·大内在其所撰写的大 Z 理论美国如何迎接日本的挑战中提出结论:日 本企业成功的关键因素是他们独特的企业文化。 哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和 麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪经过 6个月的时间对 80家企业进行集中详尽的调查后,写 成的 企业文化 企业生存的习俗和礼仪 一书, 成为论述企业文化的经典之作。 在书中, 他们用丰富的例证指出:杰出而成功的企业都有强有力的企业文化, 即为全体员工共同遵

13、守, 并有各种各样用来宣传、 强化这些价值观念的仪式和习俗。 在两个其他条件都相差无几的企 业中,由于其文化的强弱,对企业发展所产生的后果就完全不同。在所有这些方面中, 价值观被公认是企业文化的核心, 作为一种精神动力, 它激励组织 中的每一个人都积极去实现对自我价值和生活意义的追求, 在很大程度上提高人的主观积极 性, 大大提升员工为企业创造价值的主观能动性, 增强企业的凝聚力和竞争力, 员工在彼此 之间相互认同的工作方式和工作氛围里 , 为企业共同的价值目标而努力。(二企业文化与绩效以及战略管理企业文化是企业的内动力和凝聚力, 当企业内部所有的员工都在统一目标的驱动下从事 自己的工作时,明

14、确的企业文化可以使组织中的人们淡化自己的私利 , 减少个人利益冲突的 发生率。 在实际工作中 , 企业文化这样一种无形的凝聚力可以使员工们心往一处想 , 劲往一处 使 , 为企业孕育无限创造力,创造出更高的效率和效益。企业作为一个盈利团体, 其所衍生出的所有的一切,无论是部门层级、 机构设置、 制度 规范,还是品牌文化、产权商标,有形的、无形的、经济的、技术的,均是为了创造更多的 财富而服务的。 绩效目标作为对企业盈利性的具体诠释, 是能被管理层或员工所认识和接受, 易于理解的可操作化的目标,能在组织中形成具体的号召力。企业文化对绩效管理具有决定性的作用, 是影响员工绩效的关键性的环境因素。

15、沟通顺 畅、 积极向上的企业文化有助于企业和个人实现优秀的业绩。 企业文化是决定企业可持续发 展的精神力量, 塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和 可持续发展(张晔, 2006。作为一种无形的指导和约束力量,企业文化影响着绩效管理体 系的实施、运行,决定绩效管理的方式。而作为一种非经济、 非技术性因素, 企业文化之所以能在企业中拥有如此强大的凝聚力 和号召力, 则在于从长远的角度来看, 企业文化往往是与公司战略趋于一致, 二者相互映衬 引导着企业的可持续发展。美国管理学家沙因说过:“企业文化是前进的动力,企业文化是 核心竞争力。 ” 优秀的企业文化不仅对企业的经营

16、绩效具有推进作用, 在与企业战略相互匹 配的价值观下, 企业文化引导着战略的传递, 决策的制定, 上下级之间沟通的顺畅以及各部 门的相互协作运行,进而促进企业和个人实现优秀的业绩。二、 以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理的意义平衡计分卡的战略管理思想和业绩评价体系确实在很多方面实现了管理方式的飞跃, 为 现代的管理思维注入了新的活力与突破, 但是, 正如任何事物都不可能是完备和完美的一样, 平衡计分卡也有其自身的局限性。卡普兰和诺顿曾特别指出,平衡计分卡并不能在以下 两个重要方面发挥推动企业进步的作用:首先,它并非是流程改进的方法,类似于体 育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它

17、只是以定量的方式告诉你做得怎 样;其次,它不适用于战略制定,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致 认同的战略。 而精心塑造并适合企业长期战略规划的企业文化正好可以在一定程度上 弥补这些不足。1、无论是企业文化还是平衡计分卡,均是为提升企业业绩服务的 管理层在设计与运 用平衡计分卡的过程中, 首先考虑的便是如何去衡量企业的经营业绩与绩效, 但是正如前面 所提到的,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样,马克思说过:“观念的东西不外是移入人的头脑并在头脑中改造过的物质的东西而 已。 ”这说明,人的认识是客观世界在人的头脑中的反映,任何认识都以客观的具体 事务为其实在

18、的内容。客观世界是认识的对象,但它只有在实践中才可能被人所充分 认识,认识来源于实践并指导实践、为实践服务。企业文化这一观念的东西,是员工 对自己所要遵循的准则和要求的一种认识,它不仅仅是一个标签,一句口号,而是上下 一致的价值观念和共同追求的企业目标。 有了这样一种强大的企业精神做支撑, 员工会最大 限度地发挥个人的潜力、创造优异的绩效。2、平衡计分卡和企业文化均是从战略管理的高度来审视和规划企业远景 麦肯锡管理 模式的思想是:企业任何管理战略, 要想成功实施,就必须与企业文化相符合。在通用电气 公司 CEO 韦尔奇的价值观中,企业成功最重要的就是企业文化,他的管理理论中也认为企 业的根本是

19、战略, 而战略的本质就是企业文化。 企业文化促进企业可持续发展最为显著且直 接的表现为企业战略管理的作用, 它影响着企业战略的制定、 实施和控制。 从战略制定的角 度来看, 把企业文化作为企业的共同语言, 在战略的制定与控制过程中实现一种平衡, 从而 使平衡计分卡参与战略管理的全过程。3、除此之外,在平衡计分卡的流程设计上,二者还有很多共通之处 首先,二者均是 以客户为导向的,比如,以“第二”理论名扬天下的美国艾维斯(AVIS 汽车租赁公司,他 们的所制定的使命便是“做到让顾客完全满意”,提供给顾客最佳的服务,待客一如待己, 还要超越顾客的期望。 沃尔玛则以“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西、价格 和比较多的选择,改善他们的生活,其他一切都属于次要” 树立全心全意为顾客服务的 企业形象;其次,它们都发扬以人为本,尊重人才,注重对员工的培养,始终保留一种创新 意识,时刻关