ERP沙盘模拟实验报告

1、ER阴盘模拟实验报告:1993zly 时间 :2014-07-06桂林理工大学管理学院erp 系统模拟实验报告专业: 物流管理11-1班姓名: 邹丽媛学号:3110855141指导教师: 邱建伟日期:2014-7-3一、实验流程（实验步骤）1、实验目的我认为学校对我们专业开设erp 沙盘模拟实验课程, 旨在让我们从实习中认识和学习到erp 系统在企业运营中的重要性, 了解真实企业的运营过程, 身临其境的操作使企业经营者真正感受到市场竞争的精彩与残酷. 我们需要模拟整个公司经营6 年的流程 , 这是对我们的一种培养与训练, 使我们更加全面深入的考虑问题, 而能有效并合理的实现战略规划、资金筹措、

2、市场营销、产品研发、生产组织、物资采集、设备投资、财务核算与企业管理等内容的进行, 并加深对各个内容的认识.2、总体战略我们组企业总体战略主要在每一年年度规划会议时决定. 分别涉及到市场开拓、产品研发、广告投放、生产线建设和资金筹措等, 如下所示 :1、主要经营pl、p2产品，不开发p3、p4产品.2、从第一年第四季度开始一并开发区域市场、国内市场和亚洲市场 .iso 资格认证也从第一年开始, 只开发 iso9000.3、第一年第二季度开始新建两条全自动生产线, 第二年开始租用小厂房 , 并在第二季度开始新建三条全自动生产线, 第四年第二季度再新建一条全自动生产线. 共六条全自动生产线保证产能

3、, 并且使生产线第一年投入生产无需折旧.4、努力争取到市场老大, 因产品单一稳定, 广告投放采取集中产品分散市场方式, 争取最大销售额, 以营利为主要目标, 同时也要结合本企业产能. 市场方面5、因企业需大力发展, 在产品研发、生产费用、广告投入和设备建设等方面资金投入较多, 造成企业资金周转困难, 所以需灵活应用长期贷款、短期贷款和贴现等方法.3、实验操作过程1、准备工作: 进行学员分组, 角色分配工作, 我们组为u4, 我的具体职位为营销总监助理.2、基本情况描述: 了解企业的初始情况, 包括财务状况、拥有的市场、生产线设施、盈利能力等方面.3、确定营销总监要做的工作, 为其提供辅助作用.

4、 主要是分析各个市场需求状况, 制定本公司的总体目标和规划, 每年年末根据产能确定广告投放额度, 进行市场预测等.4、与其他组员一起讨论计划，协调ceo、生产总监、财务总监和采购总监的工作, 在讨论过程给出合理的建议, 提供有关的参考资料.5、与每年的订货会, 根据计划投放广告, 选好订单, 并做好有关记录.6、根据往年的销售情况, 分析成果 . 降低成本, 提升管理 . 适应市场环境 , 找出存在问题及原因, 及时调整营销策略, 适应市场的变化.7、其他协调辅助工作, 必要时进行角色互换, 比如第五年时执行ceo 工作 , 填写企业运营流程表, 并与组员合力完成第五年的企业运营.4、实验步骤

5、1 第一年企业运营流程第一年企业运营主要从广告投放开始, 因我们组有三人是参加过沙盘模拟实验的, 所以他们比较有经验, 他们认为第一年广告额度很重要 , 一定要拿到市场老大的位置, 这样才能拿到大的销售额订单, 才有销售收入供企业运营下去.我们的广告投放为9m,u2组投放10m, 但因u2组决策失误，使我组拿到最大订单，总销售额为38m,因此我们组称为p1 产品本地的市场老大. 虽然抢到最大单, 但是第二季度季初盘点余额只剩下1m为了生产的继续及各项研发开拓工作的进行， 我们在第二、三、四季度分别申请短期贷款 20m,以保证企业正常运 营.我们研究了市场预测, 发现 p1 产品价值在逐年降低,

6、 并且总体价值相比其他产品也较低, 而我们看到了p2 产品的价值, 在 1-6 年内总体需求较稳定, 价格也高于p1 产品 , 因此第一年我们就对p2 产品进行投入研发, 并且开辟了区域市场、国内市场、亚洲市场, 没有开辟国际市场 , 因为 p 系列产品进入国际市场可能需要一个较长的时期,而我们模拟的是一个六年短期企业运营, 我们认为开辟国际市场是没有必要的 , 但最后几年我发现也许应该开发国际市场, 因为国际市场对 p1 产品的需求量较大而且比较稳定, 价格达到5、 6 元 , 收入也是较可观的 , 我认为这是我们组的一个失误点. 当然在市场方面我们进行了 iso9000 的认证投资, 而

7、iso1400 我们认为并没有必要进行认证在设备方面我们新建了两条全自动生产线, 于第一年第二季度投入新建 , 主要是因为其安装周期为3q, 刚好可以在第二年投入生产, 并且第一年投入生产无需折旧, 这可以为我们省下一些流动资金, 不安装柔性线的原因是我们产品较单一, 安装柔性线并无实际性用处, 其成本却很高 , 对于手工线、半自动生产线则产能过低, 不宜以后企业发展,所以选择新建全自动生产线.最终我们第一年销售收入为38m,净 利润为一10m,所有者权益为54.虽然我们组抢到最大单，但因为第一 年产品研发、市场开拓、iso 认证及设备投资需要全面进行, 所以我们净利润只剩下一10m.好在所有

8、者权益为54,下一年还可以贷款62m.2第二年企业运营流程第二年我们决定广告投放为4m,上一年pl本地市场我们获得最 大单为市场老大，今年只要再投入1m就可以优先选单.此时区域市场 已开拓完成,p2产品也研发成功，可以投入生产，p1、p2产品在本地 与区域市场都需投放广告，总合计为4m.获得了 26m 32m 7m共65m 的销售收入. 对于产品的开发上我们放弃了p3、 p4 的开发 , 首先我们组是以营利为目的, 追求利润的最大化. 我们认为p2 产品在短期六年内需求量较为稳定, 价格也较稳定, 只是第五、六年价格有所下降, 但p3 产品价格并不比p2 产品价格高多少, 它的直接成本却比p2

9、 高出1m,而且还有开发费用，而p2产品无需其他投入.对于p4产品主要是 短期六年内需求量较低, 研发和生产成本过高, 所以决定不研发. 这一年主要是在完成生产交货完成的情况下继续对国内市场和亚洲市场 进行开拓和iso9000 认证的完成, 同时为迎合后阶段的高需求, 我们组又在第二季度继续新建了三条全自动. 当然大厂房生产线已用完,我们选择租用方式进行生产线建设, 所以在今后每年第二季度扣减3m.在第二、三和四季度进行了短期贷款更新和还本付息，每季度为 21m,我们组一直是大举兴建生产线和各项研发投资，造成资金流转困 Xt,我们在第二季时又申请短期贷款60m.销售收入为65m,最终净利 润为

10、1m,所有者权益为54m.3. 第三年企业运营流程第三年广告投放为7m,此时国内市场我们的产品可以生产，此时 p2 产品达到价格的峰值, 我们产品生产以p2 为主 p1 为辅 , 获得订单为1个20m的p1产品,p2产品分别为39m 22m 31m 55m.总计 167m第三年时无产品研发无资格认证业务生产线建设，只剩亚洲市 场的继续开拓. 因上一年净利润较少, 除去广告投放、应付税和长贷利息后只能申请短期贷款, 但更新短期贷款后又面临资金短缺问题,我们只好进行贴现.到最后第三年销售收入为167m利润为41m,所有 者权益为55m.下一年贷款额度为64m.4. 第四年企业运营流程第四年亚洲市场

11、获得准许进入资格, 主要是 p2 产品在本地、区域、国内、亚洲市场的广告投放，广告投放额为8m,获得订单情况为pl 产品 9m,p2 产品分别为 57m 8m 41m 39m 28m 13m,共 195m.第四年规划较为简单, 只新建了一条自动生产线, 其余流程只需按照企业运营流程表执行即可.最终销售收入195m,净利润为52m,所有者权益合计为96m.5. 第五年企业运营流程第五年广告投放为7m,不在生产p1产品,专注生产p2产品,在各个领域均投放广告, 除区域市场为, 其余市场均为市场老大. 最终订单情况为30m 8m 4m 22m 7m 34m 26m总计167m.这一年轮到我代ceo执

12、行企业运营流程表，偿还了长期贷款20m更新短期贷款共 105m,除了原材料入库费用、生产费用、管理费用及设备维护费用支 出，便无其余费用支出.销售收入167m,净利润34m.6. 第六年企业运营流程第六年我们组相对有些被动, 因为上一年需求量稍有下降, 使我们组产品剩余, 我们担心这一年需求量会更少, 便在每个市场投入2m,为了可以二次选单，争取更多订单.我们还与u3组进行企业合作，让他们组帮我们抢p2 订单 , 我们帮他们抢p4 订单 , 争取达到互利共赢.加上支付u3小组的2m广告费，实际我们投放广告额为11m.虽然投 入比较多，但最终我们也获得了 212m的订单.虽然价格上比p3、p4

13、低 , 但我们用产量来减少与其他组的差距. 最终我们小组第六年净利润48m,所有者权益合计230m,获得比赛第一的好成绩.二、心得体会对于这次实验我感触颇深, 虽然只有六天的时间来经营企业, 但我感觉这六天以来是我学习到知识最多的六天. 我们学会了怎么样用科学的角度去分析市场、开拓市场. 沙盘模拟使我们在学习过程中接近企业实战 , 短短一周中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题,我们必须共同去发现机遇, 分析问题 , 制定决策, 组织实施 . 在参与学习的过程中极大地激发了我们内在的各种学习认知潜能.对于我来说, 初次接触沙盘模拟实验是特别陌生的, 而且我不了解它的各种规则及各项规则该怎样去

14、应用, 不懂广告投放额度应该是多少 , 怎样利用市场预测曲线来进行产品研发与市场开拓以及生产设备的新建 , 所以在第一年我只能目不转睛的盯着我们组有经验的三位同学讨论和决策, 然后做一些辅助性工作, 比如清点货币. 经过第一年的广告投放、选单和生产运营, 渐渐懂得了一些, 比如进行每年产量预测 , 根据产能参与选单工作, 当然只为ceo 及营销总监提供辅助性帮助 , 最终由他们进行决策.第二年是至关重要的一年, 因为我们根据市场预测决定放弃p3、p4的生产.放弃p4原因主要是短期内其需求量太低，其产品研发及直接成本太高, 我们认为短期内无法获得最大利润, 可能入不敷出. 而p3产品也是需要一定研发费用，直接成本比p2大1m,市场价格只有在后面两年稍微高过p2, 反观 p2 需求量稳定, 价格也较稳定, 专注生产 p2 我们无需再进行其他投入. 最主要的是其余组已经对p3、 p4 进行了研发 , 我们再去研发生产恐怕无法占据市场份额, 到时广告投放必定又需要一大笔资金, 因此我们决定专注生产p2. 但是后面两年我们一直比较被动，p2与p3、p4的价格差距还是很大，让我萌发了一些想法 , 我们在研发p2 时应该研发p4, 等到第四、五年p2 峰值已过 ,我们又可以生产高价值的p4产品.对于我们组的这点失误让我明白了 , 在面对变化莫测的市场, 我们应尽可能做到知己知彼, 全面深入的去