沃尔玛的配送链管理_图文

1、沃尔玛的配送链管理目录1 沃尔玛的配送中心简介及发展.22 沃尔玛的配送体系.32.1 高效的配送中心.32.2 配送中心的功能.42.3 配送形式和配送技术.53 配送中心的流程及运作.63.1 沃尔玛的配送流程.63.2沃尔玛的供应商管理.73.3 沃尔玛的商品采购.83.4从供应商配送中心门店的配送方式.123.5 配送中心的收发货管理.134 配送中心先进的管理信息系统.134.1 沃尔玛的现代信息技术.134.2 条码技术和RFID的实施.144.3 强大的卫星支持系统.155 快捷的运输系统.156 沃尔玛的责任规避.186.1沃尔玛的配送链管理.186.2 沃尔玛的供应商管理.1

2、96.3 沃尔玛的采购管理.236.4 沃尔玛的配送中心管理.271 沃尔玛的配送中心简介及发展沃尔玛诞生1945年的美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆沃尔顿决定建立自己的配送组织。1970年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货4个州的32个商场，集中处理公司所销商品的40%。 沃尔玛总部也设在这个配送中心之中。在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了大量新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近

3、。如今，沃尔玛已有配送中心120多个，美国本土已有70多个，这些配送中心服务于沃尔玛在世界各地的近7000家商场，配送中心平均占地约10万平米，相当于32个足球场那么大，全部实现了自动化作业。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。从沃尔玛任何一个配送中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天，比以往大大缩短了时日。沃尔玛2003年在物流方面的投资是1000多亿，因为现在的业务的不断增长，所以在物流方面的投资也在同时增长，沃尔玛每年从现有的销售额中提取数百亿，

4、非常集中地用于物流配送中心建设。沃尔玛所从事的零售业务，要求实行“薄利多销”原则，因此要获取利润就必须采取措施去大力降低成本。为此，沃尔玛采取了很多措施，其中配送中心和进货成本控制机制最为关键和成功，它们构成了确保沃尔玛成功的垄断优势。 高效配送中心、迅速的运输系统、先进的卫星通讯网络是成就一流零售帝国的核心武器，也是沃尔玛为顾客创造超值商品的根源所在。沃尔玛(中国投资有限公司在天津北辰区建设沃尔玛公司天津配送中心二期工程。作为沃尔玛公司在中国北方设立的唯一配送中心，该中心经扩建后，将为公司提供长江以北地区的物流支持。2010年，由深国投商用置业有限公司和世界著名的工业地产开发商美国普洛斯公司

5、共同开发建设的，沃尔玛中国最大配送中心工程近期将在深圳正式启动。该项目位于深圳龙岗大工业区，总占地面积 327000平方米。第一期建筑面积约40000平方米，投资额约人民币1.6亿元，预计在今年底至明年初建成交付使用。2 沃尔玛的配送体系2.1 高效的配送中心在沃尔玛发展的早期阶段，由于其商店分布在各个小镇上，而且必须保证这些商店的货品供应，他们不得不在配送方面和时间比赛。那时候他们还没有意识到，效率和规模效益将会成为他们最大的竞争优势之一，这一点在今天已经被沃尔玛强大的配送系统所实现。20世纪70年代，美国的配送渠道和技术限制了沃尔玛有效地满足消费者需求的能力。从商店发出订单到收到货物，这段

6、时间往往要长达30d之久，而这在当时十分普遍多数供应商也只能做到这一步。那时与一般的商店相比，沃尔玛确实处于劣势。因为沃尔玛的商店分布在乡村，远离传统的配送商的经营范围大城市。没有人为他们把货品送到各地的商店去。这就是说，在沃尔玛发展的早期，就算想采用最基本的模式管理者从供应商那里订购货品，然后到某一天从某一地驶来一辆大卡车把货品运来，也不可能。 沃尔玛也考虑过请第三方的运输公司帮着运送货物，但是这样首先就牺牲了效率，而且价格很高。存货水平往往和消费者的需求不一致，要么缺货造成了销售的损失，要么积压不得不削价处理。而正是这个时候，他们开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式，转向新的配送理念：集

7、中管理的配送中心。一个典型的例子就是“货品集合”，即把所有的商店的货品需求集中成一个购买订单，然后统一在配送中心进行组合或者处理。另一个新的配送方法叫做“中转货仓”，即在库房这边接受各种预定的集中订单，然后迅速地进行处理，将货物送到相关的商店。今天，沃尔玛有30家为美国本土商店服务的配送中心，为国际商店服务的有12家。在沃尔玛的商店里存储了超过8万种商品，其库房可以在非常短的时间内补充商店85.0的存货。这样，当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2d。这种方式极大地节约了时间，并且使他们的灵活性大大增加。其实，单就节约的成本来看，他们花在配送中心的投资也是物有所

8、值的。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3.0%，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5%5.0%。就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们 比竞争对手多得2.5%的利润。2.2 配送中心的功能沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间.。而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一定货，统一分配，统一运送”。20世纪70年代，沃尔玛进一步着手建立配送中心。1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。为了降低配送成本，沃尔玛决定通过建立配送中心自己完

9、成商品的配送功能。每一个配送中心为半径150至300英里内的175家商店配货。截止到2006年5月1日，沃尔玛在美国有将近70家配送中心。沃尔玛通过配送中心配送的货物大概是40%，其他60%统一配送。沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛在中国有两个配送中心，以长江为界，长江以南的商店都由深圳配送中心来进行配送货物，长江以北则由天津配送中心来配送货物。美国的联邦快递提出一

10、个采购和配送的概念是，无论商店设在哪里，所有的货物都要发到全国统一的集散点，然后再从这个点发往各处。对于每家连锁店，其所销售的商品有两种采购途径，一是本地采购，另一种是外地采购。本地采购的商品不要经配送中心转运，而外地采购的商品一定要通过配送中心转运。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。随着时间的推移，沃尔玛配送中心变得更加自动化、更加复杂

11、化。今天的配送中心有120万平方米，如此大的空间完全可以容纳27个美国足球场。它不仅面积巨大，而且还采用了最先进的物资和商品目录控制法。同时，它采用了“十字入船坞”的技术，使大量的商品从调配的一端进入，在调配的另一端进入到商店，无需存放在货架上。配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比供应商将商品分散送至各分店更经济。可以说，配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。2.3 配送形式和配送技术沃尔玛共有六种形式的配送中心：（1）“干货”

12、配送中心。主要指服装、鞋帽、日用品等小百货，家用电器等机电 产品，图书和印刷品及其它杂品。（2）食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品、以及易变质的生鲜食品等， 需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。（3）山姆会员店配送中心。它批零结合，有1/3的会员是小零售商。（4）服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。（5）进口商店配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价， 再根据要货情况送到其他配送中心。（6）退货配送中心。接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商， 一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。越

13、库配送，即商品到了配送中心以后，不进库，而直接在站台上向需要的客户进行配送，这样就使物流成本大大降低了。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店铺的需求对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和条形码已经在供货商那里贴好，服装类商品甚至都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店铺里。也就是说，货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备了几英里长的激光制导的传送带，货物整箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这些货物箱就能准确的在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。传送带上一天输出16的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，

14、有红的、黄的、绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，以决定是否取这些商品，取到的商品将被放到一个箱子当中，以避免浪费空间。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法，使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%的水平。每年比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2%到3%。3 配送中心的流程及运作3.1 沃尔玛的配送流程沃尔玛配送中心的基本流程如图3-1所示，简要说明如下： 图3

15、-1配送中心基本作业流程 （1）配送中心收到和汇总用户的订单之后，首先要确定商品的种类和数量，然后通过信息系统查询商品库存情况，如有现货，则转入分拣作业；如果没有现货或库存不能满足配送需要以及库存低于安全库存时，则要及时向供应商发出订单。供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验（包括数量、质量验收）等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一种商品被储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。（2）提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签，将来贴到商品上。配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。

16、（3）整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。（4）为了充分利用载货车辆的容积和载重能力，提高运输效率，降低运输成本，配送中心按照配送线路、客户分布情况等因素对配送商品进行合理地配装、配载作业。3.2沃尔玛的供应商管理美国沃尔玛的一些策略在中国发生了“变通”。国内的众多零售连锁商,大多通过压榨供货商的利益来赢利。如向供应商收取上架费、服务费等,也使供货商叫苦不迭。沃尔玛一直秉承着传统的“供应琏制胜”的理念。不向供应商收取上架费。因为沃尔玛绕开中间环节直接从供货商进货,就更加注意保护供应商的利益以最短时间和供应商

17、结账,帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等,由此博得了供应商的信赖。沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作:首先,有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商;第二,愿意公开自己财务状况的供应商;第三,愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商;第四,对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商;第五,能给沃尔玛带来增值服务的供应商。3.3 沃尔玛的商品采购沃尔玛的成功, 其高效的采购体系功不可没。沃尔玛国际采购公司(International ProcurementOffice承担美国沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛国际采购公司是一家独立的公司,负责在全球范

18、围内为沃尔玛搜索物美价廉的产品和开立信用证等事宜,远东地区的分支机构设在香港、台湾和新加坡。三地分支机构之间进行竞争性采购,沃尔玛是最大的受益者。目前中国大陆是全球零售业最大的供应地之一,沃尔玛国际采购香港公司依托中国大陆,业绩超过了台湾和新加坡的采购公司。沃尔玛在商品采购上，也采用了别具一格的采购模式：（1）投保产品责任险,促使供应商提高产品质量意识今天,产品的质量是由顾客的要求决定的,而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此,投保产品责任险是成为美国沃尔玛供应商的前提条件。美国沃尔玛规定,所有供应商必须根据上年度对沃尔玛的销售额,预估本年度销售额投保产品责任险。即使是不会对消费者产生人身伤

19、害的消费性电子产品也不例外。若生产制造商该年度由于其它因素争取不到沃尔玛的订单,几万美元的保险费等于白送保险公司。这种未供货先交保险的做法,是沃尔玛帮助上游企业提高产品质量意识的一种方法。（2）透明报价,以量制价,促使供应商降低产品成本沃尔玛国际采购公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易。供应商的报价商品与市场同类商品相比,要么在价格上更具竞争力,要么在功能上更胜一筹,否则不会得到美国沃尔玛的订单。通过供应商之间,国际采购分公司之间的两次竞争,等于是沃尔玛运作了两次低成本

20、的竞标活动。供应商报价时还必须告之沃尔玛同类产品在美国市场上的现有零售价和本次所供产品准备定位在哪个零售价位上,比现价低多少个百分点,准备为沃尔玛留出多少利润率。如消费性电子产品,通常要为沃尔玛留出3540%利润率(不含运费、进口费用和给沃尔玛国际采购公司的佣金等。这样,从为美国沃尔玛定位的零售价中减去预留的利润率,再减去运费、进口费用和佣金等得出FOB 净价。这种零售价到FOB 价倒推报价法,使美国沃尔玛能够牢牢控制FOB 成本,保证了自己较高的利润空间,同时也迫使供应商节约资源降低成本。由于美国沃尔玛订单数量巨大,在价格上对供应商提出了严格的条件,使美国沃尔玛以全球最低的价格得到所需商品,

21、最低的价格又造就了全球最大的销量,最大的销量再次促成了全球最大的采购量和最低的价格,量与价之间形成一个互动的良性循环,有力地推动沃尔玛的发展壮大。（3）规范商品包装,促使供应商提高包装规范意识美国沃尔玛为了控制物流成本,对供应商所供商品的包装有严格的规定,促进了供应商商品包装的规范化。沃尔玛要求供应商在对新产品报价时,要报出中外箱尺寸、重量和装箱数量,以便计算出运费成本。对供应商来说,新产品在没得到市场认可之前是没有必要设计包装的,但新产品要想得到沃尔玛的认可,就必须设计包装。若包装的中外箱尺寸、重量的预估数字与出货时的实际数字相差超过沃尔玛规定的范围,造成沃尔玛预算运费和实际运费有差额,该差

22、额由供应商负责。美国沃尔玛要求海外供应商以FOB 报价,同时它将进口货物的运输业务外包给第三方物流公司,与第三方物流公司签有长期合约,形成战略联盟,沃尔玛从中享受全球最好的物流服务和最低的物流成本。另外,为了提高物流效率,美国沃尔玛对销售包装上的商品条码以及运输包装上的物流条码,包括采用的条码系统、条码印刷的颜色和位置都有严格要求。一旦外箱上的物流条码不能扫描出来,整箱货物将被拒收;如果销售包装上的商品条码不能扫描出来,将被退货。拒收和退货产生的费用由供应商负责。这样,沃尔玛大大缩短了数据处理时间,大幅度提高了物流效率,既降低了自身的物流成本,也规范了供应商的商品包装。沃尔玛之所以能够坚持“天

23、天低价”的政策,是因为它的所有费用只占销售额的15%,而在另一个老牌美国零售业巨头西尔斯百货公司,所有费用要占销售额的29%。（4）直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则无论你走进全球哪里的沃尔玛,“天天低价”(EverydayLow Price是最为醒目的标志。沃尔玛实行“天天低价”的重要保证之一是绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商”零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。（5）缩短交货期,降低库存是美国沃尔玛控制物流成本的重要手段

24、美国沃尔玛要求供应商必须按合同准时交货,不允许有延误和提前。如果交货延误让沃尔玛缺货,供应商很可能失去向沃尔玛供货的资格,而提前交货招致的仓储等费用由供应商承担。美国沃尔玛的订单一般分为正常订单和促销订单两种。正常订单的需求通常定时定量,交货期比较容易掌握;促销订单通常是不确定时间,数量巨大而交货期短。美国沃尔玛确认促销订单后,会让供应商了解促销广告已将促销时间告知消费者,供应商必须在规定的时间内保质、保量地供货,一旦延误,供应商不但失信于美国沃尔玛,也失信于消费者。美国沃尔玛通过缩短交货期来降低市场风险和供应链库存成本,从某种意义上说,也是对供应商在短期内按期完成大批量订单的营销能力和综合管

25、理水平的严峻考验。有的供应商为了保证按期交货,不得不忍痛改海运为空运。沃尔玛的低价策略是众所周知的。沃尔玛之所以能制定低零售价还有相当 的利润空间，主要原因是采取了以下八项措施来压低商品的进货价。（1）直接从工厂进货20 世纪80 年代，沃尔玛曾采取了一项政策，要求从交易中排除厂商的销售代理，直接从工厂进货: 如果厂商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购量巨大，经过一番讨价还价之后，厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。这一举措把商品进货价压低了2% 6 %，正好相当于厂商的销售代理的佣金比例。（2）采取总部采购制，统一进货沃尔玛对柯达胶卷等高知名度的商品，一次性签订一年的采购合

26、同，由于购 买数量巨大，其进货价远远低于同行，形成了别人无法比拟的价格优势。有一次， 沃尔玛向可口可乐公司订购一年所需要的全部货物，条件是价格必须比给其他商家的价格低5 % ，并且保证不再向第二家提供这样价格的商品。一开始可口可 尔公司表示无法做到，但由于购买数量巨大，经过一番谈判和周折，双方最终还 是达成了协议。（3）买断商品，定时结账由于零售商品风险较大，很多商家为了转移商品卖不出的风险，采取代销厂家产品的经营方式，即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却实施买断进货的政策，并固定时间结账，决不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险，却可以大大降低进货价，同时也赢得了供应商的信赖。另外，

27、沃尔玛与供应商定时结账的时间较短。美国的第三大零售商凯玛特对供应商平均45 天结一次账，而沃尔玛平均29 天就结一次账，这也激发了供应商与沃尔玛建立合作关系的积极性，从而进一步降低了沃尔玛的进货价。（4）通过电脑联网，与供应商信息共享20 世纪80 年代末，沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统与供应 商分享信息，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，以此来调整生产和发货，从而提高供应商的效率，降低成本。以宝洁公司与沃尔玛的合作为例，1989 年双方通过EDI 和卫星通讯实现了电脑联网。借助这种信息系统，宝洁公司能迅速了解自已的产品在沃尔玛各连锁店的销售量、库存量、价格

28、等等，这使得宝洁公司能及时制定生产计划，及时补货，防止仓库中滞销品库存过多，而畅销品缺货。宝洁和沃尔玛之间的货款结算也采用了EFT( Elect ronic Funds Trans - fer电子结算系统 系统。通过这个系统，财务决算不再用传统的支票来进行，而是通过计算机终端等电子设备来进行无纸化操作，不但提高了结算效率，降低了结算成本，而且加速了资金周转，提高了资金使用效率。1991 年，宝洁公司在美国市场上销售额的11% 是通过沃尔玛实现的。到1992年，这一比例上升到20%。供应商的经营效益提高了，经营成本降低了，当然比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。（5）与供应商长期合作沃尔玛尽可能与

29、供应商保持长期合作关系，这也是它能获得最低进货价的原因之一。在商界，给予长期客户以价格上的优惠，是一种通行的做法。（6）降低供应商的运输成本沃尔玛与供应商一旦达成交易，总部便通知厂商把货品送到沃尔玛的配送 中心，再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送到各商店。这样厂商可以省去一 部分运费，降低了成本消耗，自然也比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。（7）免除供应商的额外负担沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣，采购人员不准接受供 应商任何形式的免费餐或礼物:沃尔玛也不要求供应商提供广告支持，这也是它 能从供应商处获得最低进货价的原因。（8）为供应商在商店内安排展示区沃尔玛赢得最低进货价还有一个

30、办法，就是在商店内为关键的供应商安排 适当的展示区，让供应商根据商品的特点，布置自己的展示区，以营造一种更 专业化的、更能吸引顾客的购物环境，从而卖出更多的商品，这一优惠政策也 使得供应商比较愿意接受沃尔玛的最低进货价。3.4从供应商配送中心门店的配送方式沃尔玛所建的配送中心是设立在 100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100 多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。供应商向沃尔玛的配送中心直接送货。供应商将商品的价格标签和UPC条形码(统一产品码贴好，运到沃尔玛

31、的配送中心;配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样一些种类的商品，那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。在传送的时候，传送带上有一些信号灯，有红的、绿的、还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码

32、，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理20万箱货物，配送的准确率超过99%。当拣货订单完成以后，货物将通过配送中心另一端的出货月台装上沃尔玛配送中心自有的运输汽车，运往各地的沃尔玛超市。一般运输的里程在24小时以内。3.5 配送中心的收发货管理沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600一800名员工，24小时连续作业;每天有160辆货车开来卸货，15O辆车装好货物开出。配送中心对供应商的送货要求有价格标签和UPC条形码(统一产品码。4 配送中心先进的管

33、理信息系统4.1 沃尔玛的现代信息技术现代信息技术的应用奠定了美国沃尔玛供应链上的核心地位美国沃尔玛有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统,集中、有效地管理和优化在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴如供应商等,形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此,美国沃尔玛甚至花4亿美元巨资,发射商用卫星,来保证这一网络的信息传递。它是利用现代信息技术构建供应链的先驱。它不惜重金投资条码扫描技术、销售时点终端系统(Point of Sale,以下简称POS、计算机辅助订货系统(Computer Assisted Ordering,以下简称CAO、全球定位系统(G

34、lobal Positioning System, 以下简称GPS、地理信息系统(Geographic Information System,GIS、电子订货系统(Electronic Ordering System 以下简称EOS、电子数据交换(Electronic Data Interchange,以下简称EDI等等。条码扫描技术和POS 系统集成后帮助美国沃尔玛了解顾客需要什么,何时何地需要,从而预测未来销售;当货架上的存货低于预定水平时,或者根据销售时点数据CAO 系统自动生成商店补货订单。计算机系统跟踪商店内所有商品的存货,调整进货与销售,再通过GPS 全球网络将每天沃尔玛全球4 6

35、00家零售商店的销售、库存和在途库存数据传送回美国总部。总部在1小时内完成对以上数据的盘点工作,再通过EOS 即刻将订单传至供应商处。美国沃尔玛还与其它一些美国供货商及相关政府部门建立起EDI 系统,在供货商和相关政府部门之间传输订单、发票、报关单、商品检验单等作业文件,通过计算机通信网络将贸易、运输、保险、银行和海关等行业信息,用一种国际公认的标准格式,实现各有关部门或公司与企业之间的数据交换和处理,并完成以贸易为中心,在供应链(由生产线直至付款柜台之间建立了一个无纸系统。显然,美国沃尔玛要求供应商有相应的计算机网络技术,才能与美国沃尔玛实现信息共 享。而实现信息共享的基础是核心企业必须把供

36、应商当作战略合作伙伴,相互信任。4.2 条码技术和RFID 的实施沃尔玛是零售领域率先使用条形码的企业，“在配送中心里,每件货品都贴有条形码,当一件商品储存进来或者运出去时,有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。配送中心有600 名800 名员工,提供24 小时不间断的服务。这些商品通过长约13. 7 公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别出物品上的条形码,然后把它引向正待当晚完成某家商店定购任务的卡车。任务繁重的时候,这些传送带一天处理约200 ,000 件商品。”沃尔玛的配送中心的商品都贴有价格标签和UPC条形码。如今，沃尔玛带头把无线电频率识别(RFID 标签引入其产品,

37、这些小东西将用来替代1973 年开始使用的条形码系统,它们包含无线电天线,可向“阅读机”传输大量数据,如产品尺寸、价格和数量“, 阅读机”再向公司的企业软件系统发出通知。RFID能带来巨大好处,包括实时产品追踪、减少商品失窃、缩短易腐商品的交货时间、提高存货管理的总体精确度。在未来,此项技术可能会最终取代信用卡或贷记卡,当所购商品经过收款记录器时,RFID 芯片将自动从买主的账户里扣款。随着沃尔玛为100 家最大供货商设定部署RFID 技术的最后期限的临近,沃尔玛开始提前考虑下一阶段的RFID 战略。沃尔玛称,公司的100 家最大供货商正在如期部署RFID 系统,以便从2005 年1 月1 日

38、起在包装箱和货盘水平上跟踪产品。另外37 家认识到RFID 潜在好处的中小公司也将从明年初开始利用RFID 技术跟踪发往沃尔玛的商品。到2006 年1 月1 日,沃尔玛将把RFID 的应用扩展到200 家最大供货商,另一些希望使用RFID 的较小公司也参加了下一阶段的部署工作。沃尔玛不久将向这些供应商宣布哪些沃尔玛配送中心和商店将参与下一阶段的RFID 部署。随着RFID 技术的不断改进,价格将更为便宜。RFID 阅读器和标签的成本在去年降了一半,“因此阻碍应用的障碍正在消除”。不过,该公司称RFID 标签的价格必须降到1 美分以下后,货架商品才有可能使用RFID 标签,而这可能需要10 到1

39、5 年的时间。4.3 强大的卫星支持系统沃尔玛的卫星通讯系统也是完善的物流管理系统的重要一环。20世纪90年代初，沃尔玛投资4 亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,在全球4000 多家店面通过全球网络可在1 小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,并把销售情况传送给上千家供应商。并通知货车司机最新的路况信息,调整车辆送货的最佳线路。这样沃尔玛通过自己的卫星通讯系统,把配送中心、供应商和每家分店更紧密的联成一体。既提高了工作效率,也降低了成本,把营业的高效和准确提升到及至。也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。沃尔玛用巨资建立的卫星通信网络系统使其供货系统更加

40、完美5 快捷的运输系统沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛的车队规模在全美名列前茅，包括2 000多辆越野拖拉车和1.1万辆拖车。为取得充分的灵活性，摆脱第三方运输公司的影响，沃尔玛必须要拥有自己的司机队伍，这些司机与商店的员工一样为服务消费者做出了贡献。由于其配送中心是按照各地的贸易区域战略性地分布的，从任何一个中心出发，沃尔玛都可以保证货品运送到任何一家商店的时间不超过48h，相对于其他同业商店平均14d补发1次，沃尔玛可保证分店货架平均7d补2次。通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常

41、销售，从而大大节省了存储空间和存货成本。（1）拥有全美最大的私人运输车队沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活地为一线商店提供最好的服务。在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛的这种做法可有效降低运输成本，主要表现在两个方面：一方面，减少了不可控的成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，当竞争对手还在与车辆供应商们讨价还价、商讨如何调度车辆时，沃尔玛庞大的运输

42、车队却可以在不受任何外人牵制的情况下，直接按照总部和调度中心的指示，在全美范围内灵活地进行快速商品运输，不仅大大缩短商品供给时间，还避免了较高的外部交易成本；另一方面，保证沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权，能够将货等车、店等货等不良现象控制在最低限度，尽量使配送中心的发货与各店铺的收货做到平滑、无重叠衔接，将流通成本控制在最低限度。从实践来看，沃尔玛自身拥有运输车队的做法，确实大大提高了沃尔玛的商品供给时间、降低了运输成本。例如，沃尔玛各店铺向总部订货到实现补货，仅需天，而美国的另外两家折扣商店达格特和凯玛特却分别需要4天和5天才能实现补货一次。另据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的

43、商品运往商店的成本，即进货费用（占商品总成本的比例）只有3%，而竞争对手则需要4.5%-5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利益。（2）精确的卫星定位系统是沃尔玛保持配送优势的有力武器在强大的运输能力背后，是沃尔玛超凡出众的IT能力。沃尔玛拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五角大楼，甚至超过了联邦宇航局，全球7000家店的销售、订货、库存情况都可以让供应商随时调出查阅。与休斯公司合作发射的专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输13车辆的定位联络。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什

44、么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然，以便设计出最合理的运量和路程，最大限度发挥物流优势，避免浪费，降低成本，从而提高效率。因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。在美国，为了满足美国国内4000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平

45、均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次（3）科学的配送运输策略是强化竞争优势的有效保障沃尔玛在运输方面有一些的战略和策略：第一，加大装载量提高实载率。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高，并且把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高。第二，注重时间管理，沃尔玛的大部分店铺，只在白天营运，但是沃尔玛的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。众所周知，沃尔玛的产品销量非常大，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店，这样物流就没有任何停止的过程。在配

46、送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行。沃尔玛对时间的管理，就可以节省时间、提高效率。另外，让供应商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输。6 沃尔玛的责任规避6.1

47、沃尔玛的配送链管理(1 沃尔玛的组织架 （1）、市场部主要职能：协调沃尔玛采购部和运营部门的工作；新店选址；各类大型店内、店外活动策划，指导执行；消费者研究与市场调研；（2）、储运部主要职能：应用POS系统补货，根据现货和预测向厂商定货，以保证商品及时入门店并保持最低库存；（3）、运营部主要职能：完成每年、每季度以及每月的运营指标；门店卖场的整体运营管理；店内场频管理和活动管理；深入了解店内采购者；（4）、采购部的主要职能：制定并完成每年、每季度以及每月的生意目标；选择新供应商及贸易条件的谈判，并签订购货合同；引进新产品；审核促销计划；指导产品供应及储运计划；沃尔玛采购的六种“正确”：商品正确

48、、数量正确、时间正确、价格正确、状态正确、地点正确6.2 沃尔玛的供应商管理供应商选择条件 沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的，要成为它的供应商，必须满足以下九大条件：(1所提供的商品必须质量优良，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。(2提供的商品价格必须是市场最低价。(3文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值(4首次洽谈或新品必须带样品。(5有销售纪录的增值税发票复印件。(6能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。(7供应商应提供以下的折扣：A 、年度佣金：商品销售总额的15；B 、

49、仓库佣金：商品销售总额的153；C 、新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；D 、新品进场费：新品进场首单免费。(8供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。(9沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。 沃尔玛在确定资源需求方面看重的是供应商提供的商品的质量以及价格，必须符合高品质的要求，又要求最低价格，以此来实现其天天低价的策略。同时沃尔玛的资源战略采用多点供应源，从供应商的竞争中选择最利于其发展的供应商。(1沃尔玛对供应商的考察沃尔玛对供应商的考察非常全面:产品的价格和其他因素,比如技术、服务水平、系统以及社会成本,保证总成本最低。以及企业给不给职工买养老保险? 消

50、防设施是否齐全?工人有没有饮水处?食堂环境如何?厕所是否干净?等等。这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的限度了。事实上，到目前为止，沃尔玛在中国的采购，仍然绝大部分放在港资企业与台资企业上，许多企业声称自己成为了沃尔玛的供应商，其实只是沃尔玛从其美国进出口商处间接采购的结果。沃尔玛通常不会和规模小、管理能力不够的企业合作。沃尔玛也不会和用政府的信誉为自己辖下的企业取得订单的工作人员打交道。沃尔玛认为，政府部门的出现只会使采购效率低，甚至信息失真。(2沃尔玛对全球供应商的评估标准沃尔玛在全球采购中对供应商有严格的要求，它会采取一系列统一的标准对

51、其供应商进行评价。1诚信经营。沃尔玛非常重视社会责任，所以其希望供应商能够遵纪守法、诚实经营。2一定的生产规模。由于沃尔玛的采购、销售量非常大，所以要求供应商是其行业中比较大型的企业。3合乎标准。供应商必须向沃尔玛提供必要的认证证书，沃尔玛一般还会到供应商生产地进行实地考察。4采用电子化技术。沃尔玛要求其供货商采用RFID 技术，这样既可以减少其自身的成本，而且还能使它的整个供应链获益。与沃尔玛成为供应商都需要经过如下程序:(1了解沃尔玛。沃尔玛要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况，这种做法有利于日后双方的沟通。(2提供相关资料

52、。供应商可以到当地的沃尔玛商场经理处或者是沃尔玛网站上下载中文供应商档案表和供应商调查问卷。这里面的资料包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。(3汇集相关报价、样品等。沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。(4提交审核。上面的所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品通过各种方式提交给沃尔玛的供应商发展本部，期间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责，且收到所有权属于沃尔玛。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在9天内给予答复。(5签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的

53、“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种放在沃尔玛，哪几个品种会放到山姆。届时，沃尔玛会叫供应商填写一个商品报告表，把资料放到电脑里，并将供应商的货物做出编号，出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。沃尔玛选择供应商的时间周期：沃尔玛选择供应商的周期一般是三到六个月。通常是搜集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后下一个小单进行试行生产，如考察合格，才会进行大单采购。表面看来，要成为沃尔玛的供应商似乎并不复杂，但是，整个过程却有可能要经过艰苦卓绝、甚至是旷日持久的谈判。(1从各种交易会、博览会上发掘并大批量地选择供应商目前沃

54、尔玛在中国经营的商品95%来自广东,深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会,都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上,采购人员每次都能签下大量的订单。(2以深圳为采购据点，限制供应商范围为追求采购成本的最优，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至深圳，并以此其作为全球采购的根据点，在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，从而限制供应商的范围，保证供应商选择的准确性，有利于全球采购资源整合。(3不让某个供应商成为某种商品的独家提供者沃尔玛虽然一贯强调与供应商之间建立伙伴关系,以公平透明的合作来共同降低商品的成本。但沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者。一种商

55、品至少有两家供应商，这样可以保证商品的供应，同时也让供应商之间也形成一种博弈和竞争，提高自身的服务水平。(4 拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。(5要求所有的供应商均要遵守中国的适用法律、善待员工沃尔玛要求所有的供应商均要遵守中国的适用法律,尤其是劳动法,在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面,均应严格合法合理,而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴关系。(6 不断向供应商施加压力沃尔玛不断向供应商施加压力,包括对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询,他们迫使供应商进行流程改造,使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作,他们强调供应商要完全明白沃尔玛的成本构成,以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本,以此换取更为长久的合同。(7 直接参与到上游厂商的生产计划中去