点因素法职位评估体系(共13页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上 点因素法岗位评估体系专心-专注-专业岗 位 评 估 要 素Ø 职责大小 1 对组织的影响 2 管理 对组织的影响组织规模下属人数下属的种类工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系教育背景工作经验创造力操作性风险环境 Ø 职责范围 3 职责范围 4 沟通 Ø 工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件 对组织的影响（1） 程度组织的首脑（A- 级岗位）（注：多指企业首脑、包括企业决策层、董事会、董事会成员）对整个组织有影响（B- 级岗位）（注：多指企业高管、包括总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响（C- 级岗

2、位）（多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管）对工作领域有影响（D- 级岗位及以下）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注：多指需要专业性技术和通过专业技术施加影响力的岗位）程度1- 极小的可以忽略的影响-12- 小（边缘/边界）影响-23- 有限影响-34-一些影响- 某一领域有一些影响45- 重要影响-某一领域有重要影响56- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响67- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响78-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响- 对组织的业绩有一些影响

3、1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314- 组织首脑-1415- 组织首脑及董事会主席-15影响力的定义 对组织的贡献*有限主要是协调性质 小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30%· 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部

4、门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 （注：多为基层管理人员、跨部门协调者） 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。（注：多为大总监） 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响（注：多为后勤类一线员工）7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 （注：多为小主管） 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门

5、/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分子公司总经理）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） （注：多为辅助部门部长、大主管）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响（注：多为有一定专业技术要求的办公室职员）9 执岗人对一个对组织业绩有有限影

6、响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） （注：多为支持部门部长）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）（注：多为集团总裁）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）15 组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）

7、 对组织的影响(3)程度 规模（销售额）重要性2000万以下2000万5000万1亿10亿15555521010101010324283236404506274869855973871011156688410011613277795113131149886106126146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355 管 理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员

8、工下属中包括专业人员但不包括管理人员（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105职责范围 程度12345678910程度 多样性独立性相同或重复工作（注

9、：单一任务工作岗位，辅助员工和员工）多数同类工作（注：绝大多数工作单一，多为辅助员工）一些同类工 作（注：部分工作单一，多为普通办公室员工或部分专业人员）一个职能领域内的不同工作（注：多指专业类员工）不同职能的工作（注：多指基层管理人员、主管）领导一个职能部门/业务单位（经理）领导2个或多个职能部门/业务单位（经理或总监，即中层或高管）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作（总监或副总）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作（副总或总裁）组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作（决策者）1职责清晰明确持久受控（注：一直处于被监控状态）5102030

10、4050607080902职责位于有限的框架步步受控（注：按照步骤来监督）1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查）20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控（注：按要求目标自行制订计划并实施，对结果负责）4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控

11、制60708090100110120130140150程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40 沟 通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶 尔1030305050702经 常2040406060803持 续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程

12、 度121212沟通能力 沟通频率 组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔: 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行 经常: 有规律但非每天 重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续: 每天 外部 : 客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 任职资格程序12345678程度工作经验无需工作经验（多指临时工、单一事物工种、无任何技术要求的固定工）熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备（多指一般员工、辅助类员工）需要经验处理比较

13、专业的事务和/或工具、机器设备。（多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员）从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）（多指高级专业技术员工，一般部门管理者，主管业务人员）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验（多指核心部门管理者，核心技术人员、部长）深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验（多指部门总监、副总，创新性研发技术人员）极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验（多指企业负责人、大组织负责人）非常丰富的跨职能管理经验（多指企业顾问、公认专家、大企业首脑）教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456

14、075901051202高中3045607590105120135 3 （1年以上）专业技术学校（注：多指中专、职业高中等专业技术学校）456075901051201351504（3年或3年以上）大学（注：包含大专、本科）6075901051201351501655 博士7590105120135150165180 问题解决 程 度1234567操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题程度日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上创造性（指本岗位是否需要创新）说明清楚（辅助员工、员工）需要

15、若干分析（员工）需要一些分析（主管）需要分析和调查（主管）需要复杂的大量的分析和详细调查（主管、中层、部分高层）跨组织的充分分析（高）经常性跨组织的充分分析（高层）1 不需要创造和发展 事事有规范（不允许任何创新发明）1020304050 60702一般改进基于现有方法（注：多指一般办公室人员）203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助（注：多指部分专业人员、主管）304050607080904创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助（注：多指经理或核心技术人员）4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前

16、外部的组织经验中获得帮助（注：多指总监、创新性研发人员）50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用（注：已上升至行业高度）607080901001101207高度科学发展（注：开创新学科、新技术）708090100110120130 环境条件环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险 政策风险和工伤的风险程度12环境 普通艰苦程度风险1普通10202高2030岗位评估转换表总得分范围级别51 - 7541 76 - 10042101 - 12543126 - 15044151 - 17545176 - 20046201 - 225

17、47226 - 25048251 - 27549276 - 30050301 - 32551326 - 35052351 - 37553376 - 40054401 - 42555426 - 45056总得分范围级别451 - 47557476 - 50058501 - 52559526 - 55060551 - 57561576 - 60062601 - 62563626 - 65064651 - 67565676 - 70066701 - 72567726 - 75068751 - 77569776 - 80070801 - 82571826 - 85072总得分范围级别851 - 87573876 - 90074901 - 92575926 - 95076951 - 97