海底捞管理智慧案例分析

1、资料收集：余 义PPT制作：郑 昱 班级：经济12012013年4月15日海底捞的成就：全国6个省市（北京、上海、西安、郑州、天津和南京），30多家门店；员工有6000余人；年销售额3亿以上；海底捞的翻台率是同行的3倍以上；在“饭点”时间去用餐，永远需要等待，有时要2-3小时；成功法则之一：创造差异化成功法则之一：创造差异化成功法则二：把员工当成家人成功法则二：把员工当成家人火锅是顾客使用半成品的食物，需顾客自己配料，实际每个顾客都是半个大厨！服务的好坏是顾客回头的决定因素！1、有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套、眼镜绒布。2、服务超出个人的期望；

2、（服务员的创造力）代客听车；第一责任人服务制；贴心的点菜制；贴心的服务（点菜提示、时间提示）宿舍是正规住宅：所有员工不住地下室；有空调、暖气、电话；免费上网；专人打扫宿舍、清洗被单；宿舍到海底捞餐厅只有20分钟以内的路；所有工装都是名牌服饰；子女学校（四川简阳寄宿学校）父母奖金制鼓励夫妻、老乡同时在一家门店上班；充分的授权制度：服务员免单权（单菜、整桌），经理审批权；所有管理人员从服务员做起；学历不再是必要条件：新员工合格员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理只要正直、勤劳、诚实，每个人都有晋升的机会；没有管理才能的员工；通过任劳任怨的埋头苦干，也可以获得好的收入；认识群居动物天生追求

3、公平；不患寡、患不均；人不幸福，就不可能对别人友善；社会动物是有移情性的；笑和哭都会传染；所有的服务员都喜欢笑！笑是最好的语言。海底捞把培养合格的员工叫“造人”；海底捞不考核门店销售额、不考核门店利润；海底捞整个公司不把利润作为考核指标；人才是生意的灵魂；海底捞从不尽量减少员工开支；海底捞没有快速扩展的冲动；没有一分钱银行贷款；企业追求真正的：以人为本。一位经理的成长： 海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工优秀员工领班分店经理区域经理，直到大区经理的职业历程

4、。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。存在的问题存在的问题1：人治色彩：人治色彩 存在存在的问题的问题2：尚未成熟：尚未成熟 简单地来理解，人治就是以个人的意志或情绪状态（喜怒哀乐）来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体，世界观、价值观、人生观均各不同，人的情绪状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样的基础上，显然就充满了不确定因素。 跟麦当劳(拓展选址信息)、肯德基西餐模式不同，前者店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准，而海底捞模式在于并未高度标准化，而是给店长和普通店员充分授权，形成了海底捞独特的

5、服务氛围。 但扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。 海底捞成功的根基之一，在于大量来自农村且出身贫寒、学历不高的员工。也只有这一群体，才能在海底捞这种工作环境下长期干下去。正所谓，皮之不存毛将焉附。对于现今大多数企业而言，身处知识经济时代，这是根本不可能存在的先决条件。即便是那些劳动密集型产业，部分岗位也需要高学历人才的加入。小结：四个成功法则用心用心创造创造差异差异化化把员把员工当工当家人家人希望希望尊重尊重公平公平造人造人优先优先生意生意成功成功团队成员评价： 一流的企业：一线员工和客户才应该是管理层关注的中心。而在二流的服务型公司中，高层主管们往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。 郑 昱 员工的满意度、忠诚度和生产率，与企业的赢利能力和客户忠诚度有着必然的因