《房地产开发有限公司供应链环节成本管理指引手册》

1、房地产开发有限公司供应链环节成本管理指引手册Z刖言为提高公司的供应环节（包括但不限于总承包工程、分包工程、甲供材供应） 成本管理水平，进一步强化全员、全过程管理成本的意识，逐步建立合理的目标成 本管理体系，形成分工负责、有机协调的责任成本管理体系，加强成本有效的动态 管理，加强事前控制和主动控制， 通过不断的完善成本管理制度和总结，创造价值,提升公司利润水平。目录第一章目标成本管理指引68132027第二章责任成本管理指引第三章动态成本管理指引第四章设计变更管理指引第五章工程签证管理指引第六章零星工程管理指引第七章主要分项工程控制要点指引32第一章目标成本管理指引1. 目标成本是公司基于市场状

2、况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利 润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。1.1目标成本文件的组成部分：目标成本测算表 部门目标成本控制书（样表见附件2）。目标成本测算表是反应项目标成本的金额。目标成本是建设项目成本的 控制线，由各分项目标成本组成。部门目标成本控制书是对各项目费用的责任部门（设计部、工程部、预 审部、总工办、客服中心）及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要 点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。成本管理职能部门的组成：设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心。1.31.41.2市场导向原则：准确严谨原则：事前控制原则：2. 目标成本管理原则目标成本管理

3、以市场为导向，确保目标利润的实现。目标成本指标应科学准确，数据来源要有依据。目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控2.12.22.3制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无 效成本的发生。2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确 保建设项目总成本在目标成本控制范围内。3. 目标成本科目的分类：详附件 1:目标成本科目分类4. 目标成本文件制订的步骤及要求在项目前期（项目规划定位阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段等），根据设计的深度，以及前期工程建设经验数据、市场价格因素，选材用料标准，结合 项目市场定位、销售市场预测情况，通

4、过不断调整、修正的方式尽早确定合理 的成本管理目标。在项目过程的不同阶段进行目标成本测算，最终根据施工图 确定最终的目标成本。项目规划定位阶方案设计、初步施工图概念性方案设目标成本测设计概算目标"成本测算设计阶段：确定施工图预算确定目标成4.1项目规划定位阶段的目标成本测算内容及要求：在项目规划定位阶段，设计单位根据设计任务书完成概念性方案设计 后提供概念性方案设计概算，预审部根据公司相关部门讨论确定的项目定位、 设计部编制的设计任务书、概念性方案设计，完成“项目规划定位阶段的 工程成本测算”。并根据测算基础，结合设计概算，提出实施方案设计阶段的 成本控制目标、措施或建议，以此指导实

5、施方案阶段的造价控制。4.2实施方案阶段（方案设计、初步设计阶段）的目标成本测算内容及要求：设计院根据设计部编制的设计任务书和设计方案，出具设计概算书。实施 方案确定后对项目成本测算表进行细化和修订。工程成本的控制在主要材 料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。对设计概算和项目 成本测算进行对比分析，结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标， 提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，以此指导施工图设计阶 段的造价控制。4.3施工图阶段的目标成本测算内容及要求：施工图完成后及时进行招标，招标完成后对目标成本测算表全面进行细化 和修订，作为最终的目标成本。并按已完工程的经

6、验和“责任成本体系”的要求，编制正式的部门目标成本控制书 ，并以此指导施工过程中的成本费用 使用与管理。4.4 建立充分的成本信息库和成本信息数据共享机制，根据成本科目分类，汇总各 个标段的成本数据，建立各专业主要分项工程的单位含量，建立甲供材料和指 定品牌材料价格数据库。5目标成本测算表的编制及要求5.15.25.35.4目标成本的制订以项目的规划指标、 建造标准以及各部门共同确定的销售交 楼标准为基础，目标成本测算表应附详细的产品建造标准。成本测算表中各成本项目的工程量， 应根据已竣工的相似工程的结算分析得 出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、 单元等）推算得出

7、。施工图预算完成后成本测算表中的工程量，应是 按图实际计算的结果。施工图预算完成后目标成本测算表中的材料设备，对其品质应有准确的 描述，且应与楼盘的定位相适应，根据市场状况和公司的利润要求，结合 目标成本测算，在保证产品品质和质量的前提下，可以对设备、材料标准 档次进行改变。规划定位阶段和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时， 可以根 据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考 依据。6部门目标成本控制书的编制6.1 部门目标成本控制书是目标成本管理的指导性文件，目标成本控制书的制 定，应按照责任成本管理体系 要求， 明确成本发生各阶段的控制内容、 控制原则、责任

8、部门等。6.2目标成本控制书应包含的内容描述：幵发前期准备费用控制：目标、 责任部门、控制指标、控制手段和要点。主体建安费的控制：目标、责任 部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括 材料的供应方式及供应商的选择要点。园林环境工程控制：目标、责任部 门、控制手段和要点。小区市政道路及综合管网、配套设施工程控制：目 标、责任部门、控制手段和要点。后期的零星工程控制：目标、责任部门、 控制手段和要点。6.3 部门目标成本控制书 由成本管理职能部门负责编写， 部门内部讨论、 修改、 达成一致后由各部门负责人签字确认，总经理签发执行。经总经理签字后， 转预审部一份。6.4部门

9、目标成本控制书编制的时间为每年的 1月 1日-15 日。 7目标成本的执行7.1在项目实施的过程中，成本管理职能部门应加强内部控制：业务制度化、流 程规范化、权责明确化，实施目标控制。7.2成本管理职能部门按照部门目标成本控制书，分工负责，加强过程控制,落实控制措施，确保成本目标的实现。7.3项目结算完成后或者季度成本管理工作总结时，应按照部门目标成本控制 书对成本管理职能部门的成本管理进行评价。7.4工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技 术经济指标，建立信息数据库，为新项目测算提供参考依据。7.5项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供

10、 经验数据。8目标成本的修订8.1施工图确定招标后的成本数值为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市 场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在项目 动态成本统计表中反映即可。5%),8.2工程施工和销售过程中，如果成本发生较大变化时（对利润影响达应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准。8.3结合市场售价和材料标准、档次，当要求发生变化时，应对目标成本进行 修订。9附件9.1附件1成本科目分类表9.2附件1部门目标成本控制责任书附件1成本科目分类表项目名称建筑面积（tf）工程造价（元）平米单价（元 / tf）（一） 基础费用三通一平费（临时道路、临时水、临时电、场地平整）土

11、石方基坑支护桩基工程（二） 主体建安总承包工程建筑安装工程费铝合金门窗工程内精装修工程（分包工程）外精装修工程（分包工程）消防工程智能化及弱电工程通风、空调工程电梯设备及安装工程单元门、大堂门工程水箱工程钢结构工程（二）小计（三） 市政及 其它配套小区市政道路及综合管网工程园林环境绿化工程中水处理站工程开关站泵房工程其它工程（三）小计合计：（一）+ （二） + （三）附件2部门目标成本控制责任书（样表）部门：年月日内容描述：1主要职责的说明2、控制内容3、目标4、控制手段和要点部门负责人:签发人（总经理）：第二章责任成本管理指引责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、

12、执 行和评价，来保证目标的实现。建立责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机 协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则，利用全员自觉实施成本管理行 为。1责任成本体系释义1.1房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。1.2房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作，房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。1.3责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标 反馈、评价其职责履行情况。1.4责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之

13、间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。2责任成本体系组成要素2.1责任主体：以公司设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心等职能部门 为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。主导部门为责任项 目的主要负责部门、牵头部门。2.2责任范围：供应环节成本按发生程序划分责任部门。2.3责任目标：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优 势为追求目标。2.4反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性。2.5评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门自我评价的基础上，就各责任 成本管

14、理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并 形成系统的项目责任成本分析报告。2.6责任成本体系表责任成本体系表主要控制项目主导部门配合部门反馈指标1、规划设计时间设计部规划设计周期（天）2、施工图质量设计部工程部、总工 办设计变更造价比率3、图纸内审设计部工程部、总工 办4、结构指标合理化设计部钢筋、砼等主材含量5、三通一平总工办设计部平米造价（元）6、通过招标获取竞争性的合理 低价预审部设计部、工程 部、总工办工程成本平米单价（元/仃）7、设计变更设计部工程部、总工办变更造价比率（%8、工程签证（包括竣工前的零 星工程）工程部、总工办设计部、预审 部签证造价比率（%9、材料米

15、购预审部设计部、工程 部10、竣工验收后的零星工程客服中心设计部、预审 部造价比率（%11、工程结算预审部设计部、工程部、总工办结算审减率（%4责任成本体系建立程序4.1项目名称控制目标主控部门1、设计变更占工程造价的比例63以下设计部2、工程签证（包括竣工前的零星工程） 占工程造价的比例33以下工程部、总工办3、竣工验收后的零星工程占工程造价 的比例1.5%以下客服中心根据主要的控制项目和责任成本范围，确定主导部门和配合部门， 并进一步细分职责，并在部门目标控制责任书中进行说明。各相关职能部门选择、 调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈指标的合理 区间。根据各部门的情况，经公司总经理同意，确

16、定主要项目的控制目标，在部门目标成本控制书中明确控制目标。4.24.3备注：政策性的变更和因产品配套标准变化由公司决策的变更不含在内。第三章动态成本管理指引动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态 成本的差异，帮助相关部门及时发现并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的 核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目 最新的成本状态。1.在整个成本进行过程中进行有效的动态管理，一方面通过把全程所有节点上的影 响成本的要素，进入透明和统计的状态，另一方面在可控制的线路上，把每个 节点的变化，控制在当时预想的范围之内1.1 各成本管理职能部门建

17、立动态成本台帐， 确保各部门发生的成本能及时反映出 来，每个季度对动态成本进行分析、总结和反馈控制。1.2 严格执行设计变更、 工程签证管理和零星工程管理制度， 确保所有的变更、 签 证能够得到及时的管理， 变更与签证的过程控制是动态成本控制的基本手段。1.4 在合同执行过程中， 各成本管理职能部门对合同管理过程中出现的争议问题及 时进行统计，列入台帐管理，每月报至合同承办部门，不断地完善合同条款 的约定。1.5 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由预审部每季度出一 份工程动态成本表，后附设计变更和签证统计表，包括成本项目的变化 情况表，提出成本控制的建议2 建立成本分析预警机制

18、，在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况， 预审部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额， 由预审部每季度出一份项目动态成本季度评估 ，对项目的成本进行全面分析、 评估，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施和成本控制的建议。3.成本管理职能部门把过程发生的设计变更、现场签证、零星工程按一定的分部分 项工程顺序定期进行汇总、分析，用于反馈控制和针对性控制。通过执行过程的 反馈，了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制。4.设计阶段的成本控制4.1 设计部是设计变更费用控制的责任部门，应采取有效措施进行设计变更控 制。4.2 设计部在设计单位招标中应明确设计

19、变更费用与设计费挂钩并有约定条 款，设计过程中提供设计概算，与目标成本进行比较，便于成本控制。4.3 设计部内部建立设计方案控制、审查和优化程序，解决设计过于保守、各 专业不配套、 图纸不校对等现象， 特别是由施工单位进行深化设计的工程项 目，应进行图纸的审查和评价设计方案。4.4 设计部配合设计单位进行技术方案的选择， 不断对设计方案进行优化， 选择 合理的户型方案、单元组成方式及层高，通过合理的平面布置，减少承重 墙体数量和隔墙数量，合理控制成本。4.5 设计部牵头设计单位采取技术措施落实目标成本的要求， 在满足设计质量的 前提下，通过采取一定的技术措施（如限额设计） ，尽量满足目标成本的

20、要 求。4.6 设计部通过编制规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计 质量，设计任务书根据产品定位、功能要求、交房标准、总结以往的成熟 设计做法进行编制，设计任务书中应对主要材料的标准、材质、规格、型 号要求明确， 根据公司相关部门讨论确定的承包方式 （总承包、专业分包）， 设计部确定设计图纸的深度和设计单位划分。设计任务书编制完成后，由 公司相关部门进行评审，最终由公司总经理签批。4.7 设计部建立规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质 量。4.8 设计部通过图纸会审控制设计质量和工程成本，根据整个项目的规划和进 程，合理安排设计时间和进度，保证设计图纸的质量，充分

21、考虑图纸设计和 图纸审查的时间。施工图完成后，由设计部牵头、组织总工办、工程部对拟 用于招标的图纸进行会审，结合前期发生的变更，将可能影响竣工验收和使 用的不合理之处于施工之前予以修正，减少因图纸问题造成的返工和施工单 位的索赔。设计院根据会审意见进行修改，修改后的图纸经设计部确认后， 由设计部下发至各相关部门，发图的时间不迟于招标计划确定的时间，严禁 不经审核直接下发，在招标期间和施工过程中出现过多的变更图纸及变更资 料。4.9 在消防、智能化、铝合金幕墙等需要深化设计的工程招标时，由设计部牵 头组织工程部出具详细的技术要求， 严禁定标后更改配置， 造成成本的增加。5. 工程施工阶段的成本控

22、制 工程施工阶段成本控制的重点在于工程承包商选择管理、材料设备供应商 管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。5.1 工程承包商选择管理、材料设备供应商管理：5.1.1 在项目前期目标成本已经建立的情况下， 预审部根据成本预算值作进 一步拆分，将具体化的成本控制指标用于对工程承包商和材料设备供 应商选用控制。5.1.2 加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作， 完善投标 单位的资格预审、评估考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸 收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标5.1.3 在满足建筑效果和功能的前提下，合理地选择材料和档次。 根

23、据需要 确需指定品牌或厂家时，同一档次的材料不少于三家，由设计部汇总有 关资料并提出书面申请，工程部、预审部综合评价认可后，报公司总经 理审批后执行。5.1.4 严格按照公司制定的招标管理办法，通过招标获得竞争性的合理低价。在时间允许的情况下，尽量采取固定总价合同的方式进行招标。5.2 工程进度款管理：严格按照合同文件执行工程款支付，工程款的支付与进 度、质量挂钩，出现施工单位违约情形，主管工程师可以暂扣部分款项。5.3 加强设计变更管理5.3.1 严格执行设计变更的审批和成本评审制度。5.3.2 设计部牵头、工程部配合，对验收阶段出现的问题进行总结，解决同 类问题的重复出现，有机的将设计规范

24、、施工规范及验收标准相结合。 在施工过程中或竣工验收时，避免为了满足施工规范和验收标准大量整 改或返工，由此带来的不仅是成本的增加，还有工期的延长及所造成的 损失。5.3.3 设计部牵头、工程部配合，对主要分项工程的做法进行讨论，结合前 期比较成熟的做法，制定一些内部标准做法，应用到图纸设计中，避免 同类问题的重复变更。5.3.4 设计部定期对出现的变更类型、原因进行总结汇总，抄报总工程师、 总经理、董事长，同时在工程系统进行内部交流，审核图纸时有重点的 把关控制。5.3.7 确因特定原因无法或未实施的设计变更，工程部应及时反馈给设计部 及预审部。5.4 加强现场签证管理：6.4.1 工程部、

25、总工办是现场签证费用控制的责任部门，应采取有效措施 进行工程签证控制。5.4.2 加强监理公司的签证管理，签订合同时，应将现场签证费用审核控 制的条款写入合同中，并明确奖惩办法。5.4.3 严格执行现场签证制度，会签人员应认真、仔细、准确地对签证发 生的项目内容和工程量进行审核和按要求签署意见。5.4 .4 工程部、总工办对施工单位申报的施工方案的必要性、可行性、合 理性进行审核，施工单位申报的施工方案应对部位、内容、做法进 行描述，可以用图示表示的应附图，并应有详细的工程造价明细。 经审核认可后的施工方案方可作为办理签证或结算的依据。5.5 工程材料及设备管理5.5.1 严格执行甲供设备 /

26、 材料质量管理暂行办法和工程材料管理及核算 办法5.5.2 项目招标前，设计部、工程部（总工办） 、预审部根据工程的实际情 况确定甲供、甲指乙供的材料种类，并在工程施工承包合同中加以 明确。5.5.3 物资及设备招标时，设计部出具详细的技术要求，严禁定标后更改 技术要求，造成成本 增加。招标由预审部牵头，设计部、工程部（总工办）、财务部配合。5.5.4 预审部应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止 积压或造成窝工现象。5.5.5 采购合同 中应约定： 因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商应承担索赔责任。5.6 工程结算管理：5.6.1

27、严格执行公司的竣工结算审核管理办法5.6.2 预审部应对工程成本进行跟踪分析管理， 找出工程成本超、 降的因 素，并提出改进措施和意见。6、成本评价：每个季度结束后的 15 日内，预审部计算并提供成本反馈指标，各成 本管理职能部门总结季度成本管理结果， 提交成本管理分析报告， 财务总监、 总工程师根据部门提交的报告和预审部提供的反馈指标进行评价，并报总经 理、董事长阅知。7、附件7.1 附件 1工程动态成本统计表附件1工程动态成本统计表项目名称建筑 面积（就 ）目标成本动态成本成本小计：工程造价（元）平米单价（元/就）变更造价（元）变更 平米单价 （元/就）变更 比率签证造 价（元）签证 平米

28、单价 （元/就）签证 比率工程造价（元）平米单价（元/就）偏离 比率基础 费用三通一平费土石方基坑支护桩基工程（一）小计主体 建安 费总承包建筑安装工程铝合金门窗及幕墙工程内精装修工程（分包工程）外精装修工程（分包工程）消防工程智能化及弱电工程通风、空调工程电梯设备及安装工程单元门、大堂门工程水箱工程钢结构工程（二）小计市政 及其 它配 套小区市政道路及综合管网工程园林环境绿化开关站中水处理站泵房其它工程（三）小计合计：（一）+ （二） + （三）备注：成本偏离比率 二（成本小计-目标成本）-目标成本第四章设计变更管理指引为进一步规范工程变更设计行为，保证工程质量，合理控制工程成本，提高工作效

29、率，确保工 程建设顺利实施，制定本管理指引。1、变更设计的类型：1.1 承建单位提出的变更设计1.2 设计单位提出的变更设计1.3 公司提出的变更或细化设计2、变更设计的原则：已经审批的设计原则上不得变更， 如审查发现原设计中有差错需进行修 改、补充或对原设计方案进行优化时，可作必要变更，并遵循以下原则： 采用先进技术或优化原设计方案，节省投资。 应符合工程实际、技术经济合理、施工方便、确保安全和施工进度。 对原设计方案进行优化时，在遵循上述原则的基础上，应严格控制工程2.12.22.3造价。3、变更设计的审批原则：3.1 方案性变更应经公司总经理批准后实施3.2 其他变更应根据相应造价增加金

30、额进行审批后实施。4、设计变更造价增加的审批流程15设计变更引起的造价增加： 1 万元以下工程部、 设计部、预审部共同审核，万元需经设计部分管高管、工程分管高管批准； 5 万元以上需经总经理批准。 审批流程详附件 1、 2.5、变更设计的申报及审批程序：5.1 承建单位据现场情况提出的变更设计（审批流程详附件1）：5.1.1 变更设计按四联单的形式填报设计变更联系单（详附件3），主要内容有变更原因、内容及工程位置，需要附图的应加变更图，并附上工 程量清单明细。5.1.2驻地监理工程师核定、签署意见并签章。5.1.3工程部审核并签署意见 .5.1.4设计院 / 设计部明确变更内容，变更内容不引起

31、成本变化，设计部签 署意见后按资料的收发程序转相关部门存档及下发；变更内容引起 成本变化，填写设计变更审批表进行设计变更审批（审批表详附件5.1.54）。预审部估算成本变化金额。5.1.6 根据设计变更造价增加的金额进入相应审批流程。5.1.7 设计单位签章。5.2 设计单位提出的变更设计（审批流程详附件 2）： 分管工程师负责联络、落实。 由原设计单位编制变更设计文件。 经设计部内部讨论一致，并经分管经理同意。 由设计部附上设计变更审批表（详附件 4）。5.2.15.2.25.2.35.2.4按上述第 5.1.65.3 公司提出的变更设计（审批流程详附件 2）：5.3.1 分管工程师负责落实

32、、编制变更设计文件，附上设计变更审批表详附件 4）。5.3.2 设计部审核把关。按上述第 5.1.66、设计变更办理时间的规定6.1 正常的设计变更，应由有相关部门共同签署完成，并由预审部做出 估价并获得审批后，由承包单位开始实施。6.2 监理公司的审核时间为 1 个工作日，公司相关部门应在 2 个工作日 内对设计变更进行处理，尽快审核签署意见。7、其他事宜：7.1 变更设计管理是工程建设管理的重点之一， 且情况复杂， 易引起其它问题， 各分管工程师须实事求是，以对专业高度负责的精神严格把关。设计部7.2 因变更引起的合同变化等事宜由设计部进行补充协议的呈报签批， 负责人协调签定补充协议。7.

33、3 变更资料规定专业工程师、主管工程师、部门负责人的三级复核制。7.4 申请部门应将审批后的设计变更审批表发送工程部、设计部、 预审部、财 务部各一份。7.5 所有审批文件及变更应及时整理存档。7.6 所有的设计变更单应采用标准格式（详附件 5）7.7 所有的设计变更应按工程的期别进行统一连续编号。7.8 设计部是设计变更审批的经办部门。8、附件8.1 附件 1承建单位提出的设计变更流程8.2 附件 2设计单位和公司提出的设计变更审批流程1设计变更金额冬18.3附件3设计变更联系单设计变更金额18.4附件4设计变8.5附件5设计变更单更审批表变更金额冬5变更金额 5附件1:承建单位提出的设i工

34、程部（总工办）审核设计变更联系单， 承建单位填报设计变更联系单,主要内容设计院或设计部明确变更内容【 位联系单需要附图经理签批设计、工程变更内容不引起成本有变更匾单位内核设计程变更内容引起成本变,1 F化，设计部填写设计设计单位或设计部按标准格变编制设计变更单,设计部将审批单及设计变更单存档并下发至相关工程名称:发出单位:预审部估算成本变化金算 金变更 *设计变更金额W 变更名称：设计变更金额 1 万联系事项及内容:变更金额 5 万 项目经理:变更金额 5施工单位（章）：设计、工程附件2:设计单位提出和公司提出的设计变更审批流程 设计单位或设计部编制设计变附件3设计变更联系单工程编号总工触*签

35、署阴确 号刁HUP' .I zy JP J 巧ZX总经理签批监理单位意见:实施、未设计单位或设计部按标准格式编制设计变更单，设计（描述设计变更部位的现状：按原设计图纸实施完毕、部分实 部将审批单及设计变更单存档并下发至相关部门，工实施；并对联系单内容进行审核及签署意见）监理单位签章日期:工程部意见:专业工程师：部门负责人:日期日期第页共页附件4#房地产开发有限公司设计变更审批表申请部门：日期：编号:工程名称土建水暖强电弱电市政精装变更原因：变更内容：附件：设计变更联系单设计部工程师：专业负责人：部门经理：工程部（总工办）工程师：部门经理：预审部工程师：部门经理：设计分管高管领导意见：工

36、程分管高管领导意见：总经理意见：备注：（1）涉及专业在相应专业划“2” ，对应工程师栏内填写当事人姓名。（2）本表一式四份，设计部、预审部、工程部、财务部各一份。附件5设计变更单编号:工程名称:设计变更名称: 设计变更内容详述:设计部专业工程师: 设计部专业负责人: 设计部负责人:年月日第页共页 备注：1、本表用于设计部签发的设计变更单。2、设计单位签发的设计变更单可采用设计单位的格式，但必须留有设计部进行统一编号的部位，由设计部填写统一连续编号。第五章工程签证管理指引1.为了进一步加强工程项目成本控制，明确现场工程签证管理的工作程序，减少利于竣工结算工作的顺畅， 现制定管理指引 （签或尽量避

37、免合同外费用的发生，证流程详见附件 1）。2. 工程签证释义2.1 办理签证的范围：但在指令发出时，承包单位已按原设计完成的2.1.1 有明确的工程变更指令，部分或全部工作需注明设计变更编号） ，无法按图纸或设计变2.1.2 根据设计变更进行施工 更进行工程量计算的项目。2.1.3 根据甲方工程部（总工办）书面指令委托承包单位施工的工程。2.1.4 招标时计算没有依据的详细图纸（土方、回填土、基础处理） ，合同 清单内列项为暂定数量的，施工完成后办理工程量会签或简图会签。3. 工程签证的内容只表示参加各方对现场实际发生工程量事实的认可， 任何一方 均不得在工程签证上签署有关费用之内容，而有关费

38、用应按照合同规定进行 计算，并另行申报经济签证。4. 承包商上报资料格式要求完工确认原则： 现场签证工作内容完工并签证项目合格后， 才能办理签证 . 多级审核原则：工程签证单必须经过监理工程师和工程部（总工办）专业 工程师、预审部预算工程师的审核标准表格原则：所有的工程签证单都必须使用规定的标准表格，并按现场 签证会签单的说明要求连续编号。计算过程清晰原则：必须有根据三方现场计量数据的计算式，能用图示表 示的，应附会签的图示测量记录。办理签证的依据：必须有甲方签发的设计变更或现场专业工程师签发的书 面指令，并注明资料编号。4.1 办理签证的原则：4.1.14.1.34.1.44.24.1.24

39、.3 签证计量前的条件：承包商应对即将进行签证的项目名称列明、可以用简 图的先绘制好图纸。4.4 签证项目名称规定：清单内有列项的，按照清单项目列项（括号内注明清 单页码及编号） ，清单内无列项的， 应参照省消耗量定额 的项目列项 （括 号内注明单价依据的定额编号或参照的定额编号）5. 签证流程说明5.1 承包商向监理和雇主工程部提出签证申请 当按照合同规定， 需要进行工程签证时承包商应在有效期内主动向监理和雇 主提出申请，并注明原因且附上依据。如：根据 *工程指令，导致在 * 部位 工程返工。5.2 现场确认5.2.25.2.1 接到签证申请后，监理、雇主工程部和预审部以及承包商各派至少 1

40、 人到现场确认，并对工程量和工作事实进行会签。现场签证会签单应进 行编号，并注明“如有费用发生，应按照合同规定执行。 ”（现场签证会 签单格式详附件 2） 承包商按现场签证会签单整理并上报工程签证单，各方负责人对工程签 证单签字确认后，此工程签证单方能生效（工程签证单格式详附件3）。5.2.35.2.4另外，对工作事实的表述应清晰而简明，以致使未参加现场签证的人员 日后可以结合其他文字资料基本读懂，并且可以进行费用计算工作。 监理单位（若有）作为承包商上报签证的第一审核人，必须以合同为依 据，明确签证是否应该受理， 对于该受理的签证对工程量明确按图计量还 是现场确认，对于签证单价给出第一判断，

41、实事求是地签署意见。签证审 核时间为 2 个工作日。5.2.5 雇主工程部作为第二审核人，既对承包商上报资料进行审核，又要对监 理单位签署意见进行审核，若发现监理单位审核意见有误，则必须提醒 监理单位改过，连续发现 2 次此类情况，将给监理单位记过一次。雇主 现场工程师主要对签证的真实性、依据的可靠性、签证工程完成情况、 签证项目内容、工程量准确性签署意见。因相关责任单位不履行合同而 由签证单位施工的，工程部应签署明确费用的承担单位。签证审核时间 为 2 个工作日。5 个工作日。5.2.6 雇主预审部作为最后审核人，不仅对承包商签证进行全面审核，亦对监 理工程师意见、现场工程师意见进行复核。若

42、发现任何不实之处，均有提 出整改并退回签证的权利，对于连续 2 次发现此类情况，将进行备案，定 期向分管领导汇报。 雇主预审部审核连续两次有误， 主管工程师绩效考核 相关项将不得分。签证审核时间为5.3承包商应立即开展返工工作。现场确认后，若需要完成后续工作，承包商应无条件继续开展相关工作。 如确认需要返工的工程量后， 承包商应立即开展返工工作。 承包商不得以 未对费用形成共识为由拒绝开展相关工作， 此等做法在合同中规定视为违 约行为。5.45.5承包商按照雇主认可的格式向监理或甲方工程部提出费用申请，同时附上 计算明细。（经济签证单格式详附件 4） 雇主费用审核 雇主工程部将费用申请转交预审

43、部进行审核， 预审部根据合同规定审核与承 包商达成共识并由经理签字认可。5.6 雇主发放及存档5.6.1 对于审核结果小于伍万元，可直接将审核结果转发承包商并存档，并 作为结算依据；5.6.2 对于审核 / 复核结果大于等于伍万元小于拾万元，应由分管领导审批， 再将审核结果发放并存档及作为结算依据；5.6.3 对于审核 / 复核结果大于等于拾万元，应由总经理审批，再将审核结果 发放并存档及作为结算依据6. 附件6.1 附件 1签证流程6.2 附件 2现场签证会签单6.3 附件 3工程签证单6.4 附件 4经济签证单6.5 附件 55 万元以上签证审批单附件1签证流程承包商向监理和雇主工程部提出

44、（工程量）签证申请。（注明原囚及依据）工程量不可根据文字资料计算，监理、雇工程量可根据文字资料计算，监主工程部、预审部和承包商各派 1人到现理、雇主工程部确认现场工作事承包商执行*预审部根据文字资料计算工程量r1P完成后再会签确认工程量（若承包商向雇主工程部提出价格申I工程部转交预审部专业工程师进审核费用小于5万审核费用大于等于5万元，预审部其工程分管副总审审核费用小于 10审核费用大于等于10总经理审批预审部存档并下发承包商作为最后结算附件2现场签证会签单填表日期：年月日编号:工程所属标段专业楼号发生签证原因1. 土3.弱2.水暖4.强电5.市政6.精装主管注：如有费用发生，应按照合同规定执

45、行现场详细记录附件名称:承包方：监理工程师：工程部：预审部：日期：总监（总监代表）签字：日期：日期：日期：说明：（1）涉及专业在相应专业划2,对应工程师栏内填写当事人姓名。（2）本表一式6份，工程部、监理各一份，预审部、施工单位各二份。（3）编号规则：“GC-*-#”，型几期工程，*为标段编号，#为同一标段内序号不得缺号、重号。附件3工程签证单工程名称：编号:承包商:附件：份数：份页数：页签证内容:承包单位：（盖章）负责人：（签字）日期:监理单位意见:签字盖章:年月日建设单位意见: 经办人：工程主管：畐燈理：部门经理: 年月日年月日年月日年月日注：签证内容承包商根据现场签证会签单汇总或根据文字

46、资料计算工程量及描述实际发生状况，不涉及有关经济问题，由雇主工程部/监理根据合同有关条款进行审核。附件4经济签证单工程名称：编号:承包商:附件：份数：份页数：页经济签证内容:承包单位：（盖章）负责人：（签字）日期:附件名称:监理单位意见:签字盖章:年月日建设单位意见:预审主管：预算复核人：副经理：部门经理:年月日年月日年月日年月日注：附件名称是指价格资料或组价明细附件5期工程5万元以上签证审批单合同名称承包商签证编号签证内容及原因简述承包商填报金额审核后金额预审部经办人：复核人：经理：年月曰工程主管副总审批复核后 金额大 于等于 5万元签字：年月日总经理审批复核后金额大 于等于10万元签字：年

47、月日第六章零星工程管理制度1紧急零星工程的定义：零星工程最晚拟幵工日期距离本零星工程呈报审批幵 始时间的有效工作时间（法定节假日除外）为有效期限。若有效期限小于等于 10个工作日，视为紧急零星工程。2、零星工程呈报签批的资料要求：2.1零星工程呈报签批时必须附设计做法或施工方案以及零星工程单位的工 程量清单明细。2.2零星工程无设计图纸或做法，而施工需要设计图纸或做法的，经办部门 需提前向设计部提出书面申请，由设计部提供设计图纸或做法（设计部在 接到有关部门的关于零星工程设计申请后，2个工作日内提供有关分项工程的设计图纸或做法）。2.3新增项目的零星工程（金额大于 20万元的），在审批前，由经

48、办部门会同设计部、预审部进行会审讨论，对新增项目增加的可行性、必要性、经济合理性进行分析，确需增加时，经办部门根据讨论意见形成书面报告，作 为呈报签批的附件，经公司领导同意后实施。2.4 对维修或整改的零星工程，施工单位提供施工方案或做法，经办部门专 业工程师和部门负责人应对施工方案或做法的可行性、合理性进行审核， 并签署意见。2.5 属于总包、分包工程合同范围内甩项的零星工程审批，应附工程分管高 管同意甩项和原合同工程单位签认甩项的书面资料。 对属于已签订合同工程 范围内的工程，原则上由原合同的施工单位完成，因特殊情况，需签有零星 工程合同的施工单位施工，申请部门需提出书面申请，报公司领导审

49、批，同 时应有原合同工程单位签认甩项的书面资料，并抄送公司各有关部门。2.5 除有可以计算工程量的零星工程图纸外，其它的零星工程在呈报签批前， 经办部门专业工程师和零星工程单位应对发生的零星工程量进行统计或估 算，以此作为零星工程量清单明细的依据。2.6 经办部门的呈报应统一连续编号，不得缺号、重号，呈报格式见附件3 零星工程办理的流程：3.1 紧急零星工程办理流程：造价在 1 万元以下的紧急零星工程，经办部门指定 在公司备案的零星工程施工单位后， 提出呈报并报分管高管批准后直接实施； 造价大于 1 万元的紧急零星工程，经办部门必须一事一呈报，预审部对造价 进行复核，大于 1 万元小于 5 万

50、元的由公司分管高管审批实施，大于 5 万元 的由公司总经理最终审批实施。呈报中，经办部门应指定在公司备案的零星 工程施工单位，呈报批准后，直接进行施工，并在呈报批准后 3 日内抄送预 审部。3.2 非紧急零星工程办理流程：对于预算费用在 10 万元以下的工程，参照紧急 零星工程处理； 对于预算费用大于 10 万元的工程， 预审部根据公司工程招标 管理办法邀请 3 家以上施工单位进行投标，评标后报送招标委员会确定中标 单位，预审部按公司规定与中标单位签订单项工程合同。3.3 由物业公司提出的零星工程，由公司分管高管审核后报总经理最终审批实 施。3.4 对于特别紧急的零星工程（如水管破裂、电力事故

51、的抢修等） ，经办部门可 以根据现场情况，以控制事态，不扩大损失为原则，安排在公司备案的零星 工程施工单位进行施工，事中通知责任方到现场确认或事后书面告知责任方 确认此事。随后按照程序进行呈报签批。通知责任方并确认的书面资料应作 为零星工程办理签证的附件和扣除责任单位费用的依据。3.4 需对零星工程造价进行复核的呈报，预审部在 3 个有效工作日内完成造价估 算，并签署意见。3.5 零星工程呈报按照审批流程完成后，以工作致函的格式下发零星工程委托 书，工作致函中应对施工的内容、部位、做法进行说明，需要设计部出具 做法的，由设计部配合。工作致函中应注明呈报编号。工作致函见附件 24. 零星工程签证规定完工确认原则：零星工程工作内容完工并验收合格后，才能办理签证。 标准表格原则：所有的工程签证单都必须使用规定的标准表格（按照工程 签证管理中的要求） ，并按要求连续编号。计算过程清晰原则：必须有根据三方现场计量数据的计算式，能用图示表 示的，应附会签的图示测量记录。办理签证的依据：必须附现场