张永征——基于医院发展目标工作量绩效考核

1、基于医院发展目标的工作量绩效考核山东省千佛山医院总会计师山东省千佛山医院总会计师 张永张永征征目录医院介绍医院介绍绩效管理工作介绍绩效管理工作介绍绩效改革的收获绩效改革的收获3第一部分第二部分第三部分 山东省千佛山医院成立于1960年,隶属山东省省卫生厅 山东大学附属医院 山东省慈善医院 1995年被评为三级甲等医院 现已发展成为集医疗、教学、科研、康复、保健、预防、急救于一体的省级大型综合性三级甲等医院。医院概况基本情况 医院占地7万余平方米 建筑总面积10万余平方米 设有临床、医技科室67个 编制床位1400张 实际开放床位1447张 医院编制总人数1446人 现有泰山学者5名 国务院特贴

2、、卫生部突贡专家、省突贡专家及拔尖人才10余名 副高级以上职称专业技术人员330余名 高等医学院校博士生导师30人、硕士生导师的188名，占编制人数的14.3%人员情况 中医脑病专业国家临床重点专科 中风病专业-国家中医药管理局重点专科 康复医学科-国家中医药管理局重点专科建设单位3个国家级重点专科25个省级重点学科、重点专科和实验室普通外科心血管疾病介入治疗中心消化内科神经内科普通外科实验室中医中风科肛肠科. . . . .骨科临床护理泌尿外科ICU心内科病理科检验科山东省心脏移植中心揭暨学术研讨会牌仪式卫生部副部长黄洁夫来院指导器官移植工作u 脏器移植脏器移植为山东省泰山学者岗位。为山东省

3、泰山学者岗位。u 医院同时获得开展心脏、肝脏、肾脏三种器官移植的准入资格，医院同时获得开展心脏、肝脏、肾脏三种器官移植的准入资格，目前目前, ,成为山东省唯一一家获得五种器官移植的医院。成为山东省唯一一家获得五种器官移植的医院。u 山东省唯一一家准许开展心脏、小肠和胰腺移植的医院。山东省唯一一家准许开展心脏、小肠和胰腺移植的医院。领导为我院泰山学者闫素华授牌心血管疾病介入治疗中心和神经内科也是山东省泰山学者岗位，是山东省医药卫生重点学科，引领全省心血管病和神经内科疾病的治疗和研究工作。 卫生部脑卒中筛查基地医院 卫生部耳鼻喉内镜与微创专业培训基地医院 胃肠微创技术（TEM）培训基地医院 卫生部

4、临床制试点单位 卫生部临床药师培训基地 卫生部临床药师师资培训基地 多个国家级中心靠挂我院全国临床药师制试点工作全国临床药师制试点工作现场会在我院召开现场会在我院召开在全国临床药师制工作会在全国临床药师制工作会上做典型发言上做典型发言山东省肛肠病医院山东法医司法鉴定中心山东省心脏移植中心山东省先心病诊疗基地山东省肝病会诊中心山东省普外质控中心山东省病理质控中心山东省临床营养质控中心山东省输血质控中心山东省牙病防治指导中心山东省口腔保健中心山东省中医药预防保健中心 山东省心脏移植与材料工程技术研究中心十十余余个个省省级级质质控控中中心心和和诊诊疗疗中中心心郭兆信、王随莲等省领导参加山东法医司法鉴

5、定中心揭牌仪式殷大奎会长与包文辉厅长为山东省肛肠病医院揭牌对外交流对外交流 和美国、德国、奥地利、加拿大等多个国家建立和美国、德国、奥地利、加拿大等多个国家建立 长期合作关系长期合作关系 每年派几十位医护人员去国外学习、交流每年派几十位医护人员去国外学习、交流 承接非洲承接非洲国家医护人员白内障治疗临床培训班项目国家医护人员白内障治疗临床培训班项目 20132013年年1 1月，我院顺利优质通过三甲复审，成为山东省首批首家运月，我院顺利优质通过三甲复审，成为山东省首批首家运用新标准接受检验，并优质通过三甲现场复审的大型综合性医院。用新标准接受检验，并优质通过三甲现场复审的大型综合性医院。卫生部

6、陈啸宏副部长到医院视察医院荣获：医院荣获：全国创先争优先进基层党组织全国创先争优先进基层党组织-全省唯一全省唯一齐鲁先锋基层党齐鲁先锋基层党组织组织首批全国百姓放心示范医院首批全国百姓放心示范医院全国医院文化建设先进单位全国医院文化建设先进单位全国模范职工之家全国模范职工之家 全国医保管理先进单位全国医保管理先进单位 省级文明单位省级文明单位全省医德医风示范医院全省医德医风示范医院山东省百姓口碑最佳荣誉单位山东省百姓口碑最佳荣誉单位省委省委 省政府省政府 省卫生厅省卫生厅关心支持医院关心支持医院发展，发展，省领导明确指出，省领导明确指出，“千医要强千医要强化特色，擦亮品牌，成为我省又一个化特色

7、，擦亮品牌，成为我省又一个医学高地医学高地”。发展发展规模适度，突出品牌特色，走高新规模适度，突出品牌特色，走高新技术之路，走高水平人才之路技术之路，走高水平人才之路。建设建设国内一流的省级国内一流的省级综合性综合性三三级甲等级甲等医院医院目 标战 略服务理念服务理念尊重患者尊重患者敬畏生命敬畏生命用心做事用心做事把每一个诊疗流程做成精把每一个诊疗流程做成精品品医疗质量与医疗服务是医院的生命线未来全院区总体规划第二部分第二部分 绩效管理工作介绍绩效管理工作介绍 新医改方案中提出 “改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合

8、绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。 国务院决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。会议明确了事业单位实施绩效工资的基本原则。二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配。 对公立医院自身而言，如何以医改方案要求的坚持公益性为导向，以绩效管理为杠杆，调动积极性，吸引和留住高端医务人才，向病人提供高效优质价廉的医疗服务，是公立医院实现健康快速发展的重要突破口。 绩效改革这一命题破题已久，近年来医院绩效分配方案呈多样化发展，为行业积累了很多值得借鉴学习的经验。山东省千佛山医院的绩效分配方案也是其中之一。 回顾：问题的提出？

9、 基于原成本核算方式的绩效分配： 科室奖金总额（科室全收入科室全成科室奖金总额（科室全收入科室全成本）本） 原成本核算的优缺点 1、无法全面反映不同科室、不同医疗服务高技术、高风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000元来衡量的.原成本核算的优缺点 2、以科室为单位,以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、管理水平、激发潜力等都无法体现。如：心外科与小儿科的区别原成本核算的优缺点 3、科室奖金数与工作

10、量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。医生和护理人员的工作全部以收入来体现,无法反映各自工作数量和质量，奖金分配无法细化到个人;科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。如影像科更换CT，导致奖金增长。原成本核算的优缺点 4、未以医院发展目标为导向，未建立相关考核体系，体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长 如某些医院将药费纳入核算范围 综上：成本核算这种分配方法的缺点是显而易见的。在一定程度上也助长了“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。原成本核算的优缺点 5成本控制效果不理想。在全成本核算绩效分配方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效

11、分配当中。其中，变动成本随着工作量的变化而变化，科室控制能力较强。而固定成本不是科室通过主观努力能改变的。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。 绩效分配系统的主要目的是激励员工，成本控制应由专门的成本核算系统负责。两者相辅相成的，而不应将成本核算完全纳入绩效分配当中，让绩效分配完全承担两个系统的功能。 我院积极探索,通过深入分析过去成本核算的优劣,借鉴台湾先进管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度等指标为综合考核体系,综合计量和评价的绩效分配机制。实施7年来，取得了较

12、好的阶段性成效。 2009年10月28日温家宝总理在视察我院，听取我院对绩效工资的汇报后非常高兴。他说：“不错，这件事我们刚刚开始做，经验应该借鉴。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”温总理视察我院 。绩效管理体系主要内容包括：工作量考评模式一、建立了以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的综合考评模式，充分调动职工的工作积极性 二、搭建了集预算管理、成本管控、物流管理、财务核算为一体的综合财务管理平台，为完善绩效考核体系奠定了良好基础三、确定质量考核控制体系，建立和完善了基于公立医院发展目标，以公益性为核心的公

13、立医院绩效管理体系Company Logo一、工作量考评模式 总额控制总额控制, ,确定确定岗位绩效级差岗位绩效级差Add Your TitleAdd Your Title结合医院岗位一般特点，分为医、护、技、行政四大类岗位，这有利于为不同科室不同岗位的绩效评价提供基本要求和参考，具体部门的岗位设置以此为基础，进行分层级设置。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类,再建立更具体和细类的岗位说明书。绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为初期目标，以不突破医院人员经费总额占总支出的25为上限。绩效奖金总额一般控制在医疗收入的8%左右。根据我们按照工作岗位确定的四种绩效类别，分别确定不同类别在绩效

14、奖金中所占的权重。岗位绩效级差为，医师：护理：医技=1:0.8:0.7。医院岗位绩效评价涉及到多层次、多因素，诸如岗位风险程度、工作强度、专业知识、经验阅历、工作质量、工作数量、经济效益和发展潜力等方面，因此需要针对岗位的特点，选择合适的经济评价方法。依照不同工作职责依照不同工作职责确定工作岗位说明书确定工作岗位说明书依据岗位设置依据岗位设置不同评价方法不同评价方法 护理的考评方式借鉴了英国学者的“护理时数”理论，通过“护理时数”反映不同护理单元在不同病种下病种治疗的难易程度、操作的难易、技术要求以及治疗风险性，评价护理的工作强度和技术含量。依据岗位设置不同评价方法依据岗位设置不同评价方法 医

15、师的考评方式借鉴了哈佛大学“相对价值比率RBRVS”理论，通过比较医师不同工作的技术含量、风险程度、价值含量、工作复杂程度、劳动时间等各种因素，并结合成本要素，对医师工作的数量和质量进行评价。一、工作量考评模式医师绩效费制时间单价制（一）：医生绩效的考评方式（医师工作量（医师工作量 绩效费率绩效费率 可控成本）可控成本） 质量考核质量考核 医师工作量按照医师亲自参与的 医疗工作统计参照RBRVS，体现公正透明、导向性原则人力成本、物资消耗、差旅、办公、维修等 n医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。n执业成本(practice ex

16、pense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。n医疗纠纷(malpractice)5%：指医师的医疗纠纷保险费成本。医疗项目作业成本绩效费设计原则l必须为医师亲自操作的项目；l药品、材料、血液项目不提奖；l风险性及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。如手术l单位工作量耗费人力价值多的项目，分配比率高，如血管摄影。l医师只判读不亲自操作的项目，分配比率低，如检验。如放射科医师绩效基础费率为7%，病理科医师绩效基础费率为8%，手术绩效基础费率为25%，一般性穿刺绩效基础费率为15%。RBRVS充分考虑了每个诊疗项目的技术难度、风险系数，而不再简单地采取所有诊疗项目均提取相同固

17、定系数的方法。医师绩效工资举例医师绩效计算举例（二）护理人员绩效的考评方式引入“护理时数”的概念。护理时数：可以反映不同护理单元在不同病种下病种治疗的难易程度、操作的难易和技术要求、治疗风险性。说明:1.1.依据国际护理机构研究与统计结果依据国际护理机构研究与统计结果。2002年5月30日出版的第346期新英格兰医学杂志上刊登了一篇题为医院护士人力配置水平和医疗质量的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。20072007年年0505月月1

18、010日卫生部网站肯定同一篇文献的价值日卫生部网站肯定同一篇文献的价值: :2.2.参考国内各医院研究报告进行部分科室修改参考国内各医院研究报告进行部分科室修改。(针对国内外科室差异纪行修改)。主要参考医院:北京协和医院、四川大学华西医院 （实际占用床日实际占用床日+3+3 出入院人次）出入院人次）护理时数护理时数护理时数单价护理时数单价 （医疗收入（医疗收入上年度可控成本率上年度可控成本率- -当月领用可控成本）当月领用可控成本） 质量考核质量考核科别科别护理时数护理时数科别科别护理时数护理时数耳鼻喉2.6肾移植科3.2妇科2.6ICU科12产科3.1肾内科2.55肝移植科3.6骨关节、眼科

19、2.6胃肠外科2.7消化内科2.55举例：护理绩效的考评模式护理时数可以反映不同护理单元在不同病种下病种治疗的难易程度、操作的难易和技术要求、治疗风险性。依据国际护理机构研究与统计结果。2002年5月30日出版的第346期新英格兰医学杂志上刊登了一篇题为医院护士人力配置水平和医疗质量的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。 我院护理时数基准科别科别护理时数护理时数科别科别护理时数护理时数耳鼻喉2.6 肾移植科3.2妇科2.6 内分泌科2.

20、55产科3.1 肾内科2.55神经外5.5 心内科3.6两腺外科、整形科2.6 呼吸内科3肝胆外科2.7 骨创伤、骨脊柱2.84肝移植科3.6 骨关节、眼科2.6胃肠外科2.7 消化内科2.55血管外科、皮肤科2.7 肿瘤科2.6心外科5.5 神经内科3胸外科、口腔科3 康复科2.4泌尿外科2.7 ICU12小儿内科3.77 血液科2.55护理绩效计算举例 核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除科室可控成本后与各项质量控制指标综合计算。 =工作绩效指标(KPI)*绩效费-科室人员基本工资 （三） 医技部门绩效的考评方式 （2）设计考虑因素 奖金设计同时考核效益效益、生产力生产力、

21、基本工作量、基本工作量因素生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指标；效益: 设计基本工作量扣除基准(科室人员基本工资)。个个11111111个个 药学部 以前用药品收入计算奖金,药品收入增长导致奖金增长过快。 现在用绩效指标,按处方数计算奖金,体现药剂人员的实际工作量。医技科室奖金计算范例（五）坚持推进科室二次分配 （四）坚持推进科室二次分配 科室可依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，科研教学、新技术等因素，明确

22、奖金的基础来源，增加奖金的透明度。门诊和手术奖金分配至人、病房奖金分配到医疗组。同时兼顾科, 组, 成员, 既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。 医师类奖金二次分配医师类奖金二次分配 如医师手术奖金的计算，先计算出医疗组奖金，再计算出一台手术的绩效奖金，最后根据手术参与者的贡献大小，计算出每位参与者的奖金。先团队，后个人。为防止上级医师独揽手术，规定上级医师指导下级医师手术者，指导者与主刀者奖金比例相同。 护理单元二次分配护理类奖金二次分配护理类奖金二次分配护理类奖金在以护理时数和工作量为主分配至护理病区后，病区内部还要进行二次分配。二次分配的原则是打破科内小锅

23、饭和按身份定收入的弊端，以护理质量、岗位、班次、病人满意度等因素为主要因素，兼顾职称、年资的分配原则。 主要标准有三项: 1 岗位系数 :体现了护士所掌握的技术水平和工作能力 2 班次系数 :体现了护士工作的劳动强度 3 质量系数:体现由病人评价的护士工作的质量岗位系数： 班辅班、辅助护理、 84班、治疗班、二头班等辅助班责任制护理、办公班、夜班主班、护士长岗位10.7 岗位系数班次系数：0.6两头班0.6小夜班 10.3大夜班 白班 班次系数王丽丽王丽丽岗位次数岗位次数岗位系岗位系数数岗位岗位得得分分班次班次系系数数班次班次得得分分第一第一页页第二第二页页第三第三页页第四第四页页第五第五页页

24、小计小计值总11110.30.3护10100.30大夜01010白主0100.30护士长岗位5654.520.5120.50.36.15护200.700.308-400.700.3011-600.700.30小夜0100.60白辅00.700.30两头00.700.60合计Gi21.521.5合计Bi6.456.45点击添加文本 点击添加文本点击添加文本 点击添加文本通过对收费材料和不收费材料区分管理，结合预算管理、成本管理，制定材料定额管理和实耗实销相关制度。实现了医用材料申领、出库、使用、收费的全程监管。在实行全成本核算的基础上，将随工作量变动的变动成本纳入绩效考核系统，采取变动成本同向同

25、量变动的方式，增强变动成本对绩效考核的敏感度，加大成本管控力度，提高医院经济效益。二、建立综合财务管理平台提高了我院成本精细化管理水平，为完善绩效考核体系奠定了良好基础 医院运营管理体系建设核心 以会计核算为核心 以预算管理为主线 以成本、物流、固定资产管理为基础 以薪酬、绩效为杠杆 一体化运营管理模式一体化运营管理模式以预算管理为主线加强财务管理预算管理的重要性 预算管理是满足医院内部管理的需要。预算管理是满足医院内部管理的需要。 预算管理是完成医院年度战略目标的需要。预算管理是完成医院年度战略目标的需要。 预算管理是医院内部控制的需要。预算管理是医院内部控制的需要。 预算管理是绩效考核的重

26、要参考依据，是绩效考核的重要预算管理是绩效考核的重要参考依据，是绩效考核的重要内容。内容。物资管理存在的问题医院经营分析与投资决策评价系统医院综合经营分析系统医院成本核算科室成本核算成本分摊数据交换成本分析项目成本核算病种成本核算科主任经营分析系统成本核算流程成本核算流程三、质量考核评价制度综合目标管理责任制 以医院发展目标为导向，将各职能部门具体管理要求及临床管理的重点关键指标进行量化，以责任书的形式落实到各科室。借鉴了平衡计分卡的理论基础，使用德尔菲法进行指标筛选。 原则：加快学科建设步伐，加大科主任管理力度，设置关键考核指标（其中包括医护质量、效率效益、科研教学、科室管理和满意度指标），

27、切实加强质量管理，逐步建立以公益性为核心的公立医院绩效管理评价体系。 基于医院发展目标的绩效管理系统确定医院各科室发展目标绩效计划根据目标制定实施方案并执行绩效实施以工作量考核为基础的考核办法绩效考核通过反馈 不断改进绩效反馈医院发展总体规划激励与反馈医院综合目标管理设计理念v 基于医院战略发展规划基于医院战略发展规划: :战略战略-目标目标-指标；指标； 绩效管理要覆盖全员化绩效管理要覆盖全员化: :管理职能部门、医疗辅助部门、管理职能部门、医疗辅助部门、医疗技术部门、临床部门；医疗技术部门、临床部门； 绩效管理要分级次，逐级负责、层层挂钩；绩效管理要分级次，逐级负责、层层挂钩； 绩效激励要

28、多元化：提升、再教育训练、荣誉、奖金等；绩效激励要多元化：提升、再教育训练、荣誉、奖金等； 不同部门科室和岗位因工作性质、特点和发展阶段不同，不同部门科室和岗位因工作性质、特点和发展阶段不同，考评要体现差异化；考评要体现差异化； 考核结果的分析、沟通和辅导是绩效管理的最关键点也是考核结果的分析、沟通和辅导是绩效管理的最关键点也是难点难点 首先首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。同时，同时，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。 犯人船理论 七人

29、分粥 故事 (三)实施步骤基本做法：基本做法： 按科室签订综合目标责任书，设置四大类300多项指标，总分1000分： 质量管理450分，效率效益指标300分，科研教学150分，科室管理100分。 各职能部门根据岗位责任分工负责，每月考核督导，实时监控，及时整改，年终总结评定。 确保了医护个体、科室与医院、医院与患者之间的利益都能在医疗过程中得以实现。 例如：综合目标满意度指标指标名称及基本要求分值考核时限计分方法责任部门满意度指标20分医技科室对该科的满意度=90%20月度投诉查实一次扣2分，低于90%全扣。质控办满意度指标20分临床科室对该科的满意度=90%20月度投诉查实一次扣2分，低于9

30、0%全扣。质控办满意度指标20分手术科室对该科的满意度=90%20月度投诉查实一次扣2分，低于90%全扣。质控办应用360度考评方法多维度评价，分别设计了病人对医生、护理、门诊的满意度；又设计了科室之间的满意度评价，在医技与临床之间，手术科室与手术室之间相互评价，相互征求意见。20132013年科室综合目标管理责任书（内科系统）年科室综合目标管理责任书（内科系统）一、医疗质量管理（一、医疗质量管理（490490分）分）指标名称及基本要求指标名称及基本要求分值分值考核时限考核时限计分方法计分方法考核部门考核部门科室质量管理20分科室质量管理持续改进10月度1、科室质量与安全管理的各项记录本记录是

31、否及时、内容是否符合规范要求；一个记录本记录内容不完善扣2分；2、无科室医疗质量与安全管理计划扣1分，无具体实施内容扣2分；3、科室医疗质量管理小组无活动记录扣3分（包括自查、质量管理会议、资料）；4、科室质量考核未与绩效挂钩扣2分；5、科室是否根据医学进展及时更新本专业诊疗指南与规范，每月现场考核医师对本专业技术操作规范、诊疗指南知晓情况，操作不规范或不熟悉扣1分。医务部对口支援工作2月度对口支援完成医院指标。医务部住院超30天病人管理，科室缩短平均住院日措施2季度科室有无缩短平均住院日的具体措施，每季对平均住院日有无分析，无则扣1分；科室是否对住院超过30天患者做为大查房重点，有无上报医务

32、部登记及评价分析记录，无则直接扣至2分医务部科主任参加医务部指派的相关医疗活动4月度无故不参加，缺1次扣1分。医务部科主任参加每月科主任例会情况2月度科室主任缺会1次扣1分，迟到1次扣0.5分，他人替会1次扣2分医务部医疗制度落实与医疗质量持续改进45分医疗制度落实35月度医务部每月组织质控员检查，按照医务部医疗核心制度检查各项指标扣分；每月准备10道应知应会医疗制度、现场作答签名、出成绩医务部疑难危重病例多学科会诊10月度查看科室疑难危重病例讨论登记本，无则扣5分，每月未上报医务部疑难危重病例讨论多学科会诊申请至少一例，无，可扣至10分医务部合理用药35分科室对抗菌药物使用管理情况2月度是否

33、每月上报医务部抗菌药物使用分析评价整改报告，未上报扣1分；是否将抗菌药物管理纳入绩效考核，无则扣2分医务部使用抗菌药物微生物样本送检率（限制使用级抗菌药物微生物检验标本送检率50%；特殊使用级抗菌药物微生物检验标本送检率80% 5月度限制使用级抗菌药物微生物检验标本送检率 50%扣2分；特殊使用级抗菌药物微生物检验标本送检率 80%扣3分医务部科室抗菌药物使用频率、使用强度,特殊使用级抗菌药申请15月度科室抗菌药物使用频率、使用强度超医院规定指标50%以上扣5分，特殊使用级抗菌药物未按规定执行扣5分医务部门诊抗菌药物使用5月度科室门诊抗菌药物使用超出医院指标，本项不得分医务部其它药物合理使用3

34、月度根据病人病情，发现一例不合理用药本项不得分，每年度出现二例以上加扣科室管理10分医务部药品不良反应（ADR）监测和报告5年度科室未开展药品不良反应监测，无上报ADR报告，扣5分；有ADR报告上报，但ADR报告数量出院人次的2%，扣3分；ADR报告数量每低一个百分点再扣1分。医务部综合评价年终,对科室整体医护质量、效率与效益、科研教学、职业道德、行为规范、病人满意度等进行科学量化、综合考核、全面评价，确定优劣奖惩。第三部分第三部分 绩效改革的收获绩效改革的收获一、实现了医院发展目标与公益性的统一，为医院长远健康发展提供了保障 绩效管理系统实施后，在医院管理中起到了指挥棒的作用，将“坚持公益性

35、，调动积极性”的医改方向切实转换成科室及职工个人工作目标，真正将公益性目标落实到人，落实到岗，使个人目标、岗位目标和医院发展目标都统一到公益性方向上。 2012年我院荣获“全国创先争优先进基层党组织”、“齐鲁先锋基层党组织”，成为全省唯一一家获此殊荣的医疗单位医院社会美誉度大大提升医院社会美誉度大大提升 2012年9月，在省政府委托社科院进行的“山东三甲综合和专科医院患者满意度调查”中，我院以患者总体满意度评分84.13分名列榜首，远超样本医院77.62的平均得分，达到“比较满意”的评价标准。我院内分泌科、神经内科、妇科同时被评为患者最满意的科室。参加全国医药卫生系统会议并作典型发言参加全国医

36、药卫生系统会议并作典型发言 通过绩效方案的学习和实施，医护人员在原成本核算时期以收入为导向的思想有了较大的改变，转变为以工作质量和病人满意度为工作重点，专业技术人员不断创新工作，具有国内先进水平的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也提高了病人的满意度，医患关系趋向融洽。指标名称指标名称 2008年年 2009年年 2010年年 2011年年 2012年年每门诊人次费用 214.79196.64216.75219.12249.87每床日平均收费水平 936.98992.661090.531125.331211.07出院者平均住院天数 15.2414.9013.7712.9411.79药品收

37、入占收入比例 50.15%48.39%49.1447.544.41患者满意度 98.20%99.24%99.37%99.53%99.67%2022-1-152022-1-15近年来投入近3亿元购置了美国瓦里安Truebeam直线加速器、德国西门子Skyra3.0T智能磁共振成像仪、美国GE Discovery宝石高清能谱CT等世界顶尖的医疗设备国 际 顶 尖 设 备 投 入 使 用为 医 院 发 展 打 下 基 础 鼓励收入最大化成本最小化全成本核算指标因素一：收入指标因素二：成本结余提成绩效目标医师工作奖金制度指标因素一：工作服务总量指标因素二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标鼓励创新和

38、多劳多得科室奖金总额（科室全收入科室全成本）科室奖金总额（科室全收入科室全成本） 优点优点: :1 1. .建立统一客观基准，避免不断调整各科提奖率，使各科室实际建立统一客观基准，避免不断调整各科提奖率，使各科室实际 奖金效益更具比较性。奖金效益更具比较性。2.2.奖金来源奖金来源100%100%直接归属医师贡献直接归属医师贡献与变动成本与变动成本的控管力度、奖金直观效果强。的控管力度、奖金直观效果强。3.3.区分不同医疗工作难度、价值含量与风险系数。区分不同医疗工作难度、价值含量与风险系数。4.4.过去强调过去强调”控制控制”、新制强调、新制强调”激励激励”。科室奖金总额（科室科室奖金总额（

39、科室工作量收工作量收入科室入科室可控成本可控成本）二、实现了医院发展目标与科室及岗位评价的统一，将科主任负责制落到实处通过提高医院所有员工的绩效水平来提高医院整体绩效，从而打造一支高效的医疗服务团队，使各科室步调与医院整体战略协调一致。绩效管理绩效管理核心核心绩效进我院的绩效管理系统，通过工作量核算，有效激励广大医护人员的工作热情，又通过综合目标管理制度强化月度考核与年度考核， 有效的把激励与控制、功利性与公益性、个体与整体等诸多因素结合起来，解决了如何将职工努力目标与医院发展目标相统一的问题， 避免了科室的目标取向与医院整体发展目标的偏差，落实科主任负责制，科室利益与医院效益达到了高度一致。

40、2007年2008年2009年2010年2011年2012年出院人数医院服务更多患者2007年2008年2009年2010年2011年2012年服务病人数量大幅度提高门诊人次出院人次增长15%增长44%增长14%增长18%增长30%三、实现了医院发展目标与职工自我价值实现的统一，极大地调动了全体职工的工作积极性坚持公益性，鼓励积极性坚持公益性，鼓励积极性 充分发挥绩效工资的杠杆作用，不受资历的影响，遵循公平公的原则，绩效标准统一，相同贡献，相同报酬，多劳多得，优劳优得，激发了全体职工的工作积极性，真正实现了绩效考核与职工的工作行为挂钩，将职工追求自我价值实现的内在目标与医院长远发展的外在目标有

41、机结合。Click to add TextClick to add TextClick to add Text一流的待遇，一流的待遇，吸引一流的人才；吸引一流的人才；一流的人才，一流的人才，创造一流的效益；创造一流的效益；一流的效益，一流的效益，支撑一流的待遇支撑一流的待遇 通过绩效监测，医院将符合条件的科室细分专业，分科制度让更多的技术人才参与到科室管理中来，有了施展才能的平台。近三年来，医院已先后引进高层次人才和专业技术人才30余名。 科室二次分配打破身份限制，合同制工与正式职工一视同仁,实行同工同酬。 绩效工资的实行，势必引起收入差距的拉大。 为避免形成严重的分配不公，我们引用国际上通用的定量测定收入分