全面提高管理技能分享ppt课件

1、page1page2职业化的管理技艺职业化的管理技艺n程序化、有纪律程序化、有纪律n成为一种习惯成为一种习惯n关注细节关注细节page3企业内部培训资料 课 程 内 容 page4企业内部培训资料管理者应具备的观念和角色管理者应具备的观念和角色第一单元第一单元n具有的观念具有的观念n承当的角色承当的角色n胜利的关键胜利的关键page5企业内部培训资料管理者应具备的观念管理者应具备的观念page6企业内部培训资料page7企业内部培训资料谁是我们的客户谁是我们的客户?什么是效力什么是效力?page8企业内部培训资料由许多部分组成由许多部分组成每一部分都有确切的目的每一部分都有确切的目的每一部分都

2、不能独立完成每一部分都不能独立完成每一部分的失败都呵斥损失每一部分的失败都呵斥损失page9企业内部培训资料效率效率/消费力消费力(任务程序的规范化任务程序的规范化)新规范新规范内外客户的称心度内外客户的称心度/扩展扩展竞争的优势竞争的优势(市场竞争的需求市场竞争的需求)page10企业内部培训资料n上下同欲者,n先把小字写扎实, 再把大字舞起来! 对人力资本的运用对人力资本的运用!page11企业内部培训资料自我开展自我开展辅佐上级辅佐上级辅导下级辅导下级平衡各部门平衡各部门关系关系管理者的角色认知存在的意义？存在的意义？本人在提高吗？本人在提高吗？page12企业内部培训资料u上下级之间的

3、桥梁，是决策的直接推进者，解惑而非埋怨。u利用上级资源，及时的沟通，得到所需的支持u每个上司皆不一样，部属必需“阅读上司，找出最正确方法。u了解上司也需求部属的支持。page13企业内部培训资料尊重不同专业的其他部门的经理人。建立良好关系，再寻求良好沟通。坚持同级之间的沟通。先沟通后再制定方案，以得到更好的配合。page14企业内部培训资料page15企业内部培训资料page16企业内部培训资料有效的目的管理与时间管理有效的目的管理与时间管理第二单元第二单元企业的目的管理企业的目的管理四代时间管理实际四代时间管理实际轻重缓急矩阵轻重缓急矩阵抑制时间管理中出现的问题抑制时间管理中出现的问题pag

4、e17企业内部培训资料 一群人假设具有共同的理想一群人假设具有共同的理想, , 共同的未来共同的未来, , 共同的思索问题的途径和共同的处理问题共同的思索问题的途径和共同的处理问题的原那么、指点思想与方法的原那么、指点思想与方法, , 那么一切这那么一切这些共同点加起来就是文化些共同点加起来就是文化. . 文化的中心就文化的中心就是价值观。是价值观。page18企业内部培训资料page19企业内部培训资料page20企业内部培训资料page21企业内部培训资料page22企业内部培训资料page23企业内部培训资料以以“事为主，不记录过程，明确最终结果。事为主，不记录过程，明确最终结果。目的有

5、大有小，以岗位中主要的、艰苦的目的有大有小，以岗位中主要的、艰苦的为主，不小于权重。为主，不小于权重。详细任务目的可经过季度中将目的细化。详细任务目的可经过季度中将目的细化。只需是明晰的、可考核的就是部门目的。只需是明晰的、可考核的就是部门目的。方式不用方式不用 拘泥，考核规范选取最主要的考拘泥，考核规范选取最主要的考核目的。核目的。page24企业内部培训资料 uu任务目的的填写任务目的的填写目的的来源目的的来源page25企业内部培训资料nSpecific 明确详细的nMeasurable 可衡量评价的nAttainable 可达成的nRealistic 现实可行的nTimed 有时间限制

6、的page26企业内部培训资料最高管理者决议组织未来的方向及长中短期目最高管理者决议组织未来的方向及长中短期目的；的；各级管理层及任务人员拟定任务目的及方案，各级管理层及任务人员拟定任务目的及方案，相互协调，谋求整体效果；相互协调，谋求整体效果；指点、训练、协助与奖励来发扬潜力达成目的；指点、训练、协助与奖励来发扬潜力达成目的；建立控制体系，定期检查。建立控制体系，定期检查。page27企业内部培训资料n第一代第一代 -备忘录型备忘录型n第二代第二代-事先规划安排行程事先规划安排行程n第三代第三代-规划、定优先顺序、操之在我规划、定优先顺序、操之在我n第四代第四代-发明高质量生活发明高质量生活

7、page28企业内部培训资料紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不重要不重要page29企业内部培训资料什么是维持工序？什么是维持工序？什么是开展工序？什么是开展工序？ 特特 点？点？page30企业内部培训资料知道他们的时间花在了什么地方知道他们的时间花在了什么地方要依托周围的力量要依托周围的力量要把精神集中在少数主要领域要把精神集中在少数主要领域要在最后做出有效果的决议要在最后做出有效果的决议做个好典范做个好典范page31企业内部培训资料高效团队的带着高效团队的带着第三单元第三单元n什么是团队什么是团队n团队开展的不同阶段团队开展的不同阶段page32企业内部培训资料什么是团队？q以义务为中

8、心以义务为中心q被赋予权责被赋予权责q互补与协作互补与协作q遵守团队规范遵守团队规范q没有共同目的没有共同目的q没有利益关系没有利益关系q相互可交换相互可交换q遵守群体规范遵守群体规范page33企业内部培训资料page34企业内部培训资料第一阶段：依赖团队关键技艺关键技艺:目的与方案目的与方案page35企业内部培训资料依依 赖赖 团团 队队 的的 特特 征征1 1q开场阶段开场阶段q团队开张团队开张q广招良才，多元性广招良才，多元性qOrientation-认识、期望、远景、自信心认识、期望、远景、自信心q团队成员热情投入团队成员热情投入q团队活动、众志成城的信心团队活动、众志成城的信心q

9、振奋人心的目的振奋人心的目的page36企业内部培训资料依依 赖赖 团团 队队 的的 特特 征征2 2q探求阶段探求阶段q团队磨合团队磨合q以身作那么以身作那么q制定规范制定规范q恐惧恐惧 不安不安page37企业内部培训资料目目 标标 管管 理理page38企业内部培训资料n长期目的长期目的n企业企业, 组织组织, 个人的使命宣言或愿景个人的使命宣言或愿景n短期目的短期目的n行动方案行动方案, 任务指南任务指南page39企业内部培训资料第二阶段：冲突团队关键技艺关键技艺:角色认知角色认知page40企业内部培训资料page41企业内部培训资料冲冲 突突 团团 队队 的的 特特 征征1 1q

10、界定阶段界定阶段q明确的根本规那么或规范明确的根本规那么或规范q确立中心价值规范确立中心价值规范page42企业内部培训资料冲冲 突突 团团 队队 的的 特特 征征2 2q挣扎阶段挣扎阶段q分清角色分清角色q调整调整page43企业内部培训资料冲冲 突突 团团 队队 的的 角角 色色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监视者监视者凝聚者凝聚者完善者完善者page44企业内部培训资料冲冲 突突 团团 队队 的的 角角 色色一个人不能够完美，但团队可以一个人不能够完美，但团队可以每个角色都是优点缺陷相伴相生，指每个角色都是优点缺陷相伴相生，指点者要学会用人之长，容人之短点者

11、要学会用人之长，容人之短尊重角色差别，发扬个性特征尊重角色差别，发扬个性特征协作能弥补才干缺乏协作能弥补才干缺乏page45企业内部培训资料第三阶段：稳定团队关键技艺关键技艺:冲突的处置冲突的处置鼓励员工鼓励员工page46企业内部培训资料稳稳 定定 团团 队队 的的 特特 征征q有融洽的气氛有融洽的气氛q构成共识的任务风格和文化构成共识的任务风格和文化q在逆境中继续不断发明出众的成果在逆境中继续不断发明出众的成果q一切人都有时机发扬出本人的潜力一切人都有时机发扬出本人的潜力page47企业内部培训资料成成 为为 稳稳 定定 团团 队队 的的 方方 法法把重点放在团队表现上把重点放在团队表现上

12、鼓励团队成员积极沟通鼓励团队成员积极沟通推进团队成员间的相互依赖感推进团队成员间的相互依赖感要求成员就如何处置议题作正式的口头报告要求成员就如何处置议题作正式的口头报告经过承诺而非控制追求最正确效果经过承诺而非控制追求最正确效果经过任务挑战、定期训练与个人开展，激发经过任务挑战、定期训练与个人开展，激发潜能潜能page48企业内部培训资料团团 队队 带带 领领 者者q员工的角色典范员工的角色典范q一个学习者一个学习者q一个梦想家一个梦想家q系统思想系统思想q良好沟通良好沟通q真实真实page49企业内部培训资料page50企业内部培训资料第四阶段：高产团队关键技艺关键技艺: :发现问题和处理问

13、题发现问题和处理问题工程管理工程管理page51企业内部培训资料高高 产产 团团 队队 的的 特特 征征q协作并胜任目前的任务协作并胜任目前的任务q自动承当责任自动承当责任q充溢自信充溢自信q巅峰表现巅峰表现page52企业内部培训资料设身处地的沟通技巧设身处地的沟通技巧第四单元第四单元page53企业内部培训资料 为了设定的目的，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。page54企业内部培训资料page55企业内部培训资料page56企业内部培训资料page57企业内部培训资料page58企业内部培训资料n失去耐心，呵斥争论失去耐心，呵斥争论page59企业内部培训资料

14、page60企业内部培训资料page61企业内部培训资料page62企业内部培训资料page63企业内部培训资料page64企业内部培训资料 做一个好的倾听者同做一个好的讲话者同等重要！page65企业内部培训资料page66企业内部培训资料自省page67企业内部培训资料page68企业内部培训资料page69企业内部培训资料page70企业内部培训资料员员 工工 激激 励励 与与 辅辅 导导第五单元第五单元page71企业内部培训资料page72企业内部培训资料page73企业内部培训资料page74企业内部培训资料page75企业内部培训资料page76企业内部培训资料 高高 中度中度

15、低低任务才干强任务才干强 任务才干中等至强任务才干中等至强 任务才干弱至平平任务才干弱至平平 任务才干弱任务才干弱 任务志愿高任务志愿高 任务志愿不定任务志愿不定 任务志愿低任务志愿低 任务志愿高任务志愿高 D4 D3 D2 D1已开展已开展开展中开展中任务的四个阶段page77企业内部培训资料工工 作作 意意 愿愿 任务才干任务才干中等至强中等至强任务志愿不定任务志愿不定 D3任务才干任务才干平平至弱平平至弱任务志愿低任务志愿低 D2 D1 D4任务才干强任务才干强任务志愿高任务志愿高任务才干弱任务才干弱任务志愿高任务志愿高任务的四个阶段高高 任务才干任务才干 低低page78企业内部培训资

16、料D1：任务才干弱，任务志愿高。：任务才干弱，任务志愿高。 一位处于一位处于D1开展阶段的部属对所担任的目的或义务致勃勃、开展阶段的部属对所担任的目的或义务致勃勃、 非常热衷，但缺乏技术和阅历。非常热衷，但缺乏技术和阅历。D2：任务才干弱至平平，任务志愿低。：任务才干弱至平平，任务志愿低。 一位处于一位处于D2开展阶段的部属对所担任的目的或义务通常曾经开展阶段的部属对所担任的目的或义务通常曾经 习得一些技术，但由于无法到达预期的成果，所以经常感到习得一些技术，但由于无法到达预期的成果，所以经常感到 沮丧灰心、任务志愿低落。志愿降低是很自然的景象，但在沮丧灰心、任务志愿低落。志愿降低是很自然的景

17、象，但在 适当的指点型态下，部属可以较快地度过此一阶段。适当的指点型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 假设一位部属开场的时候曾经是才干弱而志愿也低，那么他假设一位部属开场的时候曾经是才干弱而志愿也低，那么他 的开展阶段很有能够是从的开展阶段很有能够是从D2起步。起步。D3：任务才干中等至强，任务志愿不定。：任务才干中等至强，任务志愿不定。 一位处于一位处于D3开展阶段的部属对所担任的目的或义务已具有相开展阶段的部属对所担任的目的或义务已具有相 当好的技术，但因自信心缺乏，以致影响到积极性。积极性之当好的技术，但因自信心缺乏，以致影响到积极性。积极性之所所 以降低，有时是与任务相关的要素呵斥的

18、，有时那么是与任务以降低，有时是与任务相关的要素呵斥的，有时那么是与任务无无 关的要素呵斥的。关的要素呵斥的。D4：任务才干强，任务志愿高。：任务才干强，任务志愿高。 一位处于一位处于D4开展阶段的部属对所担任的目的或义务得心应手，开展阶段的部属对所担任的目的或义务得心应手， 他他/她充溢自信心而且很高的积极性。她充溢自信心而且很高的积极性。 page79企业内部培训资料 D1的需求的需求 他对任务热忱以及他的可领入的技艺被一定他对任务热忱以及他的可领入的技艺被一定明确的目的明确的目的知道知道“做得好的任务是什么样子，它的规范是什么做得好的任务是什么样子，它的规范是什么知道个人任务表现和效果的

19、资料是用什么方法被搜集，知道个人任务表现和效果的资料是用什么方法被搜集， 以及会给哪些人看以及会给哪些人看在这儿任务的不成文的规定在这儿任务的不成文的规定义务和团队组织的相关资料义务和团队组织的相关资料实务训练实务训练行动方案行动方案-有人对他阐明怎样做、何时做、跟谁一同做有人对他阐明怎样做、何时做、跟谁一同做任务完成的时限任务完成的时限任务的优先顺序任务的优先顺序规范、权限及责任规范、权限及责任任务成果经常得到反响任务成果经常得到反响page80企业内部培训资料 D2的需求的需求 明确的目的明确的目的远景远景经常得到有关任务成果的反响经常得到有关任务成果的反响有提高时得到赞扬有提高时得到赞扬

20、有人通知他有人通知他/她不用害怕犯错误她不用害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由知道某些事为什么要那样做的理由有时机讨论他有时机讨论他/她所顾虑的问题她所顾虑的问题参与制定决策与处理问题参与制定决策与处理问题鼓励鼓励page81企业内部培训资料 D3的需求的需求 一位平易近人的良师或教练一位平易近人的良师或教练有时机表达他的顾虑有时机表达他的顾虑得到支持与鼓励，去开展处理问题的技巧得到支持与鼓励，去开展处理问题的技巧客观的目光来评价他客观的目光来评价他/她的任务技艺，从而建立自信心她的任务技艺，从而建立自信心高水准的才干与表现遭到赞扬与与一定高水准的才干与表现遭到赞扬与与一定达成目的的妨碍

21、被去除达成目的的妨碍被去除page82企业内部培训资料 D4的需求的需求 变化与挑战变化与挑战一位良师型或同事型的指点者，而不一位良师型或同事型的指点者，而不是一位老板型是一位老板型 的指点者的指点者本人的奉献得到赞赏本人的奉献得到赞赏自主及权威自主及权威受信任受信任page83企业内部培训资料 四个阶段的管理四个阶段的管理高支持高支持低指导低指导行为行为支持支持S3高指导高指导高支持高支持行为行为教练教练 S2S4授权授权低支持低支持低指导低指导行为行为S1指令指令高指导高指导低支持低支持行为行为低低 指点行为指点行为 高高高高支支持持 行行为为低低page84企业内部培训资料型态型态1：指

22、令型：指令型高指点高指点/低支持行为低支持行为指点者对部属的角色和目的给予详尽的指点，并亲密监视部属指点者对部属的角色和目的给予详尽的指点，并亲密监视部属的任务效果，以便对任务成果给予经常的反响。的任务效果，以便对任务成果给予经常的反响。 型态型态2：教练型：教练型高指点高指点/高支持行为高支持行为指点者对部属讲解任务为什么该这么做，征求部属的建议，赞指点者对部属讲解任务为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指点部属去完成义务。扬部属大致上正确的行为，同时继续指点部属去完成义务。 型态型态3：支持型：支持型高支持高支持/低指点行为低指点行为指点者和部属共同制定决策，

23、指点者的角色是推进部属、倾听、指点者和部属共同制定决策，指点者的角色是推进部属、倾听、引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。 型态型态4：授权型：授权型低支持低支持/低指点行为低指点行为指点者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成义务。指点者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成义务。page85企业内部培训资料 指令型指令型S1配合开展阶段以配合开展阶段以D1。指令型适宜低开展阶段。指令型适宜低开展阶段。指令型的高度指点行为可以提供部属完成任务所需的知识，指令型的高度指点行为可以提供部属完成任务所需的知识，因此因此S1指令型的指点型态对指令型的指点型态对D1部属的指点