某集团人力资源开发与管理体系

1、XX集团人力资源开发与管理体系第一部分绪言XX集团人力资源开发与管理体系是纵向上涵盖 XX集团总部及各成员企业人事部门、横向上涵盖 XX集团各人事部门一切现有及正在拓展、即将拓展的业务或职能的有机整体。它以XX集团各人事部门为 载体，形式上表现为相关管理机构、业务项目系统、业务程序以及管理 制度等。、XX集团人力资源发展战略指导思想:人适其职、人尽其才，提高人才利用率。工作方针:严格选拔、加强培养、强化激励。用人机制:公开、公平、公正；能者授职、功者授禄；优进劣汰、赏罚严明。二、XX集团人力资源开发与管理体系的运行目标 通过XX集团人力资源开发与管理体系的运行，健全相关人事工作政策，整合业务流

2、程，理顺集团总部与各成员企业之间的人事工作分工与权限、职责，引进先进管理方法和理念，全面提升XX集团的人 力资源开发与管理水平，适应集团整体发展战略的需要。第二部分XX集团人力资源开发与管理体系的管理构架XX集团人力资源开发与管理体系的管理构架由集团董事局、集团总部执行层、集团人力资源部以及各成员企业人事部门构成。其中集 团董事局、集团总部执行层主要负责集团重大人事工作事项的审议和审 批决策，不参与日常性的人力资源开发与管理事务。集团人力资源部负责集团性质的重大人力资源开发与管理事务的实施或监控，负责对各成 员企业人事政策的备案与监控，负责集团董事局和集团总部执行层决策 的贯彻实施，负责权限范

3、围内的日常人力资源开发与管理事务。各成员并全企业人事部门主要负责本企业范围内的人力资源开发与管理工作, 面配合集团人力资源部的工作。:总韶i!执行层全局性 最高决舷重大事项宙议験丸事项融隹局性协调一、管理构架图i集团人'；力贸源部；:感员企业i!人力瓷源部门:总輛吕常辜务监控糜团成员 业闾协调澤团全局性事势的囹我隼团芳針i夬策贯彻性事勢企业人力资源B常性事勢池IB跡作性雪务二、具体职责（一）集团董事局:6、审议或审批其他较重大的人力资源开发与管理事项。主要职责:1、审批集团人力资源开发与管理工作战略发展规划;2、审批集团人力资源开发与管理工作重要政策及制度;3、审批集团人力资源开发与管

4、理绩效评价报告;4、集团干部管理事务的决策审批;5、其他重大的集团人力资源开发与管理事项。（二）集团总部执行层:集团总部执行层负责集团人力资源开发与管理体系的全面协调，以及集团总部人力资源开发与管理重大决定事项的审议。其主要职 责如下:1、审议集团人力资源开发与管理工作发展战略，报集团董事局审批;2、审议集团人力资源开发与管理工作重要政策及制度， 报集团董事局审批;3、审议集团人力资源开发与管理绩效评价的分析报告，报集团董事局审批;4、审议XX集团重大职能、机构、人员调整方案，报集团董事局审批;5、审议集团总部人事重大事项方案;（三）集团人力资源部职责:1、负责集团人力资源开发与管理工作发展战

5、略的制定;2、负责集团人力资源开发与管理体系的设计及维护;3、负责协调集团人力资源开发与管理体系组织各成员之间或与集团总部之间的业务关系;4、负责集团人事指导政策及薪酬福利指导政策的制定;5、负责集团各成员企业工资总额的确定;6、负责集团董事局管理干部的日常管理、 绩效管理和培训工作;7、负责集团后备干部库的建立、维护、管理及输送工作;8、负责集团人事信息平台的维护与管理;9、负责集团对各成员企业的绩效奖励政策的制定及操作管理;10、负责企业文化培训指导和中高层管理干部管理技能培训;11、负责集团各成员企业人事政策的备案管理与审核、监控。（四）集团各成员企业人事部门职责:1、负责本企业人力资源

6、开发与管理工作的发展战略制定;2、在集团人事及薪酬总体政策指导下， 负责本企业人事政策及薪酬政策的制定;3、负责本企业干部员工的企业文化、 专业技能、管理技能培训;负责本企业人员编制的制定;负责本企业的人才引进计划的制定、招聘、录用;负责本企业人力资源的测评及内部员工的晋职晋级、调岗等具体工作的操作;7、负责本企业非集团董事局管理干部的业绩评估及管理;8、负责本企业基层后备干部库的维护与管理,并承担向集团后备干部库对接的职责;9、负责本企业员工服务政策的制定和具体操作;10、负责本企业人事信息系统的维护与管理，并承担集团人事信息平台数据的录入及提供。第三部分XX集团人力资源开发与管理体系整体运

7、行模式XX集团人力资源开发与管理体系的运行模式以人力资源开发与管理的各项基本职能为主线，以业务的全方位周密化为基本目标，并 在此基础上强化流程整合，导入先进管理理念，以达到提高人力资源开 发与管理水平的目的。按照现代企业的发展模式，结合 XX集团的实际，XX集团人力资源开发与管理体系包括下列四项基本内容:人力资源规划;人力资源获取与配置;人力资源发展;人力资源保障与维护。则XX集团人力资源开发与管理体系整体运行模式如下所计划iitr忧葛机杲J l20tE3D3-2.JPG CffiTCSI * H-l ” + I ri Ml b* Id I I I * hl I +41 + ri-b i +

8、-hH-ri bf开册并探持定数£和质B的人力责本j示: 第四部分XX集团人力资源开发与管理体系的职能模块根据XX集团的人力资源开发与管理工作的实际情况，XX集团人力资源开发与管理体系可分解为人力资源规划管理、人力资源引进管 理、人力资源开发管理、人力资源流动管理、人力资源激励管理模五项 职能模块。现按照其内在逻辑顺序予以说明:一、人力资源规划管理（一）人力资源规划的指导观念1、前瞻性。人力资源规划应当以集团的中长期经营发展战略为指导，具备前瞻性,能够为全集团人力资源开发与管理的中长期工作提供宏观指导思路。2、合理性。人力资源规划应当切实可行，切忌脱离实际。（二）人力资源规划管理模式

9、人力资源规划的目的是为企业发展战略的实现提供匹配的人力资源保障。XX集团正值高速发展之际，集团人力资源部和各成员企业对人人事部门应根据集团和本企业的战略目标，在合理预测的基础上, 力资源开发利用管理的总目标、总方针和政策（如扩员或收缩政策）、 实施步骤、进度安排、总费用预算，员工的层次、年龄、素质结构，人 员总量、分类，绩效目标，战略性人才培养目标等进行长期或中期规划, 对本年度人员增减、老年职工安排、职业培训等进行短期计划，使人力 资源开发与管理的各项业务发展具备充分的前瞻性。由集团人力资源部负责总体规划的项目: 1、集团性的人力资源开发利用管理的总目标、总方针和政策;2、集团总体及集团各板

10、块员工的层次、年龄、素质结构发展趋势;3、集团员工总量、分类发展趋势;4、集团性的战略性人才培养目标;5、集团新控股或组建企业的组织机构、人员配置编制;6、集团成员企业的企业类别;7、人力资源信息管理系统;8、集团总体的人工成本控制;9、其他重大的、集团性的人力资源开发与管理规划项目。应由各成员企业人事部门纷纷负责规划的项目:各成员企业人事部门应积极配合集团人力资源部做好总体规划前的各项调研、预测工作，在集团人力资源部各项总体规划的前提下,负责制定本企业范围内的相应的业务规划项目，以及制定集团总体规划 项下的分解、落实计划。（三）人力资源规划制定与实施的程序人力资源规划制定与实施的程序分为四个

11、阶段: 1、收集信息，分析资料，做出预测。本阶段由集团人力资源部主持，与集团战略发展研究部以及各成员企业人事部门密切配合，根据集团的短期经营目标和长远经营战 略，整理出所需信息项，在集团内部和外部同行业范围内进行认真调研分析，利用先进的定性或定量的预测方法，做出预测。其中强调人力资 源供给预测和人力资源需求预测；且分析、预测从集团和企业两个层次 入手，得到两个层次的预测结果备用。 这一阶段的相当一部分内容纳入 人力资源信息系统中，以便随时更新修正，并向各项规划提供使用。2、制定人力资源目标和政策，并取得董事局领导的认同和支持。人力资源目标分为“硬性”与“软性”两种，将人员年龄结构、学历分布比例

12、、干部比例等可量化的目标纳入硬性目标，将员工满意度、人 力资源利用率等不易量化易于定性的目标纳入软性目标， 取得董事局领 导的认可以利于贯彻实施。3、设计和实施各项规划，确保集团能够达到人力资源目标。各项业务规划应根据集团或企业整体经营目标相互关联，全面考虑，切实避免孤立、狭隘的规划发生。4、对各项规划的实施情况进行控制和评价。一是对前期规划情况进行总结，二是为今后规划做参考，不断提高人力资源规划水平。人力资源规划制定与实施的程序图示如下:I師毀三；实:人力協源 规划项目-（押聘等）幵发（脊训等證）信息.系绕內部资就 夕、銘环境絶营能力（四）人力资源信息管理系统 人力资源信息管理系统是进行人力

13、资源规划的重要基础工具,也是对人力资源规划实施进行控制的重要支持工具。XX集团应加强人 力资源信息管理系统平台建设，实现准确、及时的人力资源数据信息流 动，并强化科学地分析数据的能力，以提高预测的准确度，从而增强人 力资源规划与开发、管理能力。人力资源信息管理系统是以 XX集团各成员公司的人力资源开发与管理数据为信息源，由信息管理平台、信息内容、信息录入程序、 信息浏览权限分配、信息利用程序和方法等一系列内容组成的整体系 统。系统按照“全集团使用统一的网络化的人力资源信息操作平台，集团总部和各成员企业共同对信息进行相应的动态维护和更新，不同层次 享有不同的信息调用权”的模式运行和管理。其中，X

14、X集团董事局拥有 信息浏览的最高权限；集团人力资源部负责信息系统的总体维护与升级 完善，拥有信息调用的最大权限，以及负责对动态信息数据的日常管理,并负责对各成员企业的信息维护情况进行监控；集团各成员企业负责本企业人力资源信息源部分的维护与适时更新，原则上只能调用本企业的人力资源开发与管理信息以及集团人力资源部披露的局部共享或完全 共享信息。人力资源信息管理系统能够提供下列信息内容: 1、原始信息 有权限者通过人力资源信息管理系统可查询到下列基本的原始信息：员工个人信息，包括性别年龄等自然状况、文化程度等知识状况、 技能特长等能力状况、家庭成员等家庭状况、部门职级等工作状况，以 及个人经历、性格

15、特点、历史评价等信息；组织信息，主要是企业的政 策、流程等。2、转换信息 单纯的原始信息的价值是有限的，必须将之进行整体处理，得出转换信息才能更为有用。人力资源信息管理系统至少能够提供下列三 种转换信息：运算信息，如薪资计算等；统计信息，如年度培训次数情 况、企业年度工资总额等；分析信息，如员工文化素质结构、年龄结构 等。人力资源信息流动程序如下图所示:信息输入1,信息转换信总揃出X溃1抡仙魁茱団忌團i 备成扇丞业I i 二、人力资源引进管理（一）人力资源引进的指导观念人力资源引进以人力资源引进规划和岗位分析为基础，遵循下列指导观念:1、按需引进。控制人力资源引进数量，非确实需要的不得引进。2

16、、严格选拔。提高人力资源引进质量，所有引进人员务必经过严格甄选，力求使岗位上聘用到最合适的人员。（二）人力资源引进管理的运行模式1、集团总部根据集团发展战略制定总体人力资源引进规划和引进政策（主要是人员收缩或扩张政策）。各成员企业在不违背集团总体 规划和政策中的强制性要求的前提下，根据本企业人力资源的实际情况 自行制定人力资源引进政策和计划，但应报集团人力资源部备案。2、原则上由各成员企业自行开拓人力资源引进渠道，自行组织进行人 力资源引进活动。倡导XX集团各相关成员企业联合招聘或委托招聘, 倡导对人力资源引进渠道进行资源共享，以节约成本、树立品牌。3、XX集团总部督促各成员企业建立人力资源引

17、进效果反馈机制，并对实际运行情况进行监控。 各成员企业加强引进人才试用效果评 估，对试用不合格的，予以果断辞退或调岗。各成员企业将用人部门的 人力资源引进效果反馈与负责人才引进的部门和相关主管人员的绩效 考评挂钩。（三）人力资源引进渠道建设人力资源引进是人力资源开发与管理体系的基础环节，XX集团各成员企业应积极拓宽稳定的人力资源引进渠道，增大人力资源备选范 围，可从以下几个渠道着手进行建设:1、集团内部其他企业（因这一点主要是集团内部人才流动问题,故在后文专章介绍）；2、媒体广告（包括网络等）；高校、职业技术学校毕业生就业双向选择渠道;职业中介机构（包括人才市场、猎头公司等）； 内部人或熟人推

18、荐。（四）人力资源引进程序其中，在人力资源引进的过程中更加强调“选拔”环节的操作，以保障获得优秀的人力资源。人才选拔的一般流程如下:选;附注：“试用期考; ;寮在上述引逬程: :吊图示里并未列入！ ;“选援”环节，是i1为了强调耳实为塢N1进效果屍馈”机制I !的重要手段，但其； 也确是冥践精选的1 :重要逮径，故在本！初选精（五）人力资源引进效果反馈机制引进的人力资源的质量如何对于企业发展至关重要，为确保人力资源引进的质量，XX集团建立人力资源引进效果反馈机制。机制遵 循“谁引进谁负责”的原则，与绩效考评进行两次挂钩：在引进人员试用 期满一定期限以前进行评议，将引进人员的工作能力和工作表现中

19、的可 控因素与负责引进的直接责任人的绩效考评按照一定权重进行第一次 挂钩；在引进人员满一年后，将引进人员的离职率、晋职晋级情况等长 期综合表现按照一定的权重与负责引进的直接责任人的绩效考评进行 第二次挂钩。一方面切实落实“试用”的目的，另一方面迫使人力资源引 进主管人员不断提高工作技巧和工作质量。在XX集团人力资源引进效果反馈机制中，弓I进效果评议以及绩效挂钩等工作均由各成员企业自行落实， 集团人力资源部负责机制的 整体运行监督（主要是机制是否实施、是否流于形式等情况），原则上 不干预各成员企业的具体操作情况， 但对涉及集团内部多家成员企业的 引进效果评议争议，集团人力资源部可介入进行调查、调

20、处。各种人力资源引进效果反馈机制中的引进效果评议实施情况可参照下表所示:人力资源引进方式引进效果评议主扌寸部门引进责任人集团人力资源部可否介入企业部门自行引进，企业人事部企业用人部门该原则上不可报人事部门批准门人员引进责任人企业人事部门统企业用人部企业人事部门该原则上不可引进再分配到部门门人员引进责任人委托集团内其他企用人企业人受托企业该人员可以业代为引进事部门引进责任人三、人力资源开发 人力资源开发是一个宽泛的概念，人力资源的众多工作归根结底都属于人力资源开发的范畴。在此，为便于体现人力资源开发与管理 的内在逻辑顺序，更好地展现体系的内容，对人力资源开发采狭义的概 念，仅将最能体现人力资源开

21、发的培训、人才素质测评、干部管理、员 工发展等内容纳入本模块。（一）人力资源开发的指导观念1、人力资源开发的各项工作应当有利于员工、有利于企业。2、人力资源开发的各项工作的过程中必须做到客观、公正。（二）人力资源开发的总体运行模式XX集团人力资源开发采“统分结合、层次管理”的运行方式。易于统一规划组织充分利用集团资源的， 由集团人力资源部或相关机构统 一进行，其他的由各成员企业自行组织实施，涉及管理权限分工的，则 实行层次管理。（三）培训1、培训管理运行模式 培训是人力资源开发工作的核心内容。XX集团培训管理的组织机构由集团人力资源部、XX培训中心和各成员企业人事部门组成。在 培训体系中，集团

22、人力资源部主要负责总体统筹安排、宏观培训政策制定、集团中高层管理干部培训等集团全局性质的培训、企业文化培训指培训中心定位于培训与服务的有机结合， 主要负责承接各种委托培训任务、集团各种统一性的培训资源的维护和管理等工作；各成员企业人事部门则主要负责本企业培训政策和计划的制定、本企业基层管理干部和 员工的培训实施等工作。培训管理采用“自行培训与委托培训相结合”的 培训模式，主要采用集团教员培训、外聘专家讲座、实地考察学习等方 式进行。培训内容包括XX企业文化、企业规章制度、业务知识与技能、 管理知识与技能、六个西格玛教程等。XX集团人力资源开发与管理体系强调培训效果评估机制建设,设计统一的培训效

23、果评价表， 培训结束由接受培训的干部员工填写，培训实际效果与预期效果偏差较大的，定性为该次培训不成功，与有关责 任人的绩效考评相挂钩，以迫使培训主管人员认真积极地进行培训需求调研、培训提供者资质考察以及培训实施准备等工作，切实提高培训质 量。2、培训管理实施程序 培训一般伴随着较大的时间和费用支出，如不能达到预期效果则将造成人力和财力投入的浪费， 故须精心设计和组织各个环节， 一般 程序如下:體训ff务分册段* =略需求分析)I艸务幷薜欢命I4_人力蚩源慣 况翩舟析4T 诵走培训内禅I奩培训方3t眉YI戲果用6临?其沪 JI制宦培加目fe卜4制是匡训评色标准J邊计、狒礙I曲方 法' 确

24、定时直、地克、 逐洲人员等.培训梯评低4培训工库息结3、培训效果评估反馈机制 培训效果的评估反馈是培训工作承上启下的关键环节，须应将有关培训资料记录、归档，并开展效果跟踪评估。XX集团人力资源开 发与管理体系建立培训效果评估反馈机制。该机制包括正向评估、逆向 评估和总体评估三个体系，各体系各占一定的权重，共同构成全方位的 培训效果评估反馈机制。正向评估以培训教员评估为主，对培训组织者的准备工作及受训者的接受情况等方面进行评估；逆向评估以受训者评 估为主，对培训组织情况、培训教员授课情况等方面进行评估；总体评 估则侧重于培训投资与收益分析等方面。培训效果评估反馈机制与绩效考评机制紧密联系。根据绩

25、效考评情况确定培训方向，并将培训效果评估反馈结果与培训组织者和受训 者的绩效考评紧密联系，确保培训达到最佳效果。各成员企业建立培训效果评估反馈机制，原则上应包括下列评价内容:培训内容是否按原计划顺利完成;培训教员授课水平如何;培训内容质量如何;培训时间、场地是否适宜;受训者实际接受程度如何，是否对实际工作有指导意义;培训后受训者有哪些良性变化;培训投资与收益分析;培训的成功与不足之处，还需如何改进。（四）人才素质测评人力资源开发与管理的基本前提是“识人”，企业唯有了解人力资源的现状和潜力，方可能进一步有的放矢地进行开发， 实现人力资源利 用的最大化。为此，有必要有针对性地进行人才素质测评，并将

26、之贯穿 于从人才引进到人才配置、流动的各个环节加于利用。XX集团的人力资源开发与管理工作目前尚未包括系统而完善的人才素质测评工作内容，但从集团人力资源开发与管理工作长远发展 的角度，XX集团应当引进一套系统、科学的人才素质测评模型。其主 要作用即在于根据集团发展的需要， 通过人才素质测评对个人稳定的重 要素质特征棗能力因素、动力因素、个人风格等因素的考察，实现人力 资源开发与管理的甄别、诊断、预测的功能，确保集团各级人力资源部 门真正成为各级领导识人、选人、用人的重要帮手。人才素质测评的基本内容 专业知识、技术或技能方面;思维能力、分析能力与语言表达能力方面;反应能力与应变能力方面;自知性与自

27、控能力方面;健康状况（生理、心理）； 性格倾向方面;工作动机与愿望方面;工作态度、积极性、自律性方面;组织能力、亲和力方面。人才素质测评的基本运行模式不符合条件口符合条件（五）干部管理管理干部是企业发展的中流砥柱，管理干部群的开发与管理情况在很大程度上影响着企业的发展潜力。1、干部管理模式XX集团干部管理采用层次化管理方式，集团所有管理干部分别由集团董事局、集团总部执行层和各成员企业进行管理。集团董事局管理:集团中高层管理干部;适宜统一管理的各成员公司的经营班子成员或主要领导人;XX集团各成员企业须由XX集团推荐的董事、监事或者董事会、监事会的主要成员。总部执行层管理: 董事局管理干部以外的集

28、团总部基层管理干部和代行集团职能机构的第一负责人; 集团非骨干成员企业的董事会的一般董事， 监事会的一般监事。各成员企业自行管理: 集团董事局、集团总部执行层管理范围之外的其他干部。XX集团干部管理实行管理权限限度内的任免审批制、干部就职谈话制和干部送任制。贯彻“能者授职、功者授禄；优晋平让劣者汰”理 念，切实做好管理干部的开发、管理与配置。2、干部任免的一般程序拟任免干鄢F*干番素處测评（六）员工发展 1、员工发展模式 员工是企业人力资源的基本要素，人力资源开发与管理体系注重员工职业生涯设计，鼓励并创造机会以便员工发展。就XX集团开发 与管理而言，主要从下列三个渠道着手为员工提供发展机会:

29、培训。XX集团各成员企业应根据集团战略需要、业务发展需要、绩效考评结果、员工知识技能提高需要等组织培训，满足员工个 人素质提高的需求。 奖惩、晋级。对基层优秀员工大胆奖励、强化培养，切实做到“能者授职、功者授禄”，对确实优秀的应突破资历等束缚，予以破格 提拔或奖励。同时对确实不能适应集团发展需要的员工应勇于考核淘 汰，以为其他员工提供机会。 流动。在不影响工作稳定性的前提下， 允许并适当鼓励员工内部流动进行二次配置，让合适的人到合适的岗位上去，提高人力资源 利用率。2、员工发展一般操作程序四、人力资源流动管理人才素质测评XX集团人力资源开发与管理体系中，人力资源流动管理主要包括集团后备干部库、

30、集团内部人才市场（企业间）、企业内部择优补岗 三个项目。（一）人力资源流动的指导观念1、过度的人力资源流动会影响企业的正常发展，但适度、合理的人力资源流动可以优化人员配置，提高人才利用率。2、流动程序必须规范、合理，切忌混乱，要避免内部企业间“互挖墙角”现象，故适度的统筹规划管理是必要的。3、人力资源流动是企业用人自主权的体现形式之一，符合条件的流动应当按照企业的政策和程序由其自行进行，集团总部不宜介入。（二）人力资源流动的总体运行模式1、实行层次管理。集团人力资源部负责人力资源流动的宏观政策制定、人力资源流动监控及企业间人力资源流动争议的调处，以及有关统一数据或信息平台的维护； 各成员企业人

31、力资源开发与管理部门负责涉及到本企业的人力资源流动行为个案的规范化操作，以及本企业人 力资源流动数据源的维护和更新。2、人力资源流动实行公平竞争、优胜劣汰，建立流动效果跟踪机制。（三）集团后备干部库项目1、集团后备干部库管理模式 集团后备干部库采用“层层后备”的管理模式。集团在基层管理干部、中层管理干部、高级管理干部、决策层领导的干部管理网络层次基础上，为每个层次管理干部建立相应的后备人才、形成逐级后备的集团 后备干部库。各成员企业按照本企业的管理层次结构设立基层后备干部 库，集团总部在全集团范围按照集团管理层次结构设立高层后备干部 库，共同构成集团后备干部库这一整体，并实施梯级管理。集团各成

32、员 企业负责由本企业后备干部库的建设， 向集团人力资源部备案，并担负 向本企业输送管理干部或向参、控、新注册等企业输送管理干部的任务;集团总部负责在全集团范围内通过人才素质测评、绩效考评等手段建立 集团高层后备干部库，担负向集团各成员企业或参、控、新注册等企业 输送董事局管理干部的任务。 凡涉及跨企业的后备干部输送行为， 由集 团总部统一管理。2、集团后备干部库管理操作程序（四）xx集团内部人才市场项目 1、XX集团内部人才市场管理模式 XX集团内部人才市场旨在规范集团内部企业间的人才流动行为。集团人力资源部建立统一的内部可流动人才数据库，以及统一的内部人才市场信息平台；各成员企业负责本企业人

33、才流动准入管 理，以及涉及本企业的内部流动人才配置管理。 集团人力资源部负责因内部人才市场中引起的企业间内部人才流动争议的调处。2、XX集团内部人才市场管理操作程序（五）企业内部择优补岗1、企业内部择优补岗的管理模式企业内部择优补岗兼具员工发展与人力资源流动的性质，XX集团的内部择优补岗行为为本企业员工提供了良好的发展途径，同时亦有 利于企业的内部资源流动，不断优化人力资源配置，利于提高人力资源 利用率。企业内部择优补岗由各成员企业人事部门根据岗位空缺及人力资源富余情况自行组织管理， 主要由企业用人部门进行考核录用， 集团 人力资源部原则上不得介入。XX集团人力资源开发与管理体系的建设要求各成

34、员企业在进行内部择优补岗管理中，切实贯彻公平竞争的理念，任人唯能，突破狭 隘的资历观念束缚，保障人力资源内部流动的效果。2、企业内部择优补岗的操作程五、人力资源激励和保障管理（一）人力资源激励和保障的指导观念1、人力资源激励的方式不仅包括物质激励手段,而且包括精神激励手段。2、人力资源激励和保障应切合企业的实际，体现企业文化。（二）人力资源激励和保障的管理模式人力资源开发与管理体系的所有内容中，人力资源激励和保障的内容最为繁杂，涉及到物质和精神两方面，其管理模式也不可避免地 具有多样性。但概而言之，XX集团人力资源激励和保障的管理模式是“求同存异”式的管理模式。“求同”表现宦X集团人力资源开发

35、与管理体系要求建立集团统一的薪酬体系，要求建立统一的干部工资序列及序列标准等，要求 集团各成员企业推行绩效管理，集团各成员企业也都推行社会保险、生 日祝贺、病伤探望等同样的福利项目。“求同”反映的是集团统筹规划, 避免人为地造成人力资源激励和保障的不平等的管理思想。“存异”则表现磁X集团人力资源开发与管理体系实行的是总额监控，各成员企业之间可能因为企业效益的不同而导致薪酬福利标 准的不同。“存异”反映的是XX集团人力资源开发与管理体系尊重“法人 治理”结构，激励企业提高经济效益的管理思路。（三）薪酬管理 薪酬管理是人力资源开发与管理体系的核心内容之一，因其不仅涉及到企业的经济核算与效益，而且与企业员工的切身利益密切相 关。薪酬管理的目的就是充分发挥薪酬杠杆对企业与员工的双重调节作 用，寻求对双方互利的薪酬分配管理模式，达到激励的最大化和企业效 益的最大化。1、薪酬管理模式XX集团薪酬管理实行集团统一的薪酬结构和基本薪酬部份的统一标准（酒店集团下属企业除外），推行绩效薪酬，实行工资总额管 理。各成员企业在集团全面预算管理和工资总额管理的额度范围之内根