项目管理办法最新定稿版

1、* 开发建设股份有限公司京外项目管理办法第一章 总则第一条 为规范（以下简称公司）京外（指 国内地区）工程施工类分支机构的管理，特制定本办法。第二条 京外项目以各京外分公司为单位，无分公司的以项目部为单位。第三条 公司京外凡以项目经理部形式成立的机构，不具有独立法人资格。各项 目经理部以公司名义承接工程，对公司负责。第四条 京外各分公司及项目经理部作为公司京外分支机构，接受公司各业务系 统领导，严格执行公司各项管理制度及京外管理制度。第五条 公司各管理部门负责京外项目部的业务系统管理，配合各京外分公司做好项目管理工作。第六条 京外各项目部代表公司处理工程相关事宜，负责工程项目的管理。京外工程项

2、目经理部负责其所承接项目从投标、施工、竣工交用直至保修期满的全过程管理，对项目的进度、质量、安全、文明施工、成本控制等全过程负责，并承担与项目相关的一切法律责任。第七条 项目经理经公司法人代表授权，对项目从开工到竣工交用直至保修期满全过程实施管理，并对各项经济技术指标全面负责。第二章 人员管理第八条 京外项目部是代表公司承接施工任务的非法人机构。公司负责任命项目经理，并协助项目经理组建项目经理部。第九条 京外项目部主要管理人员，主要由公司招聘、选派，项目经理部的主要管理人员包括主任工程师、主任经济师、生产经理、财务主任、材料主任等，组成项目管理核心层，并由公司统一选派。其他人员优先采用公司内部

3、员工，特殊情况下经人事行政部授权批准后，项目经理可在本地招聘，项目经理部不得未经申报使用临时人员。第十条 项目经理部根据工程的级别，设置岗位，配备管理人员，三级工程（5万平米以下）配备10-15人，二级工程（5-10万平米）配备12-18人，一级工程（10-15万平米的公建及住宅小区项目）配备15-21人，特级工程（15万平米以上及有特殊要求的、标志性的工程）根据工程实际情况配备管理人员。第十一条 项目经理部设项目经理一人，项目主任工程师（总工程师）、生产经理、主任经济师等主要管理人员，设技术质量室、工程室、经营室、安全室、材料室等部门，各部门设主管和管理人员，人员岗位编制参照公司项目经理部组

4、织机构图。第十二条 京外项目经理部管理人员的任职条件，均按公司统一标准执行，如遇特殊情况，应报公司人事行政部批准。第十三条 京外项目经理部管理人员实行矩阵式管理，即行政管理属于项目经理部 管理，薪酬均在项目经理部发放，业务归口公司对应的职能部门管理，由公司职能部门从业务上进行监督指导。项目各专业管理人员既对项目经理部负责，又对公司职能部门汇报工作。第十四条 京外项目经理部人员配备，由项目经理部按照公司项目编制要求和工程实际规模提出计划，各职能部门、人事行政部协调推荐，项目经理部与员工双向选择组建项目部，人事行政部办理关系。项目部组织机构示意图项目经理项目主任工 工程室生产经理材料室主任材料员经

5、营室主任经预算员财务室主任出纳工程管理组工长机械员统计员安全室安全主管安全员综合管理组后勤管理现场保卫劳务管理资料组资料员计量员质检组质检员技术组土建工程师电气工程师暖通工程师试验员测量员技术质量室技术主任第十五条 京外项目部从公司各单位选用的人员，一律不变更劳动关系；经授权在当地招聘的人员，使用公司统一印制的劳动合同文本，通过公司与其订立劳动合同，劳动合同的条款要受劳动法、劳动合同法和当地相关法规约束。劳动合同期限以“完成某项生产（工作）任务”或“三年”期的短期劳动合同为准，不订立中长期劳动合同。第十六条 京外项目部人员薪酬按照公司薪酬相关管理办法，当地招聘人员待遇，结合当地薪酬水平，由公司

6、人事行政部核定标准。第十七条 京外项目部人员的工资关系社会保险关系不做转移，工资由公司代发，公司每月负责将工资、保险、公积金费用所在项目部转帐结算。第十八条 工程项目施工过程中一般管理人员根据需要增减，工程竣工交付后3个月内没有承接新工程，项目经理部只保留项目主要管理人员，3个月-6个月除项目经理、维修人员、竣工结算人员等有实质性工作的管理人员外，其余管理人员应另行安排工作， 6个月后没承接新工程，项目经理暂时安排其他工作，项目经理部解散。第三章 工程生产管理第十九条 工程生产管理基本原则（一）京外分公司负责人对工程项目的实施负全责，是第一责任人。公司工程管理部负责对京外分公司在生产计划、统计

7、、施工生产、工程竣工等方面进行服务、指导、监督检查和管理。（二）京外分公司工程项目的开工，须有工程开工许可证，竣工须有竣工核验证明，方可报开工、竣工，并将开、竣工证明复印件传真至工程管理部。第二十条 工程生产计划 统计管理（一）京外项目组织实施前，负责人应将项目工程基本情况、实施计划安排及人员情况及时以书面及电子版形式报至公司工程管理部备案。（二）项目正式开工应符合当地政府规定，并于开工前报公司工程管理部履行中关村建设京外项目开工报审备案手续。同时报送多幅反映开工现场全貌的实景照片（电子版）。（三）京外项目部应设置专人（专职或兼职）负责计划、统计工作，并按公司统一要求进行计划、统计业务管理，按

8、期报送各类计划、统计报表。1、工程生产计划的报送京外项目年、季、月计划的编制按照公司工程管理部设置的计划指标、表格填报，由主管领导签字，加盖分公司印章。下一年度计划于当年11月10日前，下一季度计划于本季末最后一个月的18日前，下一月计划于当月18日前报送到公司工程管理部。年、季、月计划的报送实行传真及同时报送电子版（见计划报表）。2、工程生产统计报表的报送京外项目按照公司工程管理部设置的统计指标、报表格式填报，预报于每月15日前传真及电子版报公司工程管理部，月报于每月26日前传真报公司工程管理部（见统计报表）。（四）京外项目完成的工作量（含分包量、专业施工等），如无特殊情况，原则上均应以公司

9、名义报量。（五）京外项目的开工、停工、复工、竣工，均要履行相关手续，报公司工程管理部备案。第二十一条 工程生产管理（一）生产进度计划编制与执行1、工程项目总进度计划依据合同工期要求编制，编制年度、季度、月度生产计划。2、项目经理主持编制工程项目的总进度计划，主持编制年度生产计划，并组织、落实具体施工。（三）生产进度计划的调整1、年度生产计划在执行过程中由于受到外部各种客观因素的影响而需要调整时，由项目经理部在每年的8月底以前提出书面申请说明原因，报公司工程管理部及主管领导审批。经批准后，公司工程管理部以书面通知下达项目经理部，方为有效。2、季度、月度计划因各种主客观因素未能顺利实施，一般不作调

10、整。（四）生产进度管理1、项目经理部对分包施工生产进度的管理：分包单位按规定时限编制各自施工范围内的总控计划、分部节点控制计划，经项目经理部审批后执行。2、项目经理部每周组织生产协调会，对施工中出现的问题进行协调和裁决。第二十二条 工程项目分包立项管理1、 所有施工分包项目，包括劳务分包、专项分包、专业分包等项目，进行分包前必须进行分包立项审批。2、 项目部立项时拟选用的单位数量按照不少于3倍于需用数量，在招投标15日前填写工程项目专业、专项、劳务分包立项审批表上报工程部。3、 分包立项经公司审批同意后，项目经理部方可进行分包招投标工作，确定分包队伍。第四章 安全管理第二十三条 京外分公司（项

11、目部）应本着“安全第一、预防为主”的方针，努 力做好安全生产工作，严格服从当地政府及行业的安全管理要求，认真执行公司在安全生产、文明施工等方面的规章制度。第二十四条 京外分公司（项目部）应建立健全安全生产管理体系。实行分公司 负责人是本辖区安全工作第一责任人，项目部经理是该项目部安全工作第一责任人的安全责任制。京外项目部应按要求设置专职安全人员（持有建筑施工企业专职安全生产管理人员安全生产考核合格证书），负责日常安全生产管理。第二十五条 京外分公司（项目部）负责组织施工项目的安全、消防及文明施工的 管理。分公司负责辖区内的安全管理工作，每月组织一次文明安全施工大检查，做好检查记录。项目部每旬组

12、织一次文明安全施工大检查，做好检查记录。项目部安全员坚持进行日常检查，并做好检查记录。第二十六条 京外分公司（项目部）应根据安全生产法，制定有针对性的“安全生产事故应急救援预案”及各项安全保障措施。对危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案。并报公司安全监督管理部备案。第二十七条 京外分公司（项目部）应执行公司制定的中关村建设视觉识别系统手册，开工前编制现场文明施工策划，经项目经理审批后上报公司安全监督管理部审核。第二十八条 京外分公司（项目部）每月向公司安全监督管理部报送施工现场全貌及关键部位安全、文施管理状况图片。第二十九条 起重设备进出场前应严格审查出租单位、拆装单位的资质状况和设备的统

13、一编号、出厂合格证等资料，签订租赁合同和安全管理协议后方可进场。在取得合格的检测报告后方可投入使用。在使用过程中，各项目部应要求出租单位对其设备进行专业检查并留取检查记录。中小型机械设备在验收合格后方可使用。第三十条 发生因工伤亡事故（含分包单位人员）及其它重大事故（机械设备事故、坍塌事故、火灾、急性中毒、职业病等），除按照当地政府事故处理办法进行处理之外，立即用电话上报公司安全监督管理部，三日内将书面材料报至公司安全监督管理部。其它一般事故，一周内将书面材料报至公司安全监督管理部。第三十一条 项目部应做好各项文明安全施工管理方面的工作资料，京外分公司（项目部）每月将上月的文明安全施工管理工作

14、情况（含日常检查情况）、工伤报表报至公司安全监督管理部。第五章 技术质量管理办法第三十二条 京外项目以项目经理部为单位进行统一管理，在确保符合国家及当地政府有关法令法规和规定的前提下，严格执行公司各项管理规定、制度。项目经理对施工项目的工程质量负全责。第三十三条 项目部必须配备技术员、质量员、测量员、试验员和资料员，同时，按照国家和当地政府有关规定，持有效上岗证书。第三十四条 京外工程项目施工组织设计（一）由项目经理部组织生产、技术质量、经营和安全保卫等有关部门进行编制，经评审、论证后，由项目部工程师审批后报公司技术质量部审核。（二）重点、重大和公司指定重要工程的施工组织设计，由公司技术质量部

15、组织评审、论证，报公司技术负责人审批。施工组织设计编制内容执行公司技术管理规定中的有关条款。（三）施工组织设计在工程施工前完成。未完成编制、审批规定的，工程不得进行施工。对公司提出的修改意见，项目部应在一周内修改完成并重新上报。第三十五条 京外工程项目的施工方案由项目部组织编制并审批，以下施工方案应及时报公司技术质量部审核。（一）创优策划；（二）根据国家、行业、地方规定要求必须进行专家论证的专项施工方案。第三十六条 京外工程项目的施工技术资料应依据工程所在地及公司相关技术管理规定，由项目部进行管理，在工程竣工后，根据公司竣工档案管理办法，编制、整理、归档竣工档案资料和竣工图。项目部撤消前，应将

16、有关资料移交公司档案室。第三十七条 每月项目部应将各项目质量联检情况、上级政府主管部门检查情况、监理例会和有关质量问题的监理通知等技术质量情况报公司技术质量部。第三十八条 发生质量事故，应按公司工程质量管理规定中“工程质量事故的认定和处理”有关条款执行，必须严格按照事故报告程序的规定及时上报。第三十九条 工程的分项分部工程由项目部自行组织验收，同时，将地基与基础、主体结构工程的验收资料原件报公司技术质量部备案。第四十条 京外工程项目由项目部负责组织竣工验收，合格后由项目部向建设单位提交竣工报告，经建设、勘察、设计、监理、施工等单位验收签字盖章后，于当月25日前将竣工工程资料报公司技术质量部，技

17、术质量部根据工程实际情况，对竣工工程进行抽查核验，逾期不报顺延至下月。第六章 物资材料管理第四十一条 坚持物资工作的系统管理，分层次做好物资供应与过程管理工作。项目经理为第一责任人，公司物资部作为业务领导监督机构，协助项目经理部做好物资供应与管理工作。第四十二条 材料采购实行按计划采购，项目技术主管要求编制施工物资需用计划，由经营部门依据预算收入对物资计划进行盈亏审核，经项目经理批准后生效，并上报公司物资部备案。第四十三条 物资设备采购、订货、加工必须进行公开招标，每次参加投标的商家不少于三家，参与商家由公司、项目部共同推荐，并由项目部材料室主持、经营、技术、项目领导和公司物资部参加，共同评标

18、选定，选定拟选用供货商后报主管领导批准后签订合同。第四十四条 本公司的物资采购定货一律签订由公司统一制订标准合同文本的书面合同，严禁口头约定、合同外的附加协议和无合同采购，无合同不能支付款项，严禁后补合同。第四十五条 物资采购合同签订需有项目经理、技术、经营、材料等部门的主管评审签署意见，呈报公司总部相关管理部门评审，最终由总经济师批准。经批准生效的物资采购合同由物资部盖章并分别转发相关单位及部门。3万以下零星材料的采购，由项目自行采购决定，项目经理批准执行。第四十六条 物资采购合同报审时需携带以下资料：（一）合同文本（公司物资部制定标准合同文本）；（二）合同评审表；（三）成本盈亏分析表；（四

19、）招标总结或业主批价文件。第四十七条 项目材料室必须做到：对往来业务、账册、收发凭证日清月结，按月如实汇报当月材料收支成本。第四十八条 对分包单位及施工队所承包用于工程实体的物资，进场前必须提供材料生产厂家的资质，进场时必须又专业技术、质检、材料人员联合验收并记录。第四十九条 严格执行物资进场验收程序，凡工程使用大宗物资和设备进场项目，材料室必须组织分管专业技术人员、质检员、工程监理人员联合验收，并在送料单上共同签字后才能生效和投入使用。第五十条 材料室执行按材料计划限额发料，对超出预算计划的材料要查明原因，经项目经理批准后方可供料。 第五十一条 材料室做好项目部物资采购合同、统计、计划、核算

20、等各种资料的收集、建档、制作各种报表，按规定日期上报公司相关管理部门。第七章 劳务管理第五十二条 对外施队伍的管理，按照公司“谁用工谁负责、谁用工谁管理”的用工原则和“依法用工、稳定关系、长期合作、共同发展”的用工宗旨。第五十三条 各项目经理部必须建立劳务管理工作领导小组，项目经理为劳务管理第一责任人，公司劳务管理部负责劳务管理监督机构，协助项目经理部做好劳务管理工作。第五十四条 项目经理部在进场后立即编制劳务、分包计划，项目经理部根据计划组织立项工作，立项时拟选用的单位数量按照不少于3倍于需用数量，在选择外施队伍进行招投标时，项目经理部应将拟选的企业名单在招投标15日前将工程立项表依次报工程

21、部和劳务管理部审核。第五十五条 选择拟选用的单位由项目经理部、劳务管理部共同协商确定，立项经公司审批后，方可进行组织招标、评标工作。第五十六条 所有工程项目，在选择外施队伍时，必须经过招投标来确定，招标文件由经营部、劳务管理部等相关部门审核通过后，方可下发。第五十七条 凡是劳务分包工程在50万元（含）以上、专业分包工程在200万元（含）以上的，须将有关招投标各项资料上报公司劳务管理部审核，重点工程或重点分包项目招标工作在公司举行招投标。单项合同估算价在50万元以下的劳务分包工程项目,在公司授权后可在项目部举行，须将有关招投标各项资料上报公司劳务管理部备案。第五十八条 项目劳务管理工作领导小组在

22、公司劳务管理部的参与下组织招标、评标工作，提出中标劳务、分包单位顺序意见，报公司主管领导批准后按照合同评审程序签订合同。第五十九条 外施队伍接到发包方中标通知后，双方须在7个工作日签订劳务分包合同依法确立劳务合作关系，劳务分包合同双方盖章生效后报一份公司劳务管理部备查。任何外施队伍不得在没有签订合同的情况下进场施工。第六十条 项目经理部根据本项目的施工生产计划，预测用工量，并负责上报年度用工计划，负责上报公司劳动力情况统计表、劳务费支付情况统计表。第六十一条 外施企业必须按有关规定办理合法的务工手续，与施工管理、作业人员依法签订书面劳动合同。劳动合同必须明确规定工资支付标准、支付方式、支付时间。项目部劳动力管理员负责对所用外施企业劳动合同进行审查和收集。第六十二条 外施队伍进场后三天内必须按“实名制”管理要求，建立现场人员花名册、施工管理制度、作业人员劳务档案，留存施工分包人员身份证复印件、职业资格证书复印件、信用评定复印件、劳动合同原件以及业绩等证明文件，并报项目部劳动力管理员进行核查，按月对人员变动资料进行更新。第九章 经营管理第六十三条 公司经营部负责对京外项目在合同的签订、履行、成本管理、洽商变更、竣工结算等方面进行指导、监督检查和管理。第六十四条 中标工程施工合同条款由项目部及公司经营部共同拟订、洽谈，经公司审批并加盖公司印章后方可签订。第六十五条 分包工程按当地有关