[绩效考核]年终绩效考核别忘了绩效面谈

1、20XX年XX月绩效考核年终绩效考核别 忘了绩效面谈年终绩效考核：别忘了绩效面谈年终绩效考核，不少企业是壹奖了之和壹罚了之。传统企业管理是，年初布置工 作任务把方案指标分下去，年底考核算总账奖惩兑现，完成了任务是领导有方， 没有完成任务是员工执行不力，以奖惩代替管理成为个别管理者逃避责任的护 身符。年终考核，几人欢乐几人愁。绩效考核如何让员工从恨它变为爱它，从被动接受变为主动参和，从冲突变为 和谐，就要把绩效考核从绩效管理中挽救出来，仍绩效管理壹个真面目，让绩 效考核于公司治理中焕发新的青春。考考考管理者的法宝俗话说“有数据的东西才能进行考核，能够考核衡量的东西才能进行管理。 绩效考核遵循的就

2、是将工作“量化考核奖惩的运营管理模式。 世界通 讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的认识和定位是：“企业管理 = 人力资源管理， “人力资源管理 = 绩效管理。由此可见企业对绩效考核的关注程度。考、考、考，老师的法宝，也是管理者的法宝。难怪人们说，利润目标是“考 出来的，员工积极性是“考出来的，企业开展是“考出来的。没有考核就 没有管理，严格的管理来源于严格的考核。学生怕考试这是普遍的规律，尽管 企业员工对绩效考核有恐惧、有抵触、有不满，但管理者不会因为这些而放弃绩效考核，绩效考核不是企业的罪 绩效考核，实际上是壹种数字化管理，它把传统的定性管理和模糊管理变成了 定量管理和精确管理。特别是到了 IT

3、时代，壹切均信息化、网络化和数字化， 考核就可延伸到任何人、任何时间、任何地点、任何内容，分产品核算、分客 户核算、分部门核算、分机构核算就由理想变为了现实。种瓜得瓜，种豆得豆，管理者考核什么就收获什么，考核目标对员工行为起着 引导和导向作用、标准和约束作用，决定了企业走什么“路，举什么“旗， 革什么“命，它集中反映了壹个企业的文化、战略和追求，能够说，考核是管 理者调节和管理企业的“壹只见不见的手。“壹股就灵，银行股改上市后，企业的股东、客户、员工和投资者，均希望 见到壹个崭新银行的诞生，因此，银行股改上市仅仅做壹些“美容是不够的， 仍得进行“ DNA 改造。从微观来说，改变应从绩效考核开始

4、。由行政性考核转变到市场性考核上来；由对人的考核转变到对岗位的考核上来；由惩罚性的考核转变到鼓励性考核上来。做得好不壹定考得好 岁末年初时， 许多企业均要进行绩效考核， 对员工壹年来的业绩进行回忆和 评价。可是从许多企业以往绩效考核的结果来见，结果却且不尽如人意。 做得好不壹定考得好。绩效考核就成为管理者惩罚人、控制人的手段 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分；员工之间打分不是考 业绩，而是考关系。许多主管习惯于传统的报表和冰冷的“纸上考核，不清 楚 仍要面对面和员工探讨绩效问题，绩效考核缺乏沟通。于绩效面谈时，壹些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的缺乏，绩 效 面谈往

5、往演变成了批斗会、 审判会。绷着面孔考核， 缺乏人文关心； 上 帝管大家， 人人管自己，冷冰冰的考核疏远了人际关系。绩效考核成为了员工 壹年壹度的鬼 门关，员工慑于主管的权威，敢怒不敢言，口服心不服。由于绩效考核主要是上级考评下级于绩效上的缺陷，而绩效面谈结果又和随后 的 等级评定、奖金、晋升有联系， 壹旦要面对面地探讨如此敏感和令人为难 的问题， 有些主管为了防止冲突，回避矛盾，不谈问题，沟通达不到效果，有 的甚至给双 方带来的可能是紧张乃至人际冲突！久而久之，绩效考核流于形式，员工变得麻木不仁了，不关心、不过问、不害 怕， 绩效考核到了非改不可的境地。概括起来，企业年终考核存于十多十少的问

6、题：1、定性的多定量的少； 2、纸上的多沟通的少； 3、对人的多对岗的少；4、报喜的多报忧的少； 5、责备的多鼓励的少；6、命令的多帮助的少；7、考关系的多考做事的少；8、考结果的多考过程的少；9、考分工的多考协作的少；10 、考当下的多考未来的少。科学的业绩管理体系主要包括几个方面：壹是要有明确的职位说明书，每个人 岗 位职责清晰；二是针对职责每人均有明确的目标，考核依据目标来定；三是 目标 达成和否和薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；四是针对员工考核弱项要有 相应的 培训辅导，而不是撒手不管；五是考核投诉要畅通，员工受到不公正的 评价有冤 可诉。其实，绩效考核只是绩效管理中的壹局部。 绩效管理

7、作为壹种有效的管理工具， 它提供的绝对不仅仅是壹个奖惩手段，通过绩效管理，员工知道上级希望他做 什 么，自己能够做什么， 工作应干到什么地步， 何时向上级汇报， 干好了 会怎么样， 干不好又会怎么样，今后怎么办。绩效考核的过程是管理者帮助和 促进员工改良 绩效过程，从开始到结束， 整个绩效管理过程均是壹个沟通过程。 根据 WastonWyatt2006 年对美国和加拿大的调查研究说明， 有效的员工沟通可 获得更多的财务绩效，他发现具有最有效沟通机制的公司，于 2000 到 2004 年 期间，获得了 91% 的投资回报。美国普林斯顿大学对壹万份人事档案进行分析 也 发现，“智慧、“专业技术和“

8、经验只是成功因素的 25% ，其余 75% 决 定于良好的人际沟通。“绩效管理是壹个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协 议 来保证完成，且于协议中对未来工作达成明确的目标和理解，且将可能受益 的组 织、经理及员工均融入到绩效管理系统中来。美国绩效管理专家罗卜特 ?巴克 沃给绩效管理下的定义最能表达沟通的价值。沟通让考核焕发生机绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心， 是整个绩效管理过程中耗时最长、 最关键、 最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反响沟通和 绩 效改良沟通。1、绩效目标的沟通 行政方式的绩效管理，绩效目标的制定是采取行政命令，通过行政手段，按人 头

9、 平均分下去的， 它是单向的、 命令式的、从上至下的。 市场方式的绩效管理， 绩 效目标制定、方案、分配是上级和下级双向沟通中形成的。目标制定的沟通。直线经理必须向员工讲清楚：企业开展的蓝图是什么？要实 现 这个蓝图企业开展的目标是什么；为了完成企业开展整体目标，各个部门的 开展 目标是什么；为了完成部门的开展目标，企业对员工的期望是什么；为了 实现企 业对员工的期望，岗位要完成多少目标任务、工作要到达什么标准；完 成了工作目标会怎样，没有完成工作目标又会怎样？千斤重担众人挑， 人人头上有指标， 让员工知道，我们干的不是壹个简单工作，而是从事壹份伟大的事业，明确自 己 工作岗位的责任、使命和愿

10、景。目标实施的沟通。管理者于分配绩效指标任务时，仍必须和员工就完成目标采 取 什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。例如，实现目标过程中， 哪些 是关键环节，工作重点是什么， 会遇到什么矛盾和问题， 应对的方法是 什么等等， 要和员工进行沟通。又如，完成目标需要什么支持条件、需要什么 资源，需要企 业提供什么帮助，这也需要于目标沟通中确定，以便管理者提早 做好相应准备。2、绩效辅导的沟通管理者布置完任务后，且不是撒手不管，当甩手掌柜去了，仍要向部属的绩效宀完成情况负责。以往绩效管理，年终考核时才发现问题， 事后“诸葛亮， 打“马后炮。而绩效辅导沟通不是把问题解决于事后，而是解决于执行过程

11、中。因此，管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式，对员工工作绩效目标执行情况及时进 了解，跟踪方案进度，当部属于目标完成过程中出现问题、困难和挫折时，主 管 应及时跟进，帮助部属分析原因，找出解决问题的方法，提供支援帮助。绩效辅导沟通，要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程，对员工实施目标 的手段进行监督，防止员工以牺牲长远利益追求短期利益，以牺牲整体利益追求 局部利益，防止员工为实现绩效目标不择手段。违规办坏事不行，违规办好事也 不 行，对员工实现目标过程中执行的制度、流程、机制进行监督，发现问题及 时纠 正。3、绩效反响沟通搞完奖罚后，不是绩效考核就结束了，而是要把绩效考核的结果反响给员

12、工。 让员工知道自己做了什么？做得怎样？为什么？后面怎么办？和员工壹起共同分 析成功的原因和失败的教训。对未完成目标的员工，要分析是外因仍是内因所致。如果是外因，是因为客观 环 境变化、天灾人祸造成的，仍是企业内部制度、流程、机制不合理造成的。 如果 是内因，是员工的知识能力缺乏、经验不够造成的，仍是员工思想、态度 欠缺造 成的，要分清责任，找准病根，考核结果要让员工心服口服。对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果仍是外部 环 境有利。如果是个人努力的结果， 要找到自己的优势和劣势， 不能满足现状， 仍 要再接再厉，树立更加宏伟的目标。如果是外部环境有利，如市场、政策、

13、区域 优势，就要分析这种优势是暂时的仍是长久的，我们是否需要修改应对措 施。绩效考核，既不能员工得病领导吃药，也不能领导得病员工吃药。4、绩效改良沟通绩效考核，既是壹个过程的终点，又是下壹个过程的起点，绩效面谈不仅要谈 过 去，更重要的是仍要谈未来，做好绩效改良沟通 提出绩效改良目标。学习 要有典范，追赶要有目标。壹年壹小步，三年壹大步， 不让每壹个员工落伍制定绩效改良方案。完不成目标方案，如果是员工知识能力缺乏的，就需要安排 相应的培训辅导；如果是经验缺乏的，就需要安排锻炼时机；如果是员工自 身态 度问题，就需要批评教育，必要时进行惩罚和辞退；如果是外部的问题， 就需要 完善制度、流程和机制

14、。检查绩效改良效果。检查员工绩效改良目标是否明确、绩效改良措施面谈应用 心 来沟通绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和 下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改良计 划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目 标和价值观壹起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发 展。绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不模糊。对于主管来说无论是 赞扬仍是批评，均应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白 哪 些地方做得好，差距和缺点于哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地

15、 方， 向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作根底。这样只有信息 传递双 方交流的是具体准确的事实，评估和反响才是公平的、有效的2 、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是壹种 双 向的沟通，而不是命令式、壹言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实 想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开 自己的 偏见，控制情绪。壹是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不 要轻易打 断下属，壹定要鼓励他讲出问题所于； 三是于其倾听中保持积极回应， 千万不要 急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚且准确理解员工反响过 来的所有信 息；五是但光倾听

16、是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应 充分肯定。平 等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反 馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的壹些事实表现，员工是怎么做的，采 取 了哪些行动和措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首 先应 坚持“就事论事、“对事不对人的原那么。以岗位胜任能力为核心的人 力资源 管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、 考核员工岗位， 因此， 绩效面 谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存于问题，不能用 “没能 力、“真差劲等语言进行人身攻击；不能无限上纲，

17、把员工工作问 题上升到 人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点和缺乏均是于工作完成 中表达出来 的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须 从真正关心员工开展出发，但不应将它作为指责的焦点。4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非当下。反响面 谈需要指出员工缺乏之处， 但不需要批评， 而应立足于帮助员工改良缺乏之处。出于人的自卫心理，于反响中面对批评，员工马上会做出抵抗反响，使得面谈 无 法深入下去。考核者于同下属进行面谈的时候，壹方面存于对下属的缺点放 不下 面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另壹方面那么 是借机 教训不听话

18、的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立 领导者的 权威。这俩种倾向均是错误的，对下属于工作中表现出来的问题，不 能回避，上 司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改良的方法。 当员工犯了错 误，最好等其冷静后再做反响，防止“趁火打劫。要尽量从绩 效不好的员工身 上找到闪光点，如果员工做了壹件好事那么应及时表扬和鼓励。 于对员工绩效进行 评价和回忆后，仍要帮助员工找准路线，认清下壹阶段的目 标。要通过绩效面谈 化消极因素为积极因素，团结壹心朝前见，让绩效落后的 员工也能见到未来的发 展方向。5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反响面谈是主管和员 工双方的沟通

19、过程， 是发送者和接收者之间的信息传递、 反响和互相理解的 过程， 沟通要想顺利地进行，且最后达成共识，就必须有壹种彼此互相信任的 气氛。没 有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面谈会使 双方均会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈 采取排斥态度 和抵触情绪，而且许多员工于面谈时害怕因吐露实情而遭到上级 的报复和惩罚， 不敢讲真话， 就是彼此之间没有信任。 “沟通顾名思义， 就 是去“疏通、 “打 通、“接通，倾听是壹种双向式沟通，而沟通就是 壹项倾听的艺术。最高层 次的倾听是“同理心的倾听，是通过交流去了解别 人的观点、感受。主管人员 应多倾听员工的想法和观点，尊重对方；多站于员 工的角度，设身处地为员工着 想，勇于当面向员工成认自己的错误和过失，努 力赢取员工的理解和信任。绩效 沟通也应遵循 80 20 法那么： 80 的时间留 给员工， 20 的时间留给自己，而自 己于这 20% 的时间内，又 80%的时间 于发问，