探路者走向生态型企业

1、探路者走向生态型企业2011 年之前， 探路者走过了一条创业成功、 快速扩张 之路，也就是开发产品、建立渠道、强化品牌、融资扩张。 2011年之后， 探路者一直在进行变革和转型。 这种转型既是 互联网时代的用户行为推动的，也是我们公司主动选择的结 果。我们把它看成是一次主动攀登更高山峰的战略升级。经营用户，而不是渠道 现在企业的外部环境只能用两个字来概括“变化” 相对于 3 年前，现在的经营环境已经发生了巨大的变化，而 且还在发生日新月异的变化。对于企业来说，一切变化最关 键的是用户的变化。我们做任何产品、服务都是围绕用户展 开的。如果用户的行为方式发生了变化， 那企业就必须转变。 我们能更早

2、地领悟用户的变化，才能更好地进行战略布局， 才能在未来拥有更强的竞争力。在互联网深刻改变环境之前，我们是通过产品来跟用户 交流的，户外用品就是我们跟用户的沟通方式，但我们是等 待式的，在百货公司或者在专卖店等待用户的到来。我们和 用户的时空距离其实很远，而且我们和用户的交流只有实体 店这一种渠道。对今天互联网时代的用户而言，在线交易已经变成日常 生活中的重要行为，社群化的时代迅速到来，现实生活和虚 拟空间高度融合；市场是透明的，用户通过口碑、体验、评 价、分享等方式选择产品； 用户需要实时沟通、 个性化定制， 甚至乐于参与产品开发过程。在这种情况下，用户通过传统渠道和企业接触的机会和 界面就变

3、小了，他们不一定去实体店。在网上就可以实现沟 通，需求就可以被满足。在顾客通往实体店的路径上，互联 网渠道就把顾客截流了。阿迪达斯和耐克的成长路径已经不 可复制， 我们再去追求开 8000家店、 10000 家店这样的规模 扩张，既没有可能性，也没有商业意义。我们战略转型的起点，是意识到，我们的经营重点，要 从经营渠道转向经营用户。这是时代的要求，也是顾客的要 求。围绕用户，打造生态要经营用户，我们就必须回溯到用户的户外活动来思 考。户外活动自然产生两个分支。第一个是户外运动，人们 为了锻炼身体、 强健体魄而进行户外运动； 第二个就是旅行， 体验大自然，“世界这么大，我想去看看”是绝大部分人都

4、 会有的需求。所以我们的新战略就应该围绕用户的户外活动 来架构一一除了原来的户外用品，我们要向大体育产业和户 外及旅行服务延伸。当我们更新了思维，从围绕用户、打造户外活动的生态 圈这个战略定位出发后，我们发现，探路者的业务边界打开 了。我们可以做、需要做很多事情。我们应该把线上线下深 度融合、无缝连接，把线上的社群、交易、信息、服务和线 下的现场活动、赛事、教育、购买等等有机结合在一起。所 以我们陆续进行了相关多元化并购或者投资。例如我们收购 了户外活动网站绿野网、专注于极地旅行的极之美、新加坡 在线旅游 Asiatravel 、做旅游 O2O 的易游天下，投资了户外 文化传播公司、青少年户外

5、生存技能和应急知识教育的露营 地等等。我们把这些不同的业务单元纳入到户外活动战略拼 图中。随着这些业务的成长，我们就能逐步建立户外活动生 态圈。因为这个生态圈有不同业务单元之间的协同效应，有 企业与顾客之间的持续互动，有顾客的参与，以及顾客之间 的相互激励，因此具有强大的生命力。我对户外活动生态圈的繁荣非常有信心。因为从行业 看，户外活动市场爆发的经济基础正在夯实。户外运动不同 项目切分很细， 以国外的发展经验来看， 在不同的人均 GDP 阶段，不同的户外活动项目有不同的爆发期。 人均 GDP 5000 美元以上户外产业才可能形成， 5000 美元左右是越野、 登山、 垂钓、摄影高增长阶段，

6、6000 美元左右时是露营、自行车运 动爆发期， 8000 美元左右是皮划艇、攀岩， 1 万美元以上则 是生态观察、山野滑雪。中国人均 GDP 在 2012 年是 6076 美元， 2013 年是 6629 美元， 2014 年达到 7485 美元，正进 入户外运动市场的全面爆发阶段。探路者原本就擅长做不同运动项目细分人群的垂直市 场。比如钓鱼，看上去是个不起眼的运动，但有两千万到三 千万的人群。那么做好这个顾客群体的服务，也有很大的市 场空间。钓鱼的人需要一双钓鱼鞋，因为钓鱼的地方可能地 比较湿滑，钓鱼鞋需要止滑性很好，但对耐磨要求不高，而 耐磨和止滑性有矛盾。而且钓鱼要长时间坐那儿，要保持

7、鞋 的透气度，还要防水，天气冷和天气热要求又不一样。深入 到钓鱼领域后，你会发现在钓鱼领域里面没有一款真正的钓 鱼鞋。滑雪的鞋、跑步的鞋不一样，不同地形、地貌、温度、 海拔情况下户外装备都有大量的区分。我们可以进入细分领 域定向研发、定向生产、定向垂直销售。在一个生态系统中，如果我们把装备和户外产品当做服 务内容来看待，就会有新的视角和创新。每个细分运动项目 都有独特的形态，需要大量的服务如专业指导、赛事组织、 活动、交流等等。我们基于服务来推荐装备，帮助用户做到 不遗漏，而且由专家、领队或者专业人士进行筛选。这样，从多元化的业务链条，到垂直细分市场的深度挖 掘，围绕用户户外运动的整个生态链条

8、，形成一个完整的闭 环，这在逻辑上肯定是成立的。在具体的生态圈战略落实过程中，一些操作细节我们会 不断修正调整。例如在收购参股公司过程中，我的心得是团 队力量要足够；如果团队力量不足，控股会风险更大。所以 我们现在采取的办法是，先参股，然后观察。先进去之后帮 助参股企业成长，在团队、业务形态、商业模式都相对成熟 以后，我们再去控股。为了生态，变革组织 为了实现企业的升级战略，必须有相配套的组织转型升 级，这是相辅相成的。我们之前是传统的金字塔式组织结构。金字塔式组织结 构在信息化时代是很僵化、缺乏活力和创造力的。对金字塔 式组织的弊端，我已经思考了好几年。举个现实的例子。 比如我们要做一个特卖

9、会， 因此要租赁一些道具。 按照流程， 我们的区域经理进行申请， 然后由总部审批。 如果短期租赁， 比如七天，一天 2000 元，那么按天的计价方式来租赁就是 合理的。但是如果特卖会延长超过 40 天，还是按天的计价 方式来租赁就很恐怖了，花费要超过 8 万元。如果租赁道具 的是一个创业者，他一定会心疼这笔钱，进行谈判，按照长 期租赁的价格来租用这些道具。但是我们的区域经理不是创 业者，他的申请是经过审批的，审计没有任何问题，他也没 有违规拿回扣，对他来说，公司花多花少跟他关系不大，那 何必那么辛苦去操心成本开销呢？钱就这样花出去了。在金 字塔式的组织结构里，类似这种经营管理细节，总裁是想不

10、到的。最后审计部门发现，公司一年有 100 多万就浪费在这 种小细节上。但是这种漏洞通过监督审计来防范，是防不胜 防的。但是，如果这个区域经理是个创业者，是个合伙人呢？ 对创业者来说，这笔钱是自己的钱，他能不去操这个心吗？ 心态不同，结果一定不同。在金字塔式管理模式下，不可能会有所谓的生态圈一一 只有一个脑袋思考，一个人发布命令，那绝对没有生态，生 态是万物的相互联结共生，融合进化，形成一个自我循环的 系统。所以我们一定要进行组织变革。变革最重要的目标是让 每个业务单元都有充分面向市场的竞争能力，有自主权，有 热情，愿意去参与，愿意去奋斗，形成每个人合伙成长的局 面。合伙成长，从激励机制上说就

11、是给创业者平台，让他们 可以参股、分红，形成面向市场的自组织管理单元。我们从 内外两个方面来着手组织变革。一方面，对外进行参股或者 并购，参股或者并购而来的业务单元本身比较独立，建立有 活力的机制就相对简单；另一方面，我们正在进行内部的组 织改造，从总裁一个人在最上面的金字塔式结构，变成了事 业部制，三大事业部独立核算。在未来，组织要变成更小更 具活力的业务单元、 利润中心， 充分地公司化和内部市场化。 例如五个店可能变成一个小公司，一个大区也可能是一个公司，一个事业部也可能是一个公司，这些小公司的员工都是 这个公司的合伙人，那这些小单元就被激活了。 激活各种主体形成生态圈的力量是非常强大的。

12、举个简 单的例子。2009 年之前我们还排斥电商， 因为冲击线下业务。 2009 年之后，我们想明白了，电商我们不做别人就做了，用户行 为方式改变了，我们必须跟着改变，我们坚持自己的想法是 没有意义的。 于是我们就自己做电商， 经销商还是线下发展， 然后经销商利益受损，矛盾就产生了。 2011 年以后，我们鼓 励共建电商，经销商也做电商，结果有些经销商的电商业务 发展得很好。电商发展得非常快，现在我们电商销售占到总 销售额的 30%以上，预计很快会占到 50%左右。类似这样的事情，提出了一个“人心”的问题，怎么样 让每个人在面对问题面对决策的时候，心和公司往一处想， 力往一个方向使。从根本上说

13、，通过生态圈战略和相应的组 织内部市场化，让每个单元主动地自发地去做事，我觉得这 是一个深刻的变化，将可以解决人心所向的难题。为组织能力，架朵“云” 激活小单元的内在活力，当然也不能完全靠小组织的自 我创新，更要有强大的支持平台。在过去几年里，探路者做 了很多内部信息化的工作，但信息化主要是为了提升整体运 营效率。为了适应新战略和组织变革，我们正进一步致力于 架构一个“云” 。这个云将通过大数据管理进行实时的商业 分析，综合应用企业资源，提升管理效能，为创业企业提供 数据支持、客户服务、 HR 、合并推广、支付、物流等多项服 务，并倡导无边界协作，为员工、客户、合作伙伴甚至用户 打开创新大门。

14、在这个云上，通过流程和系统的梳理、固化、改进，可 以随时发生各种创意的碰撞，让创新变成日常的工作。各个 业务单元，都是一个个大大小小的节点。云端会把这些节点 的功能固化下来，形成各种模块，经过重组、重新固化下来 的节点已经和以前的店、区域公司完全不同，而是一个个小 型创新公司，有类似创业者的激励或者分红；而整体管理体 系也变得智能化。比如，以后我们的店铺不再是以前的店铺只摆户外用品，而是一个体验馆，提供综合、全方位的赛事宣传、产 品和旅游服务销售、活动推荐甚至专业指导等等，店长成为 系统中一个重要的节点。而各个子公司或者大区，是相对复 杂的体系。再比如，以前公司的整个供应链，可能由负责供应链的 副总，最多加一个工程设计总监，拍板一切事情这种决策模式事实上竞争力不够，因为判断那么多工程，一个副总 是判断不过来的。那么内部核算小组化以后，一个独立核算 单位可能会有两三个采购小组，小组的接单量和所在公司